- •Раздел 7. Основы организационного поведения
- •Тема 7.1. Сущность и модели организационного поведения и организационного дизайна (проектирования). Подходы к анализу поведения в организации
- •Тема 7.2. Методы исследования поведения в организации. Показатели анализа и оценки поведения в организации.
- •Тема 7.3. Управление поведением работников и групп в коллективе. Социально-демографические особенности работников и показатели эффективности.
- •Тема 7.4. Культура организации. Менталитет различных стран и его влияние на поведение в организации.
Раздел 7. Основы организационного поведения
Тема 7.1. Сущность и модели организационного поведения и организационного дизайна (проектирования). Подходы к анализу поведения в организации
Принципы построения модели организационного поведения: основы организационного дизайна (проектирования)
Сущность организационного поведения (ОП). Поле организационного поведения. Научные основы ОП. Основополагающие концепции ОП.
Базисные теоретические подходы в ОП. Подход, ориентированный на человеческий капитал (поддерживающий). Ситуационный подход. Подход, ориентированный на результат. Системный подход. Отличительные особенности каждого из них.
Принципы построения модели организационного поведения: основы организационного дизайна (проектирования)
Процесс формирования или изменения модели организационного поведения (ОП) называется процессом организационного проектирования. Для того чтобы построить действенную, логичную во всех своих подсистемах и понятную работникам организации модель ОП, необходимо следовать если не всем, то хотя бы самым существенным принципам организационного проектирования, представленным ниже.
Наиболее важными принципами можно считать следующие: оптимальное соотношение управленческих ориентаций, экономичность, перспективность, комплексность, оперативность, простота, согласованность, системность, прозрачность и комфортность.
Группа принципов, определяющих направление развития модели ОП, позволяет внедрить в нее элементы саморазвития и подстройки, что обеспечивает адаптивность и возможность эволюционной трансформации модели ОП в частности и организации в целом.
Оптимальность соотношения интра- и инфрафункций ОП. Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию модели ОП (интрафункции), и функциями ОП (инфрафункции), т. е. направленность системы на задание или людей.
Оптимальность соотношения управленческих ориентаций. Диктует необходимость опережения функций, ориентированных на развитие человеческого капитала по сравнению с функциями, направленными на стабильное развитие производства.
Потенциальные имитации. Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы должен уметь имитировать функции вышестоящего и нижестоящего сотрудников, а также одного-двух работников своего уровня.
Экономичность. Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы ОП, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства.
В случае если после проведения мероприятий по совершенствованию системы ОП увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.
Прогрессивность. Соответствие модели ОП передовым зарубежным и отечественным аналогам.
Перспективность. При формировании модели ОП следует учитывать перспективы развития организации.
Комплексность. При формировании модели ОП необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления организации.
Оперативность. Своевременное принятие решений по вопросам анализа и совершенствования модели ОП, предупреждающих или активно устраняющих отклонения.
Оптимальность. Многовариантная проработка предложений по формированию модели ОП и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.
Простота. Чем проще модель ОП, тем лучше она работает. Безусловно, исключается упрощение системы в ущерб производству.
Иерархичность. В любых вертикальных разрезах модель ОП должна обеспечивать иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации вниз (дезагрегирование, детализация) и вверх (агрегирование) по системе управления.
Автономность. В любых горизонтальных и вертикальных разрезах модель ОП должна обеспечивать рациональную автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.
Согласованность. Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями модели ОП по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.
Устойчивость. Для обеспечения устойчивого функционирования модели ОП необходимо предусматривать специальные
локальные регуляторы", которые при отклонении от задании цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию модели ОП.
Системность.
Прозрачность. Модель ОП должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых "несущих конструкциях" (этапы, фазы, функции) для различных по экономическому содержанию процессов управления ОП.
Комфортность. Модель ОП должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком.
Принципы, определяющие направления развития модели ОП:
Концентрация. Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы.
Специализация. Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих).
Параллельность. Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления.
Адаптивность (гибкость). Означает приспособляемость модели ОП к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.
Преемственность. Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление и плавное изменение.
