Проблемы делегирования

1. Нежелание руководителя

2. Нежелание подчиненных

заблуждение "Я это сделаю лучше"; отсутствие способности руководить и неумение распределять работу между подчиненными; отсутствие доверия к подчиненным; боязнь риска и опасение того, что делегирование задания может породить проблемы, за которые придется отвечать; отсутствие системы контроля и обратной связи для предупреждения руководителя о возможных проблемах.

подчиненный считает более удобным спросить руководителя что делать, чем самому решать проблему; подчиненный боится критики за совершенные ошибки; у подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для выполнения задания; у подчиненного больше работы, чем он может сделать, или он считает, что это так; у подчиненного отсутствует уверенность в своих силах; подчиненному не предлагается каких-либо стимулов дополнительной ответственности.

Централизация общих видов деятельности и создание общих служб. В состав организации обычно входят несколько подразделений. Теоретически руководителю каждого подразделения можно поручить наем персонала, способного выполнить все возможные виды работ в подразделении. Можно было бы нанять собственного специалиста по кадрам, инструкторов, бухгалтера, юриста, специалиста по компьютерам, маши­нистку и обеспечить их всем необходимым оборудованием. Однако ряд работ являются общими для многих подразделений, и они могут быть централизованы. Это значит, что руководитель посылает все юридические вопросы юридическому отделу организации, а все печатные работы - машинописному бюро. Таким образом, специалистов (и оборудование) собирают в одном месте, чтобы не "распылять" их по всей организации.

Существует несколько теоретических преимуществ в централизации подобных общих служб:

• более высокая квалификация за счет взаимного обогащения идеями внутри коллектива специалистов;

• экономия за счет укрупнения, особенно это касается оборудования;

• более равномерный уровень обслуживания и помощи в пределах организации;

• лучшие перспективы роста, так как специалисты сталкиваются с более разнообразными задачами и могут расти вверх по иерархии внутри своего подразделения или в иной организации.

Однако, как всегда это бывает в случае структурных дилемм, надо чем-то платить за эти потенциальные преимущества:

• медлительность: возможно, будет потрачено больше времени на достижение цели с помощью центрального машинописного бюро или центра обучения, которые выполняют несколько конкурирующих между собой заказов; лучше бы иметь своего собственного специалиста, загружаемого работой только от Вас;

• незаинтересованность: так как "централизованный" персонал будет заинтересован в своих перспективах, то он будет менее внимательным к обстоятельствам отдельного подразделения и его вклад может быть менее целенаправленным, чем у лица, работающего "внутри".

Очевидно, что недостатки централизованного подхода являются преимуществами децентрализованного подхода и наоборот. Централизованные структуры уменьшают стоимость и излишки мощностей, могут предоставить возможности для продвижения персонала вверх и обеспечить хороший уровень обслуживания в пределах организации. Но децентрализация предоставляет быстрое и более соответствующее местным условиям обслуживание, которое при необходимости предоставляется по первому требованию.

И здесь нет легкого решения. Это просто другая дилемма. Многие организации пытаются достичь компромисса за счет создания центрального подразделения, подчиненные и оборудование которого откомандировываются в различные подразделения. Это порождает, к сожалению, другую дилемму - по отношению к единоначалию. Перед кем ответственны эти специалисты: перед руководством своего головного подразделения, перед руководством подразделения, к которому они прикомандированы, или (тем или иным способом) перед обоими? А если Вы попытаетесь решить дилемму путем передачи части специалистов и оборудования в центральное подчинение, но в то же время позволяя руководителям подразделений нанимать своих собственных, то Вы столкнетесь с другой проблемой: как обеспечить полную согласованность работы, выполняемой специалистом в подразделении, с тем, что выполняется централизованным путем.