35. Цепочка создания ценности как инструмент стратегических расходов компании

В рамках теории конкурентных преимуществ, разработанных М. Портером, описывают систему ценностей и цепочку приращения стоимости (создания ценности) фирмы. Конкурентное преимущество фирмы определяется тем, насколько четко она может организовать связи с поставщиками и потребителями. Лучше организовав эти связи (рис. 1), фирма может получить конкурентное преимущество Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные расходы фирмы и позволят уменьшить требуемый уровень запасов. Рис. 1. Система ценностей (по М. Портеру)  Цепочка ценности фирмы (рис. 2) - это система видов ее деятельности, между которыми существуют связи. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других. Рис. 2. Цепочка приращения стоимости фирмы  Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты по "подгонке" отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимуществах

Концепция М. Портера Value Chain (цепочка приращения стоимости) – модель, позволяющая проанализировать конкретные действия фирмы и её конкурентные преимущества. Основными её элементами являются: входящая логистика, операции, исходящая логистика, маркетинг и продажи, сервисные услуги. В качестве технической поддержки этих процессов используются: закупки, развитие технологии, управление людскими ресурсами и инфраструктура фирмы. Создание преимущества по издержкам на основе приращения стоимости происходит: а)     путём снижения затрат индивидуальных элементов цепочки приращения стоимости; б)    путём реконфигурирования цепочки приращения стоимости. К недостаткам данного метода можно отнести следующее: -       недостаточно математически обоснованная модель, поскольку факторы, которые описываются, не имеют в большинстве количественного определения. Сложно проследить динамику этих показателей и сделать соответствующие выводы. -       модель описывает основную и вспомогательную деятельность фирмы, не прослеживая при этом связь между данными видами взаимосвязи в процессе создания ценности. -       несмотря на то, что модель сильна аналитически, она не может предложить конкретных путей по дальнейшему развитию фирмы (в том числе и по повышению конкурентоспособности), определяя их общее направление.