Непрерывность. Отсутствие перерывов в работе системы ОП дает эффект запоминания и обучения.
Прямоточность. Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения.
Сущность организационного поведения
Организационное поведение — это наука о поведении людей и групп в организациях, формировании поведенческих моделей и инструментах управления указанными предметными областями.
Основная практическая цель ОП как науки — определить пути повышения эффективности трудовой деятельности человека как в индивидуальном режиме, так и в коллективном. Основная научная управленческая школа ОП является эмпирической. В рамках этой школы тщательно изучается ситуационный опыт большого числа организаций, с тем чтобы пополнить не только теоретические знания, но и совокупность моделей ОП.
ОП является отраслью знаний, интегрирующей следующие основные специализированные дисциплины:
общий менеджмент;
стратегический менеджмент;
теорию организаций;
психологию и социологию индивидов и групп;
динамику малых групп;
коммуникативный менеджмент;
психологию и социологию межгрупповых взаимоотношений;
кратологию;
теорию принятия решений и другие дисциплины.
Цели ОП как науки:
систематизированное описание поведения людей в различных ситуациях, возникающих при осуществлении трудовой деятельности;
объективное (насколько возможно) объяснение причин поступков индивидов и групп в определенных условиях;
предсказание поведения работника в будущем;
овладение навыками управления поведением людей при выполнении работы и их совершенствование.
Поскольку руководитель несет максимальную ответственность за результаты выполнения рабочих заданий, то возможность обоснованного воздействия на поведение работников и деятельность команд, имеющего предсказуемый результат, для него жизненно важна. Управление людьми в организации определяет не только ее общую эффективность как системы, но и ее существование. Поэтому управление поведением с предсказуемым результатом является именно вопросом жизни и смерти системы. Об этом писали и практики (Якокка, Морита и др.), и теоретики (Шумпетер, Беккер, Друкер и др.). Чтобы разделить эту ответственность со всем коллективом, необходимо построить определенную модель ОП.
Высказываются опасения, что инструменты ОП могут быть использованы для ограничения свободы сотрудников организаций и ущемления их прав. Да, такой сценарий развития событий возможен. Но посмотрим на него с точки зрения руководителя.
Во-первых, руководитель всегда выполняет две функции: обеспечивает, с одной стороны, существование и развитие бизнеса, а с другой — стабильное функционирование организации как системы. Эти цели в каждый момент требуют различных инструментов, даже принадлежащих принципиально разным, полярным моделям ОП. Следовательно, обязательно должны существовать внутриорганизационные рамки и законы, ограничивающие существование людей и групп в организации.
Во-вторых, существует внешняя среда, в которой на организацию действуют как созидательные, так и разрушительные силы. Это также определяет рамки, законы и порядок внутреннего существования.
В-третьих, координация усилий различных людей и групп неизбежно ведет к стандартизации определенных моделей существования ради получения необходимого результата в определенные сроки.
Таким образом, ограничения индивидуальной и групповой свободы в организациях неизбежны. Они должны быть эффективными, чтобы обеспечить основы существования организации. Полная свобода — это анархия.
Если рассматривать инициативу как проявление свободы, то она эффективна только при осознании работником себя как части единой системы и понимании того, какой путь позволит достичь общей цели. В противном случае инициатива ведет к развитию местнических интересов и дестабилизации организации. Помимо этого существуют виды работ, при выполнении которых инициатива фактически не предусмотрена характером труда (конвейер, массовое производство и др.), кроме определенных случаев (тяжелая, монотонная или ритмичная рутинная работа), когда свобода выражается в возможности внесения и реализации рационализаторских предложений по орга- t низации труда.
В кризисной ситуации свобода людей в организации находится под жестким контролем группы, отвечающей за выход из кризиса (аналогично тому, как действия больного контролируются врачом).
Действительно серьезная опасность применения всего обширного диапазона инструментов, созданных ОП, кроется в использовании психологических инструментов влияния и изменения поведения (например, манипулирование), которые могут оказывать угнетающее воздействие на психику людей. Поэтому в предлагаемой в пособии системе моделей ОП введен моральный императив, без которого она не функционирует. Руководитель, применяющий ненадлежащие модели ОП, несет моральную ответственность за совершаемые действия, в частности за возможный отрицательный для организации результат в общем.
