3. Матриці McKincey —General Electric і фірми Arthur d. Little

Інший різновид портфельної матриці, що одержала назву «екран бізнесу», була розроблена консультаційною групою McKincey разом з корпорацією General Electric, в якій використовуються системні критерії: конкурентна позиція фірми та привабливість виду діяльності (рис.2).

Привабливість галузі	100 Висока	В Селективний ріст		С Агресивний ріст
	Середня
	Низька	А Деінвестування		D Низька активність
	0	Низька	Середня	100 Висока
		Конкурентоспроможність

Рис. 2. Матриця портфельного аналізу McKincey —General Electric

Прибутковість (привабливість) видів діяльності

в

Конкурентна

позиція

исока середня низька

висока середня низька зростання; пошуки шляхів лідиру­вання; максимізація інвестицій	вибіркове зростання (пошук «сегментів рос­ту»); контрольоване інвес­тування; підтримка позиції	підтримка «граничної» позиції, стабілізація; пошуки готівки; інвестування в під­тримку рівня
вибіркове зростання; оцінка потенціалу для лідирування через сег­ментацію; визначення слабкостей та запобігання їм; підтримка сильних сторін через контро­льоване інвестування	стабілізація; визначення зростаю­чих сегментів; вибіркове інвестування; скорочення в окремих напрямках	скорочення напрямку (асортименту); мінімізація інвестицій (збирання врожаю»); позиція «відмови» або плановий вихід
стабілізація; пошуки ніш; розгляд варіанта прид­бання (значні інвести­ції); планове скорочення;	стабілізація; пошуки ніш (вибір­кове інвестування); розгляд варіанта виходу («збирання врожаю»)	ліквідація, швидкий вихід

Рис. 3. Матриця «GE-McKinсеу» (варіанти стратегічних рішень, що приймаються)

На основі «портфельного аналізу» по кожному з напрямків дія­льності, СЗГ можуть бути розроблені такі стратегічні альтернативи їх подальшого існування:

• агресивна експансія (оффензивна стратегія);

• зміцнення позиції на ринку (дефензивна стратегія);

• скорочення діяльності;

• реструктуризація виробничо-збутового потенціалу;

• підготовка до розпродажу та закриття окремих підрозділів підприємства.

Модель McKincey включає в розгляд істотно більше даних, ніж Бостонська матриця. Фактор росту ринку трансформувався в даній моделі в багатофакторне поняття «привабливість ринку (галузі)», а фактор частки ринку — у стратегічний стан (конкурентні позиції) бізнес-одиниць. Причому фахівці McKincey вважають, що фактори, які визначають привабливість галузі і позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Тому при аналізі кожного ринку варто спочатку виділити фактори, які найбільшою мірою відповідають специфіці даного ринку, а потім намагатися об'єктивно оцінити їх, використовуючи три рівні: низький, середній, високий.

Найбільш характерний стан знаходиться в кутових квадрантах матриці. Проміжні позиції часто важко інтерпретувати, тому що висока оцінка одного параметра може поєднуватись з низькою оцінкою іншого.

Основні стратегічні альтернативи даної матриці такі:

• інвестувати, щоб утримувати зайняту позицію і прямувати за розвитком ринку;

• інвестувати з метою поліпшення позиції, що займає фірма зміщаючи по матриці вправо, в бік підвищення конкурентноздатності;

• інвестувати, щоб відновити загублену позицію. Таку стратегію важко реалізувати, якщо привабливість ринку слабка чи середня;

• знизити рівень інвестицій з наміром «зібрати врожай», наприклад шляхом продажу бізнесу;

• деінвестувати і піти з ринку (чи з ринкового сегмента) із низькою привабливістю, де підприємство не може досягти істотної конкурентної переваги.

Для побудови матриці рекомендується виконати наступні кроки.

1. Оцінити привабливість галузі, виконавши наступні процедури:

а) вибрати істотні критерії оцінки (головні фактори успіху для даного галузевого ринку);

б) надати ваги кожному фактору, який відображає його значення відповідно до корпоративних цілей (сума ваг дорівнює одиниці);

в) дати оцінку ринку за кожним з обраних критеріїв від одиниці (непривабливий) до п’яти (дуже привабливий);

г) помноживши вагу на оцінку і підсумувавши отримані значення по усіх факторах, отримаємо зважену оцінку/рейтинг привабливості ринку відповідної СОБ.

Рейтинги привабливості галузі (конкурентної позиції СОБ) ранжуються від одиниці — привабливість низька (конкурентні позиції слабкі) до п’яти — висока привабливість галузі (дуже сильна конкурентна позиція бізнесу), оцінка «три» виставляється для середніх значень ключових параметрів.

2. Оцінити «силу» бізнесу/конкурентну позицію з використанням процедури, аналогічно описаної на попередньому етапі. В результаті виходить зважена чи оцінка рейтинг конкурентної позиції аналізованої стратегічної одиниці бізнесу.

3. Всі підрозділи корпоративного портфеля, проранжовані на попередніх етапах, позиціонуються, і їхні параметри вносяться в матрицю. При цьому координати центрів кожного кругу збігаються з обчисленими на етапах 1 і 2 параметрами відповідних бізнесів-одиниць. Побудована в такий спосіб матриця характеризує поточне стан корпоративного портфеля.

4. Аналіз корпоративного портфеля можна вважати завершеним, тільки коли його поточний стан проектується в майбутнє. Для цього варто оцінити вплив прогнозованих змін зовнішнього середовища на майбутню привабливість галузі і конкурентну позицію стратегічної одиниці бізнесу. Менеджери повинні зрозуміти, чи відбудеться в майбутньому поліпшення чи погіршення корпоративного портфеля? Чи існує розрив між його прогнозованим і бажаним станом? Якщо відповідь позитивна, то очікуваний розрив повинний служити стимулом для перегляду корпоративної місії, цілей і стратегій.

У цілому дана матриця є більш досконалою, тому що в ній розглядається істотно більше число факторів, у силу чого вона не приводить до настільки спрощених висновків, як Бостонська матриця. Вона більш гнучка, тому що показники вибираються виходячи з конкретної ситуації. Однак на відміну від матриці БКГ у ній відсутній логічний зв'язок між показниками конкурентноздатності і грошових потоків. Оскільки даний метод не виходить з якої-небудь приватної гіпотези, то сфера його застосування ширша. Разом з тим деякі дослідники відзначають, що на противагу матриці БКГ одержувані результати засновані на суб'єктивних оцінках. Для підвищення об'єктивності оцінок рекомендується залучати групу незалежних експертів.

Основні загальні недоліки методів портфельного аналізу, що притаманні і матриці McKincey:

• труднощі обліку ринкових відносин (границь і масштабу ринку), занадто велика кількість критеріїв. В міру зростання числа факторів більш складною проблемою стає їхній вимір;

• суб'єктивність оцінок позицій СОБ;

• статичний характер моделі;

• занадто загальний характер рекомендацій, труднощі вибору стратегій з безлічі варіантів.