5. Виды и формы бюджетов; степень детализации бюджетов

6. Регламент бюджетирования

- прописываем сроки формирования бюджетов, сроки предоставления отчетности по исполнению бюджетов

7. Орган бюджетирования

КТО будет руководить процессом бюджетирования?

• Финансовый отдел? – тогда бюджетирование будет только для того, чтобы управлять одними лишь финансами

• Если нужно бюджетировать дальше – нужны экономисты + начальники подразделений

8. Анализ отклонений от бюджета:

1. Размер отклонения

2. Виноваты сотрудники или внешние причины?

9. Информационная система – либо сама по себе, либо большая система, в которую входит блок бюджетирования

Требования:

1. Информация, которая поступила в систему, должна быть доступна заинтересованным подразделениям

2. Удобство анализа информации – по заказчикам, - по точкам продаж, - по продуктам…

3. Функция планирования

4. Информация не должна быть доступна всем – разграничение прав доступа к информации согласно статусу пользователя

Система бюджетирования как управленческая технология включает в себя три важнейших элемента:

- технологию бюджетирования, представляющую собой последовательность разработки бюджетов, порядок консолидации бюджетов разного уровня и функционального назначения, виды и формы бюджетов, состав целевых показателей планирования, внутрифирменные нормы и нормативы, процедуры составления и порядок корректировки бюджетов;

- организацию бюджетирования, в которую входит создание финансовой структуры, бюджетного регламента, определяющего распределение функций аппарата управления по бюджетированию, систему внутренних положений, должностных инструкций;

- автоматизацию расчетных операций, включающую в себя постановку управленческого учета на основе интегрированной обработки информации.

Вопрос 3. Финансовая структура предприятия. Понятие и типы центров финансовой ответственности

Цель: распределение ответственности. Управление предприятием возможно только при существующей системе распределения ответственности за действия и их результаты.

Системы распределения ответственности:

1. Организационная структура

2. Финансовая структура – система ответственности, принимаемая при бюджетировании.

- совокупность ЦФО и их вложенность друг в друга.

Элементы финансовой структуры:

1. Схема финансовой структуры.

2. Финансовые показатели, за кот-е отвечает подразделение.

Центр финансовой ответственности – подразделение предприятия или группа подразделений, которое:

• выполняет определенные хозяйственные операции в соответствии с возложенными на них функциями;

• способны контролировать результаты этих хозяйственных операций;

• несут ответственность за рез-ты в системе управления предприятия (=> отвечают за Д и Р от этих операций).

Центр финансового учета (ЦФУ) - подразделение предприятия или группа подразделений, которое:

• выполняет определенные хозяйственные операции в соответствии с возложенными на них функциями;

• ведет корректный учет Д и Р, связанных с этими операциями.

ЦФО = ЦФУ + ответственность

Ответственность подразумевает:

1. участие в разработке бюджета

2. предоставление отчетности по бюджету

3. вознаграждение менеджера ЦФО в соответствии с исполнением бюджета

Виды центров финансовой ответственности (определяются финансовыми показателями):

1. Центр затрат – такой ЦФО, который потребляет ресурсы в ходе своей хоз. д-ти, и, след-но, отвечает за затраты, связанные с потреблением этих ресурсов и не отвечают за доходы.

Пример: все производственные подразделения, все функциональные подразделения (например, служба маркетинга), цех (пр-во), охрана, бухгалтерия, отдел ИТ.

Им в ответственность вменяется бюджет расходов / затрат. Определяются показатели, регулирующие деятельность подразделения (например, объем производства – для производственных подразделений, % брака, время простоя оборудования).

2. Центр дохода – такой ЦФО, который занимается реализацией продукции и услуг, след-но, отвечают за доходы от реализации, но не отвечает за соотв. затраты. Для учета затрат формируется опред. ЦФУ (отдел сбыта, отдел продаж, розничный магазин и пр. – продают продукцию предприятия, не влияя на нее).

Отсутствие ответственности за затраты не означает отсутствие самих затрат. Они существуют, но не вменяются в ответственность менеджерам. Почему?

• Не влияет на выбор продаваемой продукции

• Часто затраты ЦД определяются вышестоящим руководством (з/п сотрудников, отопление, освещение…)

• Затраты ЦД существенно < объема реализации. Как только затраты превышают определенный уровень (приближаются к приносимым доходам), требуется вменение их уровня в ответственность менеджерам.

Задания для ЦД:

Бюджет продаж – и в натуральном, и в стоимостном выражении, + показатели:

1. Предельно допустимый объем представительских расходов

2. Предельный по сумме / в % объем скидок

3. Срок кредитования клиентов

4. По некоторым позициям – предельный срок оборачиваемости (напр., товар должен лежать на складе не > 2 дней)

5. Объем продаж по ключевым клиентам

3. Центр прибыли – ЦФО, оказ. влияние на весь цикл от закупки до реализации продукции. Это – самостоятельное подразделение предприятия. Они отвечают и за доходы, и за расходы, и за прибыль от хозяйственных операций.

Пример: автономное подразделение предприятия в случае холдинговой структуры (дочерние предприятия), удалённые подразделения, само предприятие тоже является центром прибыли.

4. Центр маржинального дохода – ЦФО, который занимается реализацией товаров и услуг и ответственен за разницу между полученными доходами и прямыми расходами (которые возникают в данном подразделении).

Прибыль предприятия в целом = МД1 + МД2 + … - Косвенные расходы

Примеры: отдельные подразделения в сети (кафе, магазин), отдельные бизнес-направления.

5. Центр инвестиций – ЦФО, который распоряжается не только оборотными активами, но и внеоборотными (т.е. имеет право делать инвестиции и дезинвестиции) и ответственен за прибыль, получаемую от инвестиций и за рентабельность инвестиций (соотношение прибыли и инвестиций).

Примеры: предприятие в целом, автономные подразделения (дочерняя компания ТНК), отдельный проект на предприятии.