Следует помнить о том, что ОП — инструмент получения взаимной выгоды людей и организаций.
Поле организационного поведения
Поле (сфера действия) организационного поведения формируется в процессе взаимодействия четырех факторов — людей, организационных структур, технологии и внешней среды, в которой функционирует данная организация.
Взаимосвязь между ними такова:
1. Выполнение работ сотрудниками организации предполагает координацию их усилий, а значит, должны быть определены рамки и правила координации, формы власти и способы
влияния, т.е. должна быть создана определенная структура формальных отношений.
В трудовом процессе работниками используется производственное оборудование (имущество организации), в рабочем процессе взаимодействуют люди, организационные структуры и технологии.
Вся организация как система и, следовательно, каждый ее элемент (люди, технология, организационные структуры) подвержены влиянию внешней среды.
В свою очередь, при производстве товаров и услуг для открытого рынка каждый элемент системы в отдельности и вся организация в целом вызывают изменения внешней среды.
Рассмотрим вышеназванные факторы более подробно.
Люди. Внутренней социальной системой организации являются люди и группы (большие и малые, формальные и неформальные). Люди (сотрудники, работники) — это думающие, чувствующие индивиды, деятельность которых направлена на достижение поставленных перед организацией целей постольку, поскольку их собственные цели совпадают с организационными. Если расхождение в целях велико, то направить деятельность людей в русло достижения целей организации может только модель ОП (поле).
"Мы должны помнить, что организации существуют, чтобы служить людям, и никак не наоборот", — писали Ньюст- ром и Дейвис [82]. Однако в современных условиях развития общества не следует преувеличивать роль индивида, иначе организация будет служить не всем ее людям, а только группе собственников.
Как и в любой дуалистической системе, в паре "организация — человек" каждая сторона существует для другой, но только вместе они создают возможность развития и получения значимого результата с помощью синергетического эффекта.
Например, свободный ученый может написать книгу о своих Уникальных исследованиях. Но только организация способна Дать ход его разработкам на пути "идея — товар". Поэтому всегда ценен коллективный результат. Что смог бы Нобель, если бы был один? Чем была бы сейчас корпорация "Дженерал моторе" без Якокки?
Основная характеристика людей в организации — степень их индивидуальной ответственности за конечный результат организации и творчества на каждом рабочем месте в организации Именно этим качественным показателем определяется историческое отношение к работникам, которое легко проследить по терминологии:
"рабочие руки" — рабочая сила, тягловый скот (самое низкое общественное положение); оплата — по степени тяжести труда, доверие со стороны управляющих почти отсутствует;
"трудовые ресурсы" — рабочая сила с определенной степенью инициативы и осмысленности труда, оплата — по времени, степень доверия — в рамках должностных инструкций, развитые административные рычаги воздействия;
"кадры" — полностью подчиненные организации работники без личных целей (или с единственной целью — служить организации), ответственность за общий результат не предусмотрена, инициатива не поощряется, управление — авторитаризм;
"персонал" — работники (нанятые), отвечающие за результат труда на конкретном рабочем месте; инициатива поощряется, методы управления — экономические;
"человеческие ресурсы" — люди с имеющимися на данный момент знаниями и навыками, готовые нести ответственность за результат труда на конкретном рабочем месте и в рамках малой группы; методы управления — социально-экономические, делегирование полномочий и ответственности в сочетании с контролем выполнения работы;
"человеческий капитал" — люди как система имеющихся и потенциальных особенностей (тип темперамента, эмоции, мотивация, ценности, идеи и др.), знаний и навыков (включая способность обучаться и изменяться), отвечающие за конечный результат деятельности организации, осознающие себя как важную ее часть, способные поступиться своими целями ради организационных; методы управления — психологические. Возможно участие работников как партнеров-собственников в управлении компанией и ее капитале.
