- •Раздел 6. Менеджмент
- •1. Классификация менеджеров и личные качества успешного менеджера
- •Личные качества успешного менеджера:
- •Классификации
- •2. Эволюция школ и подходов менеджмента
- •3. Внутренняя среда фирмы. Принципы smart
- •4. Модель факторов успеха современной фирмы Маккинси.
- •5. Технологическая школа менеджмента и ее представители.
- •6. Принципы менеджмента г.Форда и ф. Тейлора
- •7. Административная школа менеджмента. Функции и принципы менеджмента а.Файоля.
- •14 Принципов управления Файоля:
- •8. Теория поведения в менеджменте
- •9. Гигиенические факторы и мотиваторы по ф.Герцбергу. Деньги как мотиватор
- •10. Норма управляемости и факторы ее определяющие.
- •11. Линейно-функциональная структура и дивизиональная структура управления
- •12. Функциональный и процессный подход к управлению. Проектная и матричная структура управления. Функциональный и процессный подходы к управлению
- •1. При функциональном подходе к управлению
- •2. При процессном подходе к управлению
- •Проектная и матричная структура управления
- •13. Факторы, определяющие оптимальную организационную структуру управления и критерии ее оптимальности.
- •1) Внешние факторы, влияющие на выбор структуры:
- •14. Источники власти и идеальная бюрократия по м.Веберу.
- •Поощрительная власть
- •Принудительная власть
- •Эталонная (референтная) власть
- •Традиционная власть
- •Нормативная (легитимная) власть
- •Экспертная власть
- •Идеальная бюрократия по м. Веберу
- •15. Содержательные теории мотивации. Классификация потребностей и теория мотивации а.Маслоу. Классификация потребностей по д. Мак-Клеланду и к. Альдерферу
- •16. Процессуальные теории мотивации. Теория ожидания в. Врума и теория справедливости с. Адамса
- •17. Миссия, цели, стратегия и задачи фирмы в рамках стратегического менеджмента
- •1.По объекту управления:
- •2.По стадиям жизненного цикла
- •3.По отношению к продукту:
- •4.По отношению к выбору сегмента рынка:
- •5.По отношению к конкурентам:
- •18. Комплексная система управление качеством продукции предприятия
- •Управление путем целенаправленного воздействия на факторы, влияющие на качество:
- •20.Производственный менеджмент и его функции.
- •Выбор минимального числа показателей, свидетельствующих об отклонениях в производственном процессе, требующий нашего вмешательства:
- •Логистика поставок.
- •19. Производственный менеджмент и его функции
- •Управление запасами
- •Оценка работы оборудования
- •Оперативное производственное планирование
- •20. Автономная бригада как производственная ячейка
- •1. Комплексность: входят работники разных процессов
- •2. За бригадой закрепляется определенный производственный участок
- •4. Результат работы бригады становится основой внутризаводского планирования
- •6. Бригадир вместе с советом бригады сам решает вопросы расстановки рабочих и организации труда
- •7. Премия зависит от соблюдения нормативов расхода материала и трудовых ресурсов и качества продукции
- •21. Кадровая политика современного предприятия
- •22. Обучение и повышение квалификации кадров
- •Организационное научение
- •Профессиональное обучение
- •1) Цели профессионального обучения
- •2) Цели организационного научения
- •23. Аттестация и оценка персонала
- •24. Управление знаниями на предприятии. Сетевой менеджмент Управление знаниями: создание «обучающейся организации»
- •Сетевой менеджмент: трансформация модели фирмы:
- •25. Материальное и нематериальное стимулирование труда
- •3.3. Вознаграждение персонала
- •I группа «Общественное признание отдельной личности»:
- •II группа «Общественное признание деятельности группы»:
- •III группа «Личное признание со стороны руководства»:
- •26. Управление социальным развитием коллектива
- •27. Экологический менеджмент
- •Управление экологич. Платежами
- •28. Современные методы управления материальными потоками
- •Система mrp
- •Система drp
- •Логистическая концепция «just-in-time»
- •Система kanban
- •Система opt
- •29. Организация исследований и разработок на предприятии
- •2. Прикладное исследование
- •30.Инновационный менеджмент и его особенности
- •31. Реинжиниринг
- •32. Новые методы менеджмента (аутсорсинг, бенчмаркинг)
11. Линейно-функциональная структура и дивизиональная структура управления
Штабные полномочия – право менеджеров готовить и предлагать руководству варианты, планы решения проблем и задач, стоящих перед фирмой
Функциональные полномочия – специальные полномочия методического характера, дающие право отдавать обязательные для исполнения распоряжения в определенной функциональной сфере управления (маркетинг, финансы, производство, персонал, развитие) (не требуют подписи ген. директора)
Проектные полномочия – временные полномочия по всестороннему руководству выполнением проекта. По сути дела проектные полномочия – это полученные на срок реализации проекта линейные полномочия руководителя проекта по отношению к членам проектной группы
Линейная структура: Состоит из однотипных звеньев. В нижнем ряду такой системы нах. производств. подразделения, например, линейный цех металлообработки, сборочный и другие. Руководитель второй ступени – это, как правило, бывший производственник, по существу просто более опытный менеджер, обладающий возможно большим объемом знаний. Линейная структура унаследована бизнесом от армии и церкви, она лучше всего подходит для решения неспециализ. однотипных задач в стабильных внешних условиях. Проблемы в линейной структуре возникают при решении нестандартных задач.
