Внутренняя среда организации.
Элементы внутренней среды организации.
Внутренняя среда: структура, цели, задачи, технология, персонал.
Структура – взаимосвязь составных частей чего-либо. Структура управления – взаимоотношение подразделений предприятия. В основу любой структуры управления положен принцип разделения труда. Использование принципа разделения труда создает возможности для специализации трудовой деятельности предприятия, рационального использования ресурсов, повышения качества и эффективности работы. В менеджменте разделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда характерно для большинства предприятий, кроме очень мелких. Цели - желаемое состояние объекта, результат какой-либо деятельности. Правильная формулировка поставленных целей является важнейшим фактором внутренней среды организации.
Задачи решаются для достижения целей.
Основные задачи: работа с персоналом, работа с предметами и средствами труда, работа с информацией.
Влияние технологии производства на управление достаточно велико.
Персонал. Говоря о предприятии в целом, нужно помнить, что руководители и подчиненные – люди с индивидуальными способностями.
Человек – центральная фигура в любой организации. Работа персонала в фирме является сложнейшим сочетанием факторов, влияющих на результат его деятельности. К таким факторам относятся: потенциал человека, способности к выполнению какой-либо конкретной работы, потребности, восприятие, ценности, влияние коллектива, лидерство.
Горизонтальное разделение труда.
Директор.
1 2 3
_____________________________________________________________________________________________________________
Вертикальное разделение труда.
Директор
Заместитель директора
Начальник цеха
Начальник участка
Бригадир
Рабочий
Управляющий
Заместитель управляющего
Начальник отдела
Главный специалист
Старший экономист
Экономист
Структура – процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определённую конкретную задачу и обязанности.
Различают связи:
- линейные (административное подчинение),
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- матричная;
- дивизиональная;
- множественная.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей.
В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.
Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.
Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.
Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные
подразделения; ОП - подразделения основного производства.
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. функциональные начальники составляют штаб директора).
Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.
Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.
Стратегическое планирование – процесс разработки стратегии и основных методов их осуществления.
В результате стратегического планирования происходит корректировка решений, оформленный в вид планов, а также пересмотр мер по реализации этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности предприятия.
Стратегическое планирование может быть долгосрочным, среднесрочным оперативным и функциональным.
Отличительной чертой планирования является его гибкость плановых горизонтов. На определённый заранее горизонт времени вырабатывается перспективная политика.
Цель процесса стратегического планирования – добиться роста прибыли и бизнеса в целом посредством приобретения большого числа потребителей, клиентов, покупателей.
Процесс планирования состоит из 8 взаимосвязанных этапов. Этот процесс является непрерывным.
Ключевые моменты стратегического планирования:
план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;
стратегические планы должны стратегия разрабатывается высшим руководством;
стратегический быть гибкими для возможности их изменения;
планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.
Тактическое планирование занимает промежуточное положение между долгосрочным стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Стратегическое планирование предполагает длительный плановый горизонт на 10-15 лет. Однако с учетом нестабильности рыночной среды в российских условиях на многих предприятиях стратегия разрабатывается на среднесрочный период не более 5 лет. В свою очередь тактическое планирование, как правило, охватывает плановый горизонт на 1-2 года и является периодическим планированием. Тактическое планирование выступает как средство реализации стратегического плана предприятия. Особое внимание в тактическом плане должно уделяться показателям эффективности деятельности предприятия: повышению конкурентоспособности продукции, обеспечению желаемого уровня рентабельности, росту производительности труда, соблюдению договорных обязательств и др. Управленческие решения, принимаемые при тактическом планировании, базируются на более объективной и полной информации, чем при стратегическом планировании. Эти решения более детальны и конкретны, связаны с меньшим риском, так как разрабатываются на меньший временной период. Кроме того, текущие плановые решения легче количественно оценивать, ранжировать по критериям и выбирать наиболее оптимальный вариант. При тактическом планировании руководствуются блоком показателей выручки и издержек (себестоимости) продукции, рассчитанных на базе текущих цен, т.е. с учетом ценовой динамики и инфляции.