Научные основы организационного поведения
ОП имеет междисциплинарный характер [20, 31, 82]. Оно объединяет:
общий и стратегический менеджмент;
теорию организаций;
поведенческие (бихевиористские) науки (систематизированные знания о характере и причинах поступков людей): психологию, социологию, имиджеологию и др.;
экономическую теорию;
экономико-математические методы, кибернетику (из которых заимствуются любые, способствующие улучшению взаимоотношений между людьми и организациями идеи).
ОП — системная наука, опирающаяся на результаты исследований и концептуальные разработки.
Теории ОП предлагают объяснения образа мыслей, чувств и причин поступков людей. В общем они выявляют сущностные переменные, на их основе выдвигают гипотезы, справедливость которых проверяется в ходе экспериментов. Хорошая теория обязательно находит практическое применение, ибо она вытекает из практики, имеет дело с важными элементами человеческого поведения и вносит вклад в нее путем изменения мышления и поступков.
Выхолощенные абстрактные или чересчур общие (стандартные) теории в поведенческих науках неэффективны. Они должны быть обязательно "привязаны" к данному моменту времени, определенной организации и конкретным людям.
Исследование — это процесс сбора и интерпретации данных, которые подтверждают или опровергают научные гипотезы, но в целом развивают науку. Методы исследования ОП различны (изучение конкретных ситуаций, полевые или лабораторные эксперименты). Исследования должны быть непрерывным процессом, чтобы постоянно расширять и проверять теоретическую информацию о поведении человека при осуществлении им трудовой деятельности.
Заметим, что изолированные от практики исследования или умозрительные теории не имеют практического значения. Их можно использовать для пополнения и систематизации знаний или как базисные принципы поведения в реальных жизненных ситуациях.
Практика ОП — сознательное применение концептуальных моделей и результатов исследований в организации с целью повышения эффективности качественных и количественных показателей деятельности людей и организации в целом.
Следует отметить особую роль обратной связи (от практики к теории), которая позволяет корректировать параметры различных теоретических моделей ОП. Организации служат местом проведения исследований и предопределяют их тематику.
Особенность ОП — постоянно возрастающая популярность исследований, в том числе теоретических, у практиков-руководителей. Разработки в области ОП развивают управленческие личностные качества, являются источником новых идей, повышают эффективность личных моделей управления.
Основополагающие концепции организационного поведения
Все общественные и естественные науки опираются на философский фундамент базисных концепций.
Несмотря на многообразие и гибкость вариантов человеческого поведения, на их кажущуюся непредсказуемость, возможна разработка определенных концепций поведения людей. ОП основывается на ряде базисных идей о природе человека и организации.
Базисные концепции ОП таковы:
Человеческая природа Природа организации
Индивидуальные особенности Социальные системы
Восприятие Общность интересов
Целостность личности Этические принципы
Мотивированное поведение Иерархия
Стремление к соучастию Стремление к конкурированию
Ценность личности Ценность общности
Базисные теоретические подходы в организационном поведении
В ОП, как и в других науках, с течением времени и развитием научной мысли сложилось несколько подходов к предмету изучения. Они смыкаются с подходами, рассматриваемыми в теории общего и стратегического менеджмента, но полностью не повторяют их. Краткое обобщение подходов содержится в табл. 7.1
Таблица 7.1
Основные теоретические подходы, на которых основывается ОП
Подход |
Содержание |
Ориентированный на человеческий капитал (поддерживающий) |
Поддерживаются рост и развитие работника |
Ситуационный |
Для достижения нужного результата при различных обстоятельствах акцент делается на различных аспектах поведения |
Ориентированный на результат |
Программы ОП оцениваются по их результатам |
Системный |
Все части организационного взаимодействия увязаны в систему |
Подход, ориентированный на человеческий капитал,
предполагает:
анализ личностного потенциала роста и развития людей;
достижение ими все более высоких уровней компетенции, творческой активности и ответственности, поскольку человек — основной ресурс организации и общества;
обеспечение со стороны руководства возможностей для совершенствования знаний и навыков работников, повышения их ответственности за общий результат, создания атмосферы, благоприятствующей увеличению индивидуального вклада в достижение целей организации;
предоставление людям возможностей для самореализации непосредственно в организации (а не только на садовом участке или корте);
переключение внимания руководителя или управляющего с контроля над работниками (тип "X") на активную поддержку их роста и показателей работы (тип "Z");
повышение (благодаря вышеназванным мерам) производительности труда и качества получаемого результата, а также роста степени удовлетворения трудом.
