3. Сфери організаційних змін

Зміни можуть стосуватися практично будь-якої сфери діяльності організації. Проте більшість змін стосуються організаційної структури і дизайну, технології або пер­соналу.

Зміна організаційної структури. Ця зміна може стосуватися як окремих базових компонентів, так і структури в цілому. Зокрема, компанія може змінити проектування робочих місць або ж модифікувати систему внутрішньої звітності чи розподілу повно­важень. Координаційні механізми також є об'єктом змін. Прикладом зміни органі­заційної структури в цілому є перехід компаній від функційної до матричної системи. Нарешті, організація може змінити якусь складову своєї системи керування персо­налом. наприклад, критерії підбору працівників чи систему оплати праці²¹.

Зміна технології та виробництва. Технологія - це процес трансформування затрат у випуск. Оскільки з'являються щораз нові технологічні інновації, то для бага­тьох організацій технологічні зміни набувають особливого значення. Наприклад, зміни виробничих завдань чи процесів потрібні у разі впровадження нового обладнання чи випуску нової продукції. В галузях промисловості головною причиною зміни техно­логії виробництва є поява нових видів сировини, матеріалів та комплектувальних, які використовують для виробництва кінцевої продукції. Аналогічні зміни можна також впровадити у підприємствах сфери обслуговування²².

Зміни у сфері персоналу. Третя сфера організаційних змін стосується персоналу. Наприклад, організація може ухвалити рішення підвищити професійний рівень робочої сили, що, відповідно, потребує нових навчальних програм і критеріїв відбору, або ж їхній виконавчий рівень завдяки новій системі стимулювання чи навчанню, орієнто­ваному на досягнення високої ефективності роботи. Сприйняття й очікування також звичайно пов'язані з організаційними змінами. Працівники організації можуть вважа­ти, наприклад, що їхня зарплатня і премії не достатньо великі. Однак якщо менедже­ри мають докази того, що фірма платить адекватні зарплатні і має преміальну систе­му, не гіршу, ніж у конкурентів, то вони можуть вжити заходів з метою змінити став­лення працівників. Зміни також можуть стосуватися позицій і системи цінностей пра­цівників. Сьогодні в багатьох організаціях менеджери намагаються не допускати во­рожих стосунків із працівниками.

Реінжиніринг в організаціях

Сьогодні багато організацій пройшли через масивну і складну програму змін, що охоплює організаційну структуру, технології і персонал. Хоча для її визначення вико­ристовують багато термінів, проте найпопулярніший - реінжиніринг. Реінжиніринг - це докорінна перебудова усіх аспектів діяльності для досягнення головних цілей щодо витрат, послуг чи часу²-.

Потреба в реінжинірингу. Чому багато організацій уважають його необхідним? Як уже зазначено, для всіх систем, у тому числі й організацій, характерний певний ступінь ентропії - звичайний процес, що призводить до занепаду системи. Найтиповіше в цьому контексті поводиться організація, яка зберігає, не змінюється відповідно до середовища і починає "проїдати" власний потенціал, щоб вижити. При­кладом такої організації була компанія ІВМ. Її менеджери самовпевнено припустили, що ІВМ процвітатиме, бо так було завжди, отже, їм не потрібно тривожитися щодо змін середовища, іноземної конкуренції, і знехтували ентропійними процесами.

Головне, щоб керівники вчасно помітили початок занепаду і негайно розпочали реінжиніринг. Найважчі проблеми виникають, якщо менеджери не помічають початку занепаду доки справи фірми ще йдуть добре, або якщо вони надто самовпевнені і не мають наміру що-небудь виправляти.

Підходи до реінжинірингу. Загальні етапи про­цесу реінжинірингу показані нарис. 7.3. Першим ета­пом є визначення цілей і стратегії реінжинірингу. Орга­нізація повинна визначити наперед, якого вона прагне результату і як його досягти. Далі менеджмент вищого рівня покликаний розпочати і спрямувати процес у потрібному напрямі. Якщо генеральний директор лише проголошує, що розпочато реінжиніринг, однак більше нічого не робить, то ця програма навряд чи буде успішною. Проте якщо генеральний директор постійно бере участь у процесі, усвідомлює його важливість і керує ним, то реінжиніринг має набагато більше шансів на успіх.

Експерти також зазначають, що успішний реінжи­ніринг звичайно супроводжується відчуттям нагаль­ності. Працівники організації повинні чітко бачити по­точну потребу в змінах, які запроваджують, і оцінювати їхню важливість. Крім того, більшість успішних дій реінжинірингу починається з "чистого аркуша". Отже, замість того, щоб трактувати організацію як початкову точку для модифікації, процес реінжинірингу звичай­но починають, ставлячи питання щодо найліпшого обслуговування клієнтів і найефективнішої нейтралізації конкурентів. Замість наявних, створюють і запроваджують нові підходи і системи.

Нарешті, реінжиніринг потребує інтенсивної співпраці керівників і підлеглих. З одного боку, сильне лідерство необхідне. Однак надто велике втручання менеджменту вищого рівня може створити враження автократичних змін. Аналогічно, потрібна участь працівників, проте недостатнє залучення керівників може применшити важливість програми і створити враження байдужості з боку керівництва. Отже, треба звернути увагу на дотримання балансу між цими двома різнобічними силами.

Розвиток організації

Ми неодноразово звертали увагу на важливість людського чинника у разі впро­вадження змін. Розглянемо цей аспект детальніше.

