30. Компенсационный менеджмент в отраслях бюджетной сферы

31. Экономический аспект компенсационной политики организации

Компенсационная политика организации является документом, используемым при создании внутренних положений, методик и других документов, регулирующих формирование и распределение фондов оплаты труда структурных подразделений организации, а также для принятия оперативных управленческих решений по вопросам вознаграждения сотрудников. К.П. осуществляется в целях стимулирования производственного поведения сотрудников, направленного на достижение целей поставленных перед подразделениями и организацией в целом.

Цели К.П.:

•Привлечение персонала в организацию.

•Сохранение сотрудников в организации.

•Стимулирование производительного поведения.

•Контроль за издержками на рабочую силу

К.П. должна быть:

1. эффективной и простой с точки зрения администрирования

2. соответствовать требованиям законодательства

Утверждает Компенсационную политику организации Генеральный директор.

Элементы К.П.:

1. Базовая оплата – фиксированный оклад или зарплата (годовая, месячная, почасовая)

Прибавки к базовой зарплате:

• основанные на индивидуальных показателях работы;

• премии (единовременные суммы по результатам работы отдельных работников, команды или организации в целом);

• за достижение предварительно поставленных целей;

• комиссия (% от объема продаж);

• за стаж;

• за квалификацию;

• за компетенции;

• сверхурочные, сменная работа, проживание в крупных городах

2. Льготы:

• оплачиваемые основные и дополнительные отпуска;

• оплата временной нетрудоспособности (больничные);

• льготы молодым сотрудникам и женщинам;

• дополнительное медицинское страхование;

• обучение за счет компании;

• питание;

• ссуды;

• выделение автомобилей и водителей.

Факторы зарплаты:

• рыночная ценность данной работы;

• ценность работы на внутреннем рынке труда(официальная и неофициальная оценка) –«липкая зарплата»;

• ценность конкретного работника;

• вклад отдельного работника или команды;

• коллективные соглашения

Структуры оплаты труда

• устанавливают диапазон или шкалы зарплат для сгруппированных видов работ;

• задают рамки для изменения зарплаты;

• определяют основания для перемещения между уровнями.

Критерии эффективности структуры оплаты:

•Управляет внутренними различиями в оплате труда (справедливость)

•Адаптируется к изменению рыночной ситуации

•Обеспечивает свободу вознаграждения за высокие показатели работы

•Дает возможность контроля над выполнением бюджета и политики оплаты

Виды структур оплаты труда

• дифференцированные(20-50 %), укрупненные диапазоны оплаты(50-80-100 %) –тарифные соглашения

• структуры групп должностей–штатное расписание (профессиональные услуги)

• шкала зарплаты(госсектор)

32. Оценка уровня либерализации экономики

33. Устойчивость конкурентного преимущества фирмы

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА (КП) - факторы, определ-щие превосходство над конкурентами, измеряемые экономическими показателями.

Устойчивое конкурентное преимущество (sustainable competitive advantage) – это долгосрочная выгода от осуществления уникальной стратегии, направленной на создание ценности, которая в то же время не применяется ни существующими, ни потенциальными конкурентами, и выгоды от использования которой не могут быть скопированы

Термин УКП был введен Портером, когда он обсуждал основные типы конкурентных стратегий фирмы (лидерство по издержкам и дифференциация).

Источниками УКП являются ресурсы фирмы (технические, финансовые, маркетинговые, человеческие, информационные), уникальное сочетание которых определяет ее корневые компетенции, которые, в свою очередь, являются основой для создания устойчивых конкурентных преимуществ

Срок удержания КП зависит от 3 факторов. 1-й фактор определ-ся тем, каков источник КП. Есть иерархия источников КП с точки зрения их удерживаемости.

КП низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко могут получить и конкуренты. Они могут скопировать эти преимущества, найдя другой источник дешевой рабочей силы или сырья.

КП более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, или тесные связи с клиентами, укрепляемые тем, что менять поставщика клиенту будет накладно) можно удерживать более длительное время. Им присущи определенные особенности.

1) чтобы добиться таких КП, требуются большие навыки и способности – специализированный и более тренированный персонал, соответствующее техническое оснащение, тесные связи с главными клиентами.

2) КП высокого порядка обычно возможны при условии долговременных и интенсивных вложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, зачастую сопряженное с риском, в проведении НИОКР и в маркетинг.

За наиболее долго удерживаемыми КП стоит сочетание крупных капиталовложений с более высоким качеством выполнения деятельности, что придает преимуществам динамичный характер. Постоянные инвестиции в новые технологии, маркетинг, развитие сети фирменного обслуживания по всему миру или в быструю разработку новых товаров еще больше осложняют конкурентам задачу. КП более высокого порядка дольше сохраняются и связаны с более высоким уровнем продуктивности.

КП на основе лишь уровня издержек, как правило, не стойки, как на основе дифференциации. Так, если рабочая сила дешева, можно обойти фирму с гораздо более высокой производительностью труда, в то время как в случае с дифференциацией, чтобы обойти конкурента, нужно, как правило, предлагать такой же набор товаров, если не больший. Кроме того, КП на основе только затрат более уязвимы еще потому, что появление новых товаров или другие формы дифференциации могут уничтожить КП, полученное при производстве старых товаров.

2-я определяющая удерживаемости КП – количество имеющихся у фирм явных источников КП. Если фирма опирается только на какое-либо одно КП (скажем, менее дорогую конструкцию или доступ к более дешевому сырью), конкуренты постараются лишить ее этого КП или найти способ обойти его, выгадав на чем-нибудь другом. Фирмы, долгие годы удерживающие лидерство, стремятся обеспечить себе как можно больше КП во всех звеньях цепочки ценности.

3-я самая важная причина сохранения КП – постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Если лидер, достигнув преимущества, будет почивать на лаврах, практически любое КП со временем будет скопировано конкурентами. Если хочешь сохранить КП, нельзя стоять на месте: фирма должна создавать новые КП с такой же скоростью, с какой конкуренты могут копировать имеющиеся.

Главная задача – неустанно улучшать показатели фирмы, чтобы усилить имеющиеся КП. В конечном счете, для того, чтобы удержать КП, необходимо расширять набор его источников и совершенствовать их, переходить к КП более высокого порядка, которые дольше сохраняются. Именно так поступили японские автомобильные фирмы: первоначально они вышли на зарубежные рынки с недорогими машинами малого класса и достаточно высокого качества, добиваясь успеха за счет дешевой рабочей силы. Но уже тогда, еще имея это КП, японские автостроители начали совершенствовать свою стратегию. Они стали активно вкладывать средства в строительство крупных заводов с современным оснащением и получать выгоду от эффекта масштаба, затем стали обновлять технологию, первыми внедрив систему "точно в срок" и ряд других методов повышения качества и эффективности. Это дало более высокое качество, чем у зарубежных конкурентов, и, как следствие, надежность и удовлетворенность покупателей товаром.

Для удержания позиций фирмам иногда приходится отказываться от имеющихся КП, чтобы добиться новых.. Редкие фирмы вносят значительные КП или меняют стратегию добровольно; большинство делают это по необходимости, и происходит это в основном под давлением снаружи (т.е. внешней среды), а не изнутри.

Руководство компаний, удерживающих КП, всегда находится в несколько тревожном состоянии. Оно остро чувствует угрозу лидирующей позиции своей фирмы извне и предпринимает ответные действия.