19 Эволюционный путь виолента. Станоление виолента

Виолентная стратегия конкуренции – стратегия конкурента, состоящая в максимизации объемов выпуска и технического оснащения производства. Производство крупносерийное или массовое, товары относительно дешевы и добротны. Предприятия–виоленты принято делить на три основные разновидности: «львы», «слоны», «бегемоты».

В своем развитии обычно проходят три стадии:

1. Львы – первая стадия в развитии. Предприятия быстро растет, благодаря рыночному успеху основной продукции с узкой номенклатурой. Как правило, возглавляет технический прогресс в своей отрасли.

2. Слоны – вторая стадия развития, при которой размеры становятся наибольшими. Стабильность всех показателей. Развивается диверсификация производства, стремление к захвату новых рынков. Наибольшие затраты на рекламные компании и на оснащение массового производства. Приобретение лицензий, организация новых производств. Основные доходы от инноваций получает именно слон, приобретая интеллектуальную собственность у других предприятий.

3. Бегемоты – финишная стадия развития виолента. Развитие приостанавливается. Множится бюрократический аппарат, становясь неуправляемым. Накапливается технологическое отставание, распыление средств по многим направлениям.

Виоленты производят основную часть продукции всей промышленности, хотя их число составляет не более 2% от всех предприятий. Их обвиняют в бюрократии, инерционности, равнодушию к потребителю и т.п.

Становление виолента

Опыт массового появления крупных предприятий в ряде отраслей около ве-ка назад; формирование большой индустрии в новых индустриальных стра-нах (Ех: электротехнической, электронной и автомобильной пром-ти Юж-ной Кореи); наконец, появление крупных пред-й в новейших отраслях (компьютерной, биотехнологической), - словом, весь опыт истории и со-временности свидетельствует, что возникновение виолента возможно толь-ко на базе крупномасштабных инвестиций.

Три направления инвестиций

Чендлер показал:

1)создание крупного пр-ва

2)создание общенациональной (а затем и интернациональной) сбытовой и маркетинговой сети

3)создание дееспособного управленческого аппарата.

Виолент не может ориентироваться на местный или на случайный спрос( а также на случайных оптовиков посредников или обезличенный механизм товарных бирж). Только густая сбытовая сеть, раскинутая по всей стране или миру, способна собрать мощный и устойчивый поток спроса. Виолент должен создавать собств-ую сбытовую сеть. Т.е. либо принадлежащую ему самому, либо состоящую из связанных с ним договорными отношениями дилеров.

Не меньшее значение имеют инвестиции в создание управленческого аппа-рата. На мелкой фирме все задачи управления – от выработки общей стра-тегии до текущего контроля за исполнителями – решает лично предприни-матель. Крупная компания, где эти задачи ложатся на сотни, если не на ты-сячи разных людей, постоянно стоит перед угрозой потери управляемости. Поэтому она остро нуждается в создании эф-но действующей иерархии ме-неджеров. И должна вложить в эту сферу крупные инвестиции, к-ые обес-печат материальную и моральную мотивацию менеджеров, их подготовку, внутрифирменный обмен информацией и многое другое.

Компании, к-ой удается первой в своей отрасли решить все 3 инвестицион-ные задачи, надолго приобретает своеобразную форму в борьбе с конкурен-тами – «преимущество первого хода».

Крупные расходы на НИОКР – неотъемлемая черта виолентов всех разновидностей.