Линейно- штабная. Для решения нестандартных задач (например, запуск в произ-во нового изделия) в линейную структуру добавляют штабные звенья (комиссии, комитеты), основная задача которых состоит в выдвижении и разработке проектов решения и передаче их линейным менеджерам для принятия решения. Хотя решения, которые принимаются в такой структуре, могут быть более компетентными и детально проработанными, чем в линейной структуре, она все же остается по сути военной.
Функциональная структура. Основным недостатком и линейной и линейно-штабной оказывается перегрузка первого лица при необходимости решать нестандартные задачи в быстроменяющейся внешней среде. Ген. дир. становится «узким местом» и тормозит развитие фирмы. Из этой ситуации был найден следующий выход: ген. дир. начал привлекать себе в помощь функц. менеджеров – специалистов в области маркетинга, финансов, управления персоналом и развития предприятия и наделил их линейной властью путем делегирования им своих полномочий. Так возникла функциональная структура управления, которая, впрочем, на практике не применяется, поскольку в ней без всякого на то основания нарушен принцип единоначалия.
Линейно-функциональная структура: Дальнейшая эволюция линейной структуры состояла в том, что функц. менеджеров наделили не линейной, а функцион. властью, т.е. правом принимать окончательные решения только в пределах своих функциональных областей. При таком подходе финансовый директор, например, имеет право потребовать использования в производственных подразделениях разработанной и утвержденной им типовой сметы, но не имеет право отдать распоряжение по запуску в производство нового изделия. Полученная таким образом структура управления называется линейно-функц., хотя наряду с линейными и функц. в ней зачастую используются и штабные звенья. Эта структура получила широкое распространение в первой половине 20в. во всем мире, в том числе в России, т.к. она наиболее точно соответствовала концепции технологической школы менеджмента. В практике рос. менеджмента, которая зачастую не выходит за пределы этой школы, она Джо сих пор наиболее распространена, несмотря на изменившиеся условия внешней среды.
«+»: позволяет решать узкоспециализированные задачи эффективно
Для кого:
- малое предприятия с ограниченным и стабильным ассортиментом однородной продукции
- крупное предприятие с массовым крупносерийным производством
Дивизиональная структура. Такие структуры появились в 20-е годы 20в. в ответ на внедрение массового маркетинга. Первыми применили дивизиональные структуры такие лидеры бизнеса, как компании «Дюпон», «Дженерал Моторс», «Проктер энд Гэмбл». Основным достоинством дивизиональной структуры является децентрализация управления с выделением самостоятельных в принятии оперативных решений, т.е. относительно автономных, дивизионов, отвечающих за конкурентную позицию фирмы в своей области бизнеса, и принимающего стратегические решения корпоративного центра. Дивизиональная структура придает фирме большой запас устойчивости, чем лин-функц., поскольку ликвидация одного из дивизионов, как правило, не приводит к банкротству фирмы. Необходимость адаптации структуры фирмы к требованиям рынка, а также разработанный представителями админ. школы менеджмента механизм делегирования полномочий позволил передовым компаниям в сер. 20в. завершить переход от лин-функц.
к дивизиональным системам управления. Напр., специалисты по маркетингу в дивизион. фирме работают не только в корпоративном центре, но и в дивизионах. Дивизионы образуются по продуктовому принципу, при котором руководитель каждого дивизиона управляет однопродуктовым подразделением по предметно-замкнутому принципу, и клиентскому принципу, когда подразделения специализируются на обслуживании отдельных групп клиентов (покупателей) (напрмер, литература для взрослых). •• Основной недостаток дивизиональной структуры состоит в том, что она, так же как и линейно-функц. построена по функциональному, а не процессному принципу.
«+»: сочетает централизацию и децентрализацию
Преимущества:
Гибкость, быстрота реагирования
Повышенное внимание к потребностям потребителей
Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений
Четкое распределение ответственности в рамках подразделения
Акцент на товар в целом и цели подразделения
Развитие навыков общего руководства
Недостатки:
Дублирование ресурсов в подразделениях
Относительно низкий уровень техн. развития и специализации в подразделениях
Слабая координация взаимодействия в подразделениях
Ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства
Конкуренция за корпоративные ресурсы
Для кого:
- фирма с широкой и быстро меняющейся номенклатурой продукции
- фирма, обслуживающая разнородные по товарам и клиентам рынки
Функции |
Корпоративный центр |
Дивизионы |
Маркетинг и сбыт |
Связи с общественностью (PR), централизованный сбыт |
Реклама, исследование рынка, политика сбыта, региональный сбыт |
Финансы |
Инвестиции, утверждение и контроль исполнения бюджетов, корпоративная база данных |
Составление бюджетов |
Производство |
Базовые процессы, ключевые продукты |
Изготовление и доработка изделий |
Персонал |
Политика фирмы, система оплаты труда, обучение |
Обучение, поощрение |
Развитие, R&D |
Разработка стратегии развития, исследования и совершенствование процесса разработки изделий |
Разработка изделий |