По существу, ориентация на человеческий капитал означает, что гармонично развитые, руководствующиеся высокими моральными принципами личности при выполнении рабочих заданий достигают самых высоких результатов. Как утверждает старинная пословица: "Дайте человеку рыбу, и вы обеспечите его пищей на один день. Научите человека ловить рыбу, и вы обеспечите ему пропитание на всю жизнь".
Ситуационный подход.
Традиционное управление опирается на следующие принципы:
1) обеспечение единственно верного метода руководства;
правильные цели;
распределение властных полномочий (в основном ответственности без власти);
универсальный характер рабочих заданий для организаций всех типов и любых возможных ситуаций.
Теория допускала некоторые исключения из правил, но базисные концепции не подвергались сомнению. В частности, было распространено мнение о том, что независимо от складывающихся обстоятельств руководство, ориентированное на работника, существенно предпочтительнее менеджмента, ориентированного на решение задач.
В настоящее время большинство ученых считают, что традиционные теории преуменьшали или не могли учесть сложность реальных управленческих ситуаций, скорость и степень изменения внешней и внутренней среды организации. Появился ситуационный подход к ОП, утверждающий, что достижение высокой эффективности в различных ситуациях требует специфических образцов поведения.
Отличительные черты подхода:
тщательный анализ ситуации позволяет идентифицировать ее значимые факторы и определить наиболее эффективные при данных обстоятельствах методы ОП;
выводы анализа (а не концепция) становятся основой принимаемых решений;
руководство отказывается от универсальных предположений относительно поведения сотрудников;
использование знаний и инструментария расширенного круга научных дисциплин, системность и ориентация на исследования;
апробация и практическое применение всех имеющихся знаний о поведении людей в организациях;
необходимость накопления статистических данных о раз- решении ситуаций, так как они редко повторяются (объемная исходная информационная база порождает множество типов разрешения ситуаций), что требует значительного времени для освоения инструментария дисциплины. Можно сказать, что обучение длится постоянно;
подход требует развития определенных навыков.
Подход, ориентированный на результат.
Каждая организация стремится к достижению определенных (заданных) результатов.
Этот постулат может быть положен и в основу ОП. Результатом должно быть не просто поглощение (освоение) работниками капиталов организации (труд, измеряемый временными показателями), а определенный эффект от их действий, видимый и измеримый количественно и / или качественно. Результат (эффект) может быть экономическим, поведенческим, социальным и другим, но он должен быть обязательно, так как в бизнесе недопустимы бесцельные, неизмеримые, безрезультатные действия. Он может быть и отрицательным, но не нулевым.
Примерами поведенческих и психологических результатов деятельности организации можно считать повышение удовлетворенности сотрудников результатами труда до определенного уровня (измеряется экспертными оценками), их личностное развитие (до определенной категории), снижение количества конфликтов, уменьшение случаев заболеваний от перегрузки и др.
Результаты могут быть количественные и качественные. Количественные показатели, являющиеся отражением затраченных усилий и ресурсов, создают материальную (овеществленную) базу для дальнейшего развития организации. Качественные результаты формируют и регенерируют потенциал организации, ее будущие конкурентные преимущества.
Для современной модели бизнеса характерен акцент на качественные результаты деятельности организации, но не в ущерб количественным. Это выражается в системе комплексного управления качеством (TQM), направленной на повышение качества продукции компаний, их взаимодействий с внешней средой, параметров внутренней среды.
При ориентации на качественный результат крайне важны способности работника, позволяющие ему автономно выполнять задания с полной ответственностью, без излишнего напряжения и износа (физическое переутомление, нервные срывы, потеря удовлетворения от труда и др.).
