Рекомендації Бостонської матриці

Вид стратегічної одиниці бізнесу	Прибуток	Грошові потоки	Можливі стратегії
«Дикі кішки»	Низький, зростаючий, нестабільний	Від’ємні	Аналіз: чи зможе бізнес піднятися до рівня «зірки»?
«Зірка»	Високий, стабільний, зростаючий	Приблизно нульові	Інвестиції для росту
«Дійна корова»	Високий, стабільний	Позитивні, стабільні	Підтримка прибутковості інвестицій в інші підрозділи
«Собака»	Низький, нестабільний	Приблизно нульові	Ліквідація підрозділу/ «збір врожаю»

• стимулює вище керівництво окремо оцінювати кожний вид бізнесу підприємства, встановлювати для нього цілі і перерозподіляти ресурси;

• дає просту і наочну картину порівняльної «сили» кожної бізнес-одиниці в корпоративному портфелі;

• показує як здатність кожної бізнес-одиниці генерувати потік доходів, так і визначення потреби в фінансуванні;

• стимулює використання даних про зовнішнє середовище;

• піднімає проблему відповідності фінансових потоків потребам розширення і росту бізнесу.

Основні недоліки підходу Бостонської консультаційної групи зводиться до наступного:

• у матриці передбачені тільки два виміри — ріст ринку і відносна частка на ринку, не розглядаються багато інших факторів росту;

• позиція стратегічної одиниці бізнесу істотно залежить від визначення меж і масштабів ринку;

• на практиці не завжди відомо, як ріст ринку/частки ринку впливає на прибутковість бізнесу.

Гіпотеза про залежність між відносною часткою ринку і потенціалом прибутковості може бути застосована лише при наявності кривої досвіду, тобто в основному в галузях масового виробництва;

• ігнорується взаємозалежність господарських одиниць;

• ігнорується відповідна циклічність розвитку товарних ринків.

Модифікована матриця бкг

Бостонська консультаційна група модифікувала свою матрицю, використовуючи два критерії:

• розміри конкурентних переваг, які визначають структуру конкуренції в галузі (фрагментарна чи концентрована конкуренція);

• число способів реалізації конкурентних переваг — дорівнює числу стратегічних підходів, що використовуються в галузі.

Відзначимо, що розміри конкурентних переваг визначаються можливістю використання ефекту масштабу, а число способів реалізації конкурентних переваг визначає ефект диференціації продукції: ефект тим сильніший, чим більше способів реалізації конкурентних переваг. У модифікованій матриці БКГ усі види діяльності поділяються на чотири види. Для кожного виду пропонується своя стратегія, яка визначається взаємозв'язками між нормою дохідності інвестицій і часткою ринку фірми.

Обсяг (концентрована діяльність). У підприємства існує декілька потенційно дуже важливих джерел конкурентних переваг, однак диференціація продукції недостатньо стабільна і рентабельна. Для таких виробництв виправдана стратегія зниження витрат і домінування на ринку (концентрації виробництва). Для них існує тісний позитивний зв'язок між часткою ринку і прибутковістю (це супермаркети, виробництво продуктів харчування, стандартних мікропроцесорів).

Пат (безперспективна конкурентна діяльність). У підприємства існує кілька шляхів конкуренції, але вони не забезпечують значних конкурентних переваг. Всі виробники (незалежно від їхнього розміру) задовольняються низькою прибутковістю. Ціна є ключовою характеристикою для покупців. В цих умовах важливо здійснювати жорсткий контроль над витратами і проводити пошук зовнішніх джерел фінансування. Вся галузь може виявитися у складному стані (наприклад, чорна металургія, вугільна промисловість), єдиним виходом з якого може стати зміна характеру діяльності. Наприклад, чорна металургія прагне перейти до спеціалізованих виробництв, використовуючи нові технології.

Фрагментація. До цієї категорії відносяться ті види діяльності, для яких не існує однозначних зв'язків між часткою ринку і прибутковістю (наприклад, послуги ресторанів, виробництво одягу, торгівля коштовностями). У них може бути багато джерел конкурентних переваг (місце розташування, якість продукції, рівень сервісу і т.д.). Розходження між фірмами полягають у тім, які конкретно шляхи реалізації конкурентних переваг з безлічі доступних альтернатив вони вибирають. Фрагментація притаманна двом типам діяльності:

•виробництва, які тільки починають налагоджуватися, де ринок існує лише потенційно і його необхідно створювати (біотехнології, використання ефекту надпровідності);

•виробництва, які працюють «за замовленням» (інжиніринг, консалтинг, будівництво), а також мають «кустарний» характер (реставраційні роботи).

На думку М. Портера, фрагментарні галузі є практично в будь-якій економіці. Це сфера послуг, торгівля і збут, сільськогосподарське виробництво, а також такі специфічні види діяльності, як випуск телевізійних програм. М. Портер відносить до фрагментарних галузей галузі, де до частки чотирьох провідних фірм належить менше 40% ринку. У таких галузях відсутня економія на масштабі виробництва, високі матеріальні і транспортні витрати, низькі бар'єри входу в галузь, але зате висока продуктова диференціація (часто за рахунок іміджу фірм).

Спеціалізація. Тут повною мірою виявляються обидва ефекти: масштабу виробництва і диференціації продукції. Фірми намагаються використовувати економію на масштабі на всіх стадіях виробничого циклу, одночасно домагаючись, по можливості, більшої диференціації продукції на його заключних стадіях (дизайн, аксесуари, упакування і т.д.). Така ситуація характерна для автомобілебудування: максимальна стандартизація різних складових автомобіля (мотор, коробка передач і т.п.) на стадії комплектування і диференціація дизайну автомобіля, його оснащення, а також системи збуту, маркетингу. Вважається, що в спеціалізованих галузях фірми мають різні, але істотні переваги, тому успіх фірми не залежить від розміру. В цих галузях також використовується стратегія фокусування (наприклад, випуск винятково престижних автомобілів Mercedes фірмою Daimler-Chrysler).

Запропонована модифікація портфельного аналізу, як видно з її назви, у більшій мірі, ніж попередні підходи, орієнтована на зовнішнє оточення підприємства. Вона показує, що найбільш привабливою на сучасному ринку стає спеціалізація підприємств, підкріплена стратегіями диференціації продукції, фокусування і / чи низьких витрат.