Засади

Розвиток організації стосується зміни позицій, сприйняття, поведінки й очікувань. Точніше, розвиток організації (РО) можна визначити як заплановану дію: по-перше, масштаб всієї організації; по-друге, керовану згори; по-третє, спрямовану на підвищення ефективності; по-четверте, оздоровлення шляхом спланованого втручання застосування поведінкового підходу²⁴. Теорія і практика розвитку організації побу­дована на кількох дуже важливих припущеннях. Перше ґрунтується на тому, що пра­цівники мають бажання удосконалюватись і професійно зростати. Друге, що праців­ники відчувають потребу взаєморозуміння. Третє припущення полягає в тому, що ді- шьність організації суттєво впливає на поведінку окремих працівників і груп, утво­рених у межах організації. Тому співробітництво між менеджерами та їхніми підлеглими потрібне для того, щоб якнайповніше використовувати здібності і вміння праців­ників, усувати перешкоди на шляху їхнього професійного зростання, розвитку і самоутвердження в групах. Оскільки більшість дій, пов'язаних з розвитком організації, лають значне особисте забарвлення, то великі організації звертаються до послуг кон­сультантів з РО (це або штатні працівники - спеціалісти у сфері розвитку організації, або експерти, залучені зі сторони). Завданням консультантів є впровадження й керування програмами розвитку організації²³.

Технології розвитку організації

Розвиток організації передбачає декілька способів втручання²⁶. Деякі РО-програми можуть використовувати лише один спосіб, інші - відразу кілька.

Діагностування ситуації. Так само, як лікар, оглядаючи хворого, ставить діагноз, так і РО-експерт аналізує поточну ситуацію в організації. Для визначення діагнозу менеджери використовують анкетування, вивчення думок і позицій співробітників, інтерв'ю, архівні дані й зустрічі, оцінюючи різноманітні характеристики. Результатом такого діагностування є специфікація діяльності організації, яку надалі можна використати для ідентифікації проблемних сфер.

Формування команди. Діяльність зі створення команди спрямована на підвищення ефективності й задоволення осіб, які працюють у групі чи команді, що сприяє підвищенню ефективності організації загалом. РО-консультант повинен опитати чле­нів команди, щоб визначити, як вони почуваються в межах групи; крім того, потрібно проводити неформальні зустрічі, щоб обговорювати наболілі питання. Компанія Саі- егріїїаг використовувала цю стратегію як один із методів зміни трудових стосунків між працівниками та їхніми керівниками з метою перетворити протистояння у спів­працю²⁷.

Зворотний зв'язок передбачає, що кожен працівник заповнює анкету, складену для визначення, наприклад, рівня задоволеності та сприйняття стилю контролю й керування. Результати дослідження доводять до відома всіх залучених працівників, у тому числі їхнього керівництва. Такий підхід дає змогу керівникам визначити став­лення до них їхніх підлеглих і підштовхує до відповідної модифікації поведінки. Після налагодження зворотного зв'язку для оцінки його результатів та пропозицій конструк­тивних змін можна проводити спеціальні семінари.

Метод "третейського судді"

Іншим підходом до розвитку організації є метод "третейського судді", який найчастіше використовують у випадках, коли є глибокий конфлікт всередині організації. Його можна застосовувати на індивідуальному, груповому чи організаційному рівнях. "Третейський суддя" (як звичайно, консультант з РО) використовує різноманітні посередницькі технології для вирішення будь-яких проблем чи конфліктів між окремими працівниками або їхніми групами.

Техноструктурний підхід стосується взаємозв'язку структури організації га технології виробництва із персоналом підприємства. Структурні зміни, зокрема, поси­лення децентралізації, зміни в організації праці (підвищення ступеня автоматизації виробництва) і технологічні (модифікація виробничого процесу), можна вважати техноструктурними, якщо їхньою метою є поліпшення групових і міжособових зв'язків усередині організації.

Дослідження організаційних процесів. У цьому випадку консультант з РО до­сліджує групи всередині організації, щоб зрозуміти способи комунікацій, процес ухвалення рішень і лідерства, методи співпраці й подолання конфліктів. Консультанта забезпечують зворотний зв'язок щодо процесів, які досліджують. Метою цієї форми втручання є вдосконалення досліджуваних процесів. Груповий лідер, якому надають інформацію про недоліки йото стилю, може докласти зусиль, щоб їх подолати.

Навчання і консультування забезпечують тісний зворотний зв'язок між праців­никами. їхня мета - допомогти людям ліпше зрозуміти, як ставляться до них інші, й обрати поведінку, яка б допомагала досягти поставленої виробничої мети. Акцент роблять не на тому, як люди працюють сьогодні, а на тому, як вони можуть поліпшити свою діяльність у майбутньому.

Планування і визначення цілей. Ця стратегія прагматичніше орієнтована, ніж інші способи втручання. На передньому плані є працівники, зокрема, їхня участь у процесі планування. Консультант з РО повинен використовувати такий самий підхід, як і під час дослідження організаційних процесів (див. вище), однак робити акцент на механізмі планування і визначення цілей.

Ефективність розвитку організації

РО і надалі буде важливою складовою теорії та практики менеджменту. Безумовно, важко говорити напевне щодо такої складної соціальної системи, як організація, тому ефективність багатьох РО-технологій важко визначити. Оскільки всі організації є від­критими системами, які взаємодіють із зовнішнім середовищем, то поліпшення діяль­ності організації після цілеспрямованою втручання можна приписати не тільки цим технологіям, а й змінам економічних умов чи просто щасливому збігу обставин.