Принято считать, что способности сотрудника представляют собой продукт взаимодействия знаний, умения их собирать и обрабатывать, а также умения их применять в нужном месте, в нужное время и в нужной мере. Сюда можно добавить также умение предвидеть последствия применения знаний и нести полную ответственность за свои действия. Японский менеджмент свел всю формулу к короткому понятию обучаемости.
Развитие и регресс способностей человека зависят от деятельности, т. е. от постоянного их применения в рамках профессии. Та деятельность, параметры которой требуют определенных способностей, будет развивать их, тогда как ненужные способности она будет угнетать. Поэтому принятый в немецком менеджменте подход точного найма работников по принципу психологического соответствия особенностей человека особенностям работы позволяет подобрать и развить каждого работника согласно целям организации.
Помимо способностей человека результат его деятельности определяется и его мотивацией. Причем при определенных условиях мотивация может иметь даже большее значение, нежели способности. Трудолюбие иногда бывает продуктивнее таланта.
Таким образом мы подошли к пониманию мультиплексного, или синергетического, эффекта трудовой деятельности: качественный результат труда рождается из добровольного активного (мотивация) применения способностей человека (потенциал) в определенной области его профессиональной (знания, навыки, смекалка, т. е. способности) и человеческой компетентности (мудрость, чувство времени, места, меры и другие общечеловеческие признаки умного и мудрого человека) в каждой ситуации, с которой он сталкивается во время работы в организации, с учетом возможностей, ограничений и целей организации.
При этом ответственность такого человека гораздо выше, чем у простого исполнителя. Выше и уровень риска принятия неэффективных решений, которые могут привести к ощутимым (масштабным) отрицательным последствиям. Поэтому и мотивация, и способности должны быть на очень высоком уровне, что характерно не для всех групп занятых. Людей, которым не свойствен синергетический эффект, работа, его содержащая, пугает и отталкивает, они отказываются от делегирования полномочий и роста дохода.
Однако следует отметить, что синергетический эффект бывает не только положительным (при эффективных исходных составляющих), но и отрицательным (при наличии у них изъянов).
Системный подход
к организации требует рассматривать ее как комплекс взаимодействующих элементов. Принимая решения, необходимо оценивать их долгосрочные последствия для всех элементов организации и системы в целом.
Таким образом, системный поход предполагает целостный взгляд на субъект управления. Целостное (холистическое) ОП трактует взаимоотношения "личность — организация" на уровне личности в целом, группы в целом, организации в целом и социальной системы в целом.
Отличительные особенности подхода:
стремление к учету максимального числа факторов, влияющих на поведение людей;
наличие синергетического эффекта;
анализ проблем в рамках целостной, определяющей поведение людей ситуации, а не изолированного события или проблемы;
применение системного подхода к каждому человеку в любой организации;
возложение ответственности за результаты применения данного подхода в первую очередь на руководителей, поскольку именно они принимают основные решения, затрагивающие проблемы людей;
поведенческие воздействия на организацию могут иметь как положительные, так и отрицательные долгосрочные последствия. Они намного сильнее влияния количественных изменений, трудно поддаются коррекции и требуют достаточно большого времени на изменения, так как человеческая психика консервативна;
создание такой организационной культуры, в которой находят применение и развиваются способности мотивированных сотрудников, функционируют эффективные команды, организации достигают своих целей, общество получает значимые материальные и духовные результаты.
Оценка возможных результатов воздействия на работника организационных мероприятий, например принятия решения о поощрении творческого труда в организации, предполагает проведение простейшего сравнения "возникающие проблемы — выгоды":
Проблемы |
Выгоды |
Замедление работ Отсутствие на работе без уважительных причин Недовольство других сотрудников, не занятых творческой работой Сортировка заданий Отказ выполнять рутинную работу Циклический характер труда Повышение рискованности и нестандартности решений Их отрыв от системных решений организации и др. |
Нахождение качественно новых решений, позволяющих резко сократить издержки Повышение качества продукции Формирование устойчивых творческих коллективов, способных справиться с любыми заданиями Улучшение морально-психологического климата в организации Рост ценности организации в глазах работников и др. |
Аналогичные системные инструменты используются, в частности, в анализе социальных систем и теории организационной культуры.