Проектная и матричная структура управления
Проектная структура управления.
Проект – ограниченная во времени и по ресурсам совокупность заданий, направленных на достижение единой цели.
Примеры проектов – строительство завода, запуск космического корабля, внедрение в производство нового изделия, создание лекарства для СПИДА.
Проектные структуры с временными подразделениями, созданными для решения конкретных задач, например, выполнения научно-исследовательской работы в рамках конкретного договора, возникли в начале 60-х гг. 20в.
Основное преимущество проектной структуры – переход от функциональной специализации к процессной и концентрация внимания проектной группы на главном результате – своевременном, качественном выполнении проектного задания в пределах плановой системы.
С учетом необходимости резервирования (если фирма несет гарантию перед заказчиком) участников проекта можно премировать за счет части оставшихся по проекту средств.
В современных быстроменяющихся условиях с учетом достижений поведенческой школы менеджмента имеет смысл рассматривать фирму как совокупность автономных проектов, каждый из которых исполняется своей группой (командой) сотрудников, и компактного корпоративного ядра. Тогда из прибыльности проектов будет вытекать прибыльность фирмы в целом.
Основным недостатком проектной структуры является нестабильность ее персонала, который завершив один проект, может просто не дождаться следующего, т.к. штатные оклады для них не предусмотрены, а стационарная часть фирмы – корпоративное ядро – в проектной структуре минимальна. Кроме того, возможен уход автономной проектной группы вместе с контрактом под крыло другой фирмы.
Фирмы нет, т.к. нет функциональных лидеров. Это верный способ разрушить фирму.
Матричная структура управления «функции-проекты».
Это постоянная структура управления, которая включает проектные и функциональные звенья и предполагает двойную подчиненность участников проектных групп руководителям проекта и соответствующего функционального подразделения, находящимся на одной и той же ступени управления.
В то же время в матричной структуре руководитель проекта руководит двумя группами подчиненных:
• основными членами проектной группы
• работниками, делегированными из функциональных отделов, которые подчиняются ему лишь временно и только по ограниченному кругу вопросов.
Сотрудник в матричной структуре при условии успешного выполнения проекта имеет право:
→ на получение премии по окончании проекта при наличии оставшихся на проекте денежных средств.
→ на возвращение в свой функциональный отдел с окладом и в должности не ниже той, с которой уходил на проект.
→ на преимущество при наборе участников на следующий аналогичный проект.
Отметим, что в матричных структурах нарушается принцип единоначалия. За игнорирование этого принципа приходится «платить»: руководству необходимо прилагать доп. усилия для сдерживания хаоса из-за множественности команд в адрес подчиненного.
Преимущества:
Более эффективное использование ресурсов, чем в иерархии
Гибкость
Развитие как общей, так и специальной подготовки руководства
Кооперация между смежными функциями, все подразделения получают доп. опыт
Обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников
Недостатки:
Путаница из-за двойной командной цепочки
Возможность острых противоречий между сторонами матрицы
Множество заседаний, слова превалируют над делами
Необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений
Повышенная вероятность силового давления одной из сторон матрицы
Для кого:
- предприятия с широкой и быстро меняющейся структурой продукции
- предприятия высокотехнологичных отраслей + выпускающие наукоемкую продукцию
На практике часто встречаются не вышеописанные классические базовые типы структур, а их всевозможные сочетания в одной организации. Например, программно-целевая структура получается путем добавления к матричной линейных звеньев. В такой структуре, наряду с выпуском традиционных видов продукции в рамках ее линейно-функциональной части, так же одновременно создаются новые вилы продукции в проектных звеньях.