Возможность при ознакомлении с документом выделить интересующий фрагмент. На бумажном носителе следы от поме­ток, сделанных чернилами, обычно остаются

Удобство восприятия информации. Данным качеством пока в большей мере обладают бумажные документы. За столетия существо­вания письменности качественные характеристики бумажных доку­ментов (размер шрифта, форматы бумаги, качество печати и т. д.) постоянно совершенствовались. Что касается электронных докумен­тов, то они также постоянно совершенствуются, но по времени это период гораздо менее продолжительный (измеряется лишь несколь­кими десятилетиями) и процесс оптимизации восприятия информа­ции еще далек от завершения.

Возможность работы с несколькими документами одновре­менно. Данная характеристика важна для руководителей и специа­листов, занимающихся аналитической и научной работо

Утомляемость при работе с документами (без учета харак­тера и содержания информации). Считается, что утомляемость при работе с компьютером больше, чем при работе с бумажными документами.

Специально оборудованное рабочее место для восприятия информации. Для восприятия человеком информации обычного документа на бумажном носителе специальных усилий не требу­ется, достаточно лишь приемлемого освещения

Сохранность информации и ее доступность для восприятия человеком. Сохранность документов на бумажном носителе опре­деляется длительным периодом его старения и разрушения, который зависит от качества бумаги (например, существует так называемая бескислотная бумага, срок стойкости которой исчисляется столетиями).

Информационная безопасность и защита информации. Для бумажных документов защита информации от несанкциониро­ванного доступа может быть обеспечена в результате их физической недоступности (например, хранение в сейфе, в запираемом ящике стола и т. д.), фиксации факта передачи в специальных учетных фор­мах (передача под расписку), а также других организационных мер

Сфера применения (бытования) документов. Документы на бумажных носителях применяются повсеместно. Электронные доку­менты используются теми участниками коммуникаций (организа­циями и физическими лицами), которые имеют соответствующую компьютерную технику.

19 Номенклатура оборудования, ремонтируемого сервисным цент­ром, чрезвычайно широка, поэтому организации ремонтного участка и его оснащению придается первостепенное значение.

Для современного рынка бытового и офисного оборудования характерны частое обновление и техническое усложнение продукции производителей. Поэтому ремонтный участок по структуре, осна­щенности и другим показателям должен отвечать перспективным требованиям и обеспечивать сервисное обслуживание широчайшего спектра оборудования, поступающего в ремонт.

Рассмотрим, из каких элементов должен состоять участок СЦ по ремонту офисной техники.

Принцип распределения ремонтируемого оборудования по про­дуктовым группам показан на рисунке 1.

Исходя из сложившейся практики сервисного обслуживания кли­ентской техники, целесообразно рабочие места для ее диагностики и ремонта организовывать с использованием унифицированного сер­висного оборудования. Оптимальным при формировании структуры и состава ремонтных участков и рабочих мест является использова­ние принципа распределения массива ремонтируемой продукции на продуктовые группы аппаратов, сходных по назначению и общим принципам построения.

Из общей совокупности офисной техники можно выделить основ­ные типы продуктов:

• принтеры (лазерные, струйные);

• сканеры;

компьютерная техника (карманные PC, настольные персональ­ные PC, переносные персональные PC (Notebook

+Для получения максимальной производительности целесооб¬разно и рационально проектировать унифицированные рабочие места, сгруппировав их по участкам под сервисное обслуживание оборудования, сходного по типам или предназначению.

Например:

- участок ремонта принтеров (струйных, лазерных, комбиниро¬ванных, плоттеров и т. п.);

- участок ремонта компьютерной техники (PC по типам и классам);

- участок ремонта мониторов и видеотехники;

- участок ремонта и обмена аксессуаров и вспомогательного обо¬рудования.

Принцип и схема такой организации рабочих мест приведены на рисунке 2.

