- •Ига. Теория. Менеджмент.
- •Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей и поведения участников конфликта.
- •Внутренняя среда организации.
- •Процесс стратегического планирования.
- •Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:
Процесс стратегического планирования.
Миссия организации — общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования.
Миссия способствует созданию клиентов и удовлетворению их потребностей. Миссию нужно искать в окружающей среде. Сведение миссии предприятия до «получения прибыли» сужает сферу ее деятельности, ограничивает возможность руководства изучать альтернативы для принятия решений. Прибыль — необходимое условие существования, внутренняя потребность компании.
Часто миссия отвечает на два основных вопроса: кто наши клиенты и какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?
Характер руководителя накладывает отпечаток на миссию организации.
Цели — вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.
Характеристики целей:
должны быть конкретными и измеримыми;
ориентированы во времени (сроки выполнения);
должны быть достижимыми.
Оценка и анализ внешней среды. Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности.
Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Полезно сконцентрировать внимание на пяти функциях для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.
Изучение стратегических альтернатив. Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.
SWOT-анализ
Данный метод позволяет установить связь между сильными и слабыми сторонами фирмы и внешними угрозами и возможностями, т. е. связь между внутренней и внешней средой компании.
Сильные стороны: компетентность, адекватные финансовые ресурсы, репутация, технология. Слабые стороны: устаревшее оборудование, низкая прибыльность, недостаточное представление о рынке. Возможности: выход на новые рынки, расширение производства, вертикальная интеграция, растущий рынок. Угрозы: новые конкуренты, товары-заменители, замедление темпа роста рынка, изменение вкусов покупателей. Возможности могут переходить в угрозу (в случае использования конкурентом ваших возможностей). Угроза — в возможность, если конкуренты не смогли преодолеть угрозу.
Как применять метод?
1. Составим список сильных и слабых сторон организации.
2. Установим связи между ними. Матрица SWOT.
|
Возможности 1. 2… |
Угрозы 1. 2… |
Сильные стороны 1. 2… |
Поле СИВ (сила и возможности) |
Поле СИУ (сила и угрозы) |
Слабые стороны 1. 2… |
Поле СЛВ (слабость и возможности) |
Поле СЛУ (слабость и угрозы) |
На пересечении четырех блоков образуется четыре поля. Следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выбрать те, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Так, в отношении пар в поле СИВ следует разработать стратегию по использованию сильных сторон компании для получения отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде. Для СЛВ — за счет возможностей преодолеть слабости. Для СИУ — использовать силы для устранения угрозы. Для пары в поле СЛУ — избавиться от слабости, одновременно предотвратив угрозу.
3. Строим матрицу возможностей для оценки степени их важности и влияния на стратегию организации.
Вероятность использования возможности |
Влияние |
||
Сильное |
Умеренное |
Малое |
|
Высокая |
Поле ВС |
ВУ |
ВМ |
Средняя |
СС |
СУ |
СМ |
Низкая |
НС |
НУ |
НМ |
Позиционируем каждую конкретную возможность на матрице. По горизонтали откладываем степень влияния возможности на деятельность организации, по вертикали — вероятность того, что компания воспользуется этой возможностью. Возможности, попавшие в поля ВС, ВУ, СС имеют большое значение, их нужно использовать. По диагонали — только при наличии дополнительных ресурсов.
4. Строим матрицу угроз (аналогично п. 3).
Вероятность реализации угрозы |
Возможные последствия |
|||
Разрушение |
Критическое состояние |
Тяжелое состояние |
«Легкие ушибы» |
|
Высокая |
Поле ВР |
ВК |
ВТ |
ВЛ |
Средняя |
СР |
СК |
СТ |
СЛ |
Низкая |
НР |
НК |
НТ |
НЛ |
Угрозы, попавшие в поля ВР, ВК, СР — большая опасность, немедленное устранение. Угрозы в полях ВТ, СК, НР также устраняются немедленно. НК, СТ, ВЛ — внимательный подход к их устранению. Оставшиеся поля не требуют первостепенного устранения.