2. Моделі процесу змін

Науковці розробили певні алгоритми, згідно з якими потрібно впроваджувати зміни¹⁰. Модель Луіна була однією з перших, хоча детальніший підхід може бути ко­риснішим.

Модель Луіна. Курт Луін, відомий теоретик організації, стверджував, що всі зміни потребують трьох етапів". Першим етапом є розморожування - пом'якшення конт­ролю над виробництвом. Особам, яких стосуватимуться зміни, потрібно пояснити, що ці зміни необхідні. Далі впроваджують самі зміни. Нарешті, відбувається повторне заморожування - зміна стає невід'ємною частиною системи. Наприклад, однією із змін, які впроваджували на фірмі Саіегріїїаг у відповідь на послаблення ділової актив­ності, було значне скорочення робітників. На першому етапі (розморожуванні) потрібно було переконати профспілку робітників автомобільної промисловості підтримати ско­рочення з огляду на перспективні вигоди такого рішення. Після цього було ліквідовано тридцять тисяч робочих місць (впровадження змін). Потім фірма спробувала виправити погані стосунки зі своїми працівниками, гарантуючи підвищення зарплатні у майбутньому і відмову від подальших скорочень. Хоча модель Луіна заслуговує на увагу, їй, на жаль, бракує функційної конкретики, тому часто потрібний глибший підхід.

Поглиблений підхід до змін. Поглиблений під­хід до змін відрізняється більшою системністю і пе­редбачає послідовність конкретних кроків, що часто приводять до успішнішого впровадження змін. Мо­дель цього підходу зображена на рис. 7.1. Першим кроком, як бачимо, є усвідомлення потреби в змінах. Ситуаційні зміни можуть бути спричинені скаргами працівників, рішеннями суду, зменшенням продук­тивності праці, раптовим скороченням обсягу про­дажу чи страйками робітників. Керівники усвідом­люють, що зміни є правильним вирішенням проб­леми. Наприклад, менеджери можуть знати загальну частоту організаційних змін, що відбуваються в біль­шості підприємств цієї галузі промисловості, і на­слідувати цей приклад. Безпосереднім стимулом може бути результат маркетингового прогнозу, аку­муляція грошових надходжень на інвестиції або можливість вирішального технологічного прориву. Менеджери повинні ініціювати зміни, якщо є ознаки того, що без них не обійтись у майбутній діяльності.

Другий крок - визначення цілей, на які потрібно орієнтуватися в процесі змін. Такими цілями можуть бути збільшення частки ринку, захоплення нових

Рис. 7.1. Етапи змін.

Менеджери повинні розуміти як і для чого впроваджують зміни. Менеджер, який впроваджує зміни логічно і по­слідовно, має більше шансів досягти успіху, ніж менеджер, що ухвалює ви­падкові та необґрунтовані рішення.

Різне ставлення до змін. Третьою причиною опору працівників є те, що вони по-різному сприймають ситуацію. Один менеджер може ухвалювати рішення чи пропонувати план змін на підставі власної оцінки стану справ. Інший, з погляду якого зміни не є доцільними, буде їм протидіяти¹⁵. Менеджери компанії 7-ЕІЄУЄП сьогодні вирішують цю проблему, намагаючись впровадити серйозні організаційні зміни. Компанія хоче розширити свої затишні крамнички шляхом продажу екзотичних свіжих продуктів, найновіших романів і товарів для гурманів. Однак багато отримувачів франчайзингу опираються, оскільки вони побоюються, що цей крок відверне фірму від її головних клієнтів - представників робітничого прошарку населення¹⁶.

Відчуття втрати. Дуже часто зміни призводять до руйнування усталених стосунків між людьми. Оскілька ці стосунки дуже важливі, то працівники опираються будь-яким змінам, що можуть завдати їм шкоди. Інші, непомітні на перший погляд чинники, що зазнають впливу змін, - це влада, статус, безпека і впевненість у собі.

Долання опору змінам

Звісно, менеджер не повинен "пасувати" перед неминучим опором. І хоча немає універсального способу його подолати, проте наведемо кілька способів, які можуть допомогти у цій ситуації¹⁷.

Співучасть. Співучасть часто є найефективнішим способом долання опору змінам. Беручи участь у плануванні і впровадженні змін, працівники ліпше можуть зрозуміти причини таких змін. Унаслідок цього зменшується невизначеність, слабшає загроза власним інтересам і соціальним стосункам. Маючи змогу висловити свої погляди й усвідомити чужі позиції, працівники сприймають зміни з розумінням. Класичним при­кладом ефекту співучасті у разі впровадження змін є дослідження, проведені з огляду на зміну технологій виробництва однієї з фабрик у Вірджинії. Обстежено чотири групи. Дві групи, що були допущені до активної участі в плануванні і впровадженні змін, активно ці зміни схвалили і були цілком задоволені, на відміну від інших груп, що такої участі не брали. Нещодавно ЗМ Сотрапу заявила, що пов'язує економію витрат у розмірі 10 млн. дол. з участю працівників у кількох організаційних змінах¹⁴.

Співбесіди. Повідомлення працівників про причини й очікувані результати впроваджуваних змін також можуть зменшити їхній опір. Відкрите спілкування, відповідне може звести до мінімуму невизначеність. Компанія Саїегріїїаг використовувала всі п методи для зменшення опору в разі скорочення персоналу. Спочатку причини й очікуваний позитивний результат змін пояснено представникам профспілки працівники автомобільної галузі. Потім усім іншим працівникам було роз'яснено, які заходи коли вживатимуть, а також як вони вплинуть на кожного працівника зокрема.

Турбота про працівників. Важливо також допомагати працівникам.

Зіставлення аргументів різних сторін. У більшості випадків є аргументи як на користь, так і проти змін, що їх обов'язково повинні враховувати менеджери у разі запровадження змін. Завдання менеджера - підтримувати певний баланс, у якому аргументи на користь змін переважали б агрументи проти. Цс особливо важливо у випадку спроби відвернути чи хоча б мінімізувати вплив чинників, які перешкоджають змінам. Припустимо, що фірма СЬгузІег вирішила закрити один із своїх заводів. Як показано на рис. 7.2, три аргументи свідчать на користь цього рішення: СНгузІсг по­требує скорочення витрат, має надлишкові виробничі потужності й морально застаріле обладнання. Водночас є певний опір з боку профспілки, зумовлений тим, що робітники можуть залишитись без роботи, і ймовірність потреби в такому заводі у майбутньому. Тому СЬгувІег спочатку повинен на підставі даних про прибутки та збитки переконати профспілку в потребі закриття. Потім компанія повинна запропонувати план працевлаштування і перекваліфікації звільнених робітників. Тоді завод можна законсервувати із можливістю модернізації в майбутньому. Отже, пом'якшено три головні перешкоди, що стоять на шляху змін.

Рис. 7.2. Зіставлення аргументів різних сторін.

Аналіз аргументів різних сторін може допомогти менеджеру полегшити впровадження змін. Менеджер, який здатний порівняти корисні та шкідливі щодо змін чинники, може зосередити зусилля для усунення бар'єрів на шляху до змін (наприклад, можливість перекваліфікації і надання нових посад звільненим працівникам).