Каждый из названных участков включает несколько унифициро¬ванных по составу (для данной продуктовой группы оборудования) рабочих мест. Такая схема позволяет при необходимости наращи¬вать мощности сервисного производства простым тиражированием дополнительных рабочих мест без существенных трудозатрат.

Одновременно есть возможность концентрировать в пределах конкретных участков специальное сервисное оборудование, оснастку и сервисную документацию, способствуя этим повышение произво-дительностиработ.,При таком порядке концентрации оборудования также значительно легче организовать управление и контроль качес¬тва ремонтов.

20 Формулы

21 +

22=18

23 Практика показывает, что внедрение корпоративной системы с использованием электронного документооборота должно осущест­вляться поэтапно.

На первом этапе решаются организационные вопросы, регла­ментируется использование системы, проводится оптимизация и уни­фикация документооборота, обучение сотрудников, накапливается необходимый опыт работы подразделений в условиях корпоратив­ной технологии. Работ на этом этапе может вестись с электронными регистрационными карточками без прикрепления к ним файлов документов.

На втором этапе определяются разновидности документов, с ко­торых следует начинать использование электронного документообо­рота. Это могут быть внутренние либо распорядительные документы, переписка с вышестоящими организациями, то есть те документы, к которым чаще всего обращаются в справочно-информационных целях.

На третьем этапе происходит масштабное использование функ­циональных возможностей системы, в том числе электронного доку­ментооборота.

Круг пользователей корпоративной системы также дожжен рас­ширяться поэтапно: от работников службы ДОУ и секретарей в структурных подразделениях организации до руководителей и спе­циалистов. При расширении числа пользователей рекомендуется начинать с наиболее психологически подготовленных и квалифици­рованных сотрудников, используя их опыт и навыки при освоении технологии другими сотрудниками.

Следует внедрять новую технологию в тех подразделениях, где наиболее очевидны насущная необходимость и эффект от ее реализа­ции.

Возникают следующие задачи:

• если сотрудники не умеют пользоваться системой автомати­зации документооборота, то следует организовать обязательный процесс обучения, предусмотреть это умение в качестве квалифика­ционного требования для занятия определенных должностей;

• если сотрудники еще не привыкли к автоматизированной тех­нологии, то необходимо контролировать, оказывать методическую помощь, проводить оптимизацию процессов работы;

• если сотрудники не хотят работать по-новому, то нужно использовать систему мотивации персонала, стимулов и, при необходимости, санкций, разъяснять преимущества и перспективы новой технологии.

На стадии внедрения и освоения системы документооборота может быть период одновременного сосуществования новой и ста¬рой технологий (в тех подразделениях организации, которые к ним еще не подключены). На каждой стадии процесса внедрения системы автоматизации документооборота должен расширяться круг его учас¬тников. Например, в большой организации может потребоваться поэ¬тапное подключение к системе сначала канцелярии (службы ДОУ), а затем и остальных структурных подразделений с соответствующим увеличением числа пользователей.

Максимальный эффект от внедрения автоматизированной сис­темы, охватывающей документооборот всей организации, достига­ется лишь тогда, когда все запланированные подразделения будут подключены. Необходимо предусмотреть проведение мероприя­тий по разъяснению возможностей корпоративной технологии для всех должностных лиц и будущих пользователей системы: руководс­тва организации, руководителей подразделений, работников службы ДОУ и др.

Необходимо спланировать время, требуемое для ознакомления работников с новой технологией и для ее освоения

Проблемы, связанные с внедрением новых технологий не сво­дятся только к так называемому психологическому барьеру они также охватывают сферу экономических и социальных интересов работни­ков организации. Если работник предполагает, что внесение нов­шества приведет к ущемлению его интересов, то он будет выступать против него.

Базовыми инструментами комплексной автоматизации управле­ния документооборотом являются:

• системы управления электронными документами (ElectronicDocumentManagement);

• потокамиработ (Workflow Management Systems);

• управления электронными архивами.

EDM-системы управляют документацией как полноценным ресурсом предприятия, WMS занимаются обработкой документов кмк бизнес-процессом, а архив служит электронной «информацион­ной площадкой».

В WMS-системах учитывается именно связь документа с бизнес-процессами предприятия. «Подложкой» для таких систем служат сценарии автоматического пошагового выполнения последователь­ности хозяйственных операций - как правило, рутинных и хорошо формализуемых. Часто WMS-системы охватывают разные подраз­деления предприятия (например, бухгалтерию, отдел снабжения, склады, отдел работы с клиентами, финансовый и юридический отделы) и на каждом этапе автоматически предоставляют исполни­телю готовые формуляры, документы, данные, открывают нужные приложения.

24 Объединение подразделений и отдельных сотрудников сервиса, осуществляющих регулярно или по мере необходимости коммуни­кативную деятельность с потребителем сервисных услуг, называется контактной зоной сервиса. В эту зону входят call-центр, отделения приемки или приемные центры, выездная служба Сервис-инжини­ринг, отделы продаж.

1. Call-центр принимает и обрабатывает все входящие теле­фонные звонки, поступающие от клиентов. Перед посещением сервисного центра (СЦ) большинство заказчиков звонит по телефонам, указанным в рекламе и гарантийном талоне на технику.

Все перечисленные сотрудники в этих случаях также принадле­жат к контактной зоне сервиса. Рассмотрим более подробно функции основных отделов контактной зоны, представленные на рисунке 1.

Рис. 1. Отделы «контактной зоны» сервисного центра

2. Отдел приемки - подразделение, которое осуществляет про­верку и прием неисправной техники в ремонт, а также проверку и выдачу отремонтированной техники после ремонта.

Приемный пункт является одним из важнейших подразделе­ний СЦ, так как выступает в роли «лица» сервисной организации, ее «полномочным представителем».

Выездная служба филиала Сервис-инжиниринга, как видно из названия, принимает заказы на те сервисные услуги, которые выполняются инженерами непосредственно у клиента (на выезде). Основной перечень таких услуг: подключение и ремонт крупной и встроенной бытовой, видео, Hi-Fi и Hi-End техники, монтаж и обслу­живание кондиционеров и офисной техники

3. Отдел продаж располагается рядом с отделом приемки и зани­мается продажей расходных материалов и сопутствующих товаров. Часто в ходе диагностики, ремонта или техобслуживания техники выясняется необходимость приобретения или замены каких-либо расходных материалов или аксессуаров (аккумуляторов и батарей, фильтров, картриджей, ножей, сеток и т. д.). Сотрудники отдела про­даж могут проконсультировать клиента и подобрать подходящие комплектующие. Таким образом, в «контактной зоне» отдел продаж обеспечивает полноту и законченность сервисных услуг, предостав­ляемых клиенту.

25, Российский рынок систем управления документами нахо­дится в стадии формирования. Наибольший приоритет для россий­ских предприятий имеет сейчас автоматизация делопроизводства: учета внешней и внутренней корреспонденции и распорядительных документов, автоматизации архивного дела. Далее по значимости идут задачи управления производственной, конструкторской и тех­нологической документацией, а также документирования процедур управления качеством.

Среди российских разработок можно выделить «1С: Документо­оборот», «БОСС-Референт», «Дело-Предприятие», «Евфрат», «Эска-до» и другие. На российских предприятиях внедряется и западный инструментарий лидеров мирового рынка - Documentum, Microsoft, IBM/Lotus.

Примером достаточно успешной российской разработки явля­ется система обеспечения договорного процесса, разработанная компанией DigitalDesign. В основе системы лежит платформа авто­матизации процессов управления и документооборота DocsVision 3/1, которая позволяет быстро решать задачи по управлению дого­ворным процессом и его контролю.

Рис. 1. Схема договорного процесса

В настоящее время сектор систем электронного документообо­рота в России - один из самых быстроразвивающихся на рынке информационных технологий. Годовой прирост составляет не менее 30%. В 2005 г. объем рынка систем электронного документооборота, по оценкам РБК, составит около 30 млн. долларов. На рынке работает больше 20 компаний, представляющих более 20 систем российского и западного производства. При этом около 80% внедряемых систем -российские разработки. Стандартное решение обходится в 300-400 долларов за одно рабочее место, или около 10-12 тыс. долларов за 30-40 рабочих мест в компании. За внедрение системы и обучение персонала нужно платить дополнительно. Разработка специального решения обходится дороже.

Внедрение электронной системы обмена деловой корреспонден­цией позволяет организации на 80% сократить издержки на архи­вное хранение документов, на 30-35% уменьшить расход бумаги и на 25-30% сократить время работы с документами (оценка CognitiveTechnologies).

Использование электронных документов способствует качест­венному преобразованию работы в различных сферах деятельности, обеспечивает формализацию процессов управления предприятием и его структурными подразделениями, взаимодействия предприятия с внешними организациями. Использование системы электронного документооборота позволяет увеличить скорость информационных потоков, обеспечивает быстрый доступ к информации, необходимой для принятия решения.

Система подготовки документов, согласование документов в электронном виде, ведение единых электронных справочников, баз данных архивов документов - все это способствует как более эффек­тивному выполнению профессиональных обязанностей, так и повы­шению эффективности бизнеса в целом.

Пример успешного внедрения системы электронного документо­оборота - ЗАО «ИстЛайн», управляющая компания аэропорта Домо­дедово. Это единственная компания в гражданской авиации, полностью перешедшая на электронный документооборот. Так, вся деятельность аэропортовых служб по обеспечению авиарейсов синхронизирована с центральной базой данных, благодаря чему пассажиры могут, напри­мер, подписаться на SMS-рассылку и получать на мобильный теле­фон своевременную информацию обо всех статусах рейса. В компании внедрена система RMS (RecourseManagementSystem). Ее основная цель - эффективное использование персонала (2400 сотрудников), техники (около 400 единиц), статичных ресурсов (стоянок самолетов, стоек регистрации и т. д.). Система дает возможность автоматизиро­ванного долгосрочного и среднесрочного планирования, определения пиковых нагрузок для принятия оптимальных решений, управления ресурсами в режиме реального времени.

Российские компьютерные компании - разработчики систем электронного документооборота создали группу по формированию единого стандарта документооборота, чтобы повысить эффектив­ность контактов организаций со своими партнерами, удаленными филиалами, государственными органами и другими внешними организациями. В эту группу входят АйТи, Ланит, Оптима, Интер-Траст, Весть -Метатехнология, Электронные офисные системы, Инс­титут развития Москвы со своей системой «Золушка», CognitiveTechnologies и другие.

26=19

27=10

28 Широкомасштабные поставки в нашу страну разнообразной бытовой радиоэлектронной техники, существенно отличающейся от той, которая производилась нашей промышленностью, начались немногим более 10 лет тому назад. Эти товары оказались не только способными облегчить повседневную жизнь людей, но и создать неведомые нам до этого проблемы, связанные с установкой, эксплуа¬тацией и обслуживанием импортной техники.

Российский потребительский рынок оказался очень перспектив¬ным для фирм-производителей.

Сложная бытовая техника создавала проблемы для ее гарантий¬ного и послегарантийного сопровождения, подталкивая фирмы-про¬изводители к организации специализированных сервисных сетей.

Большинство фирм-производителей понимают, что сервисное сопровождение продаж является ключевым моментом в решении задачи увеличения объемов реализации техники.

Для организации сервисной службы важны два фактора: объем выделяемых производителем средств на сервисное обслуживание и качественные показатели самой техники

Форма контракта, как правило, традиционна: основные положе¬ния, права и обязанности, формы взаиморасчетов, способы и сроки поставки запасных частей (могут выделяться в отдельные соглаше¬ния), отчетность, расценки, конфиденциальность, ответственность сторон, форс-мажор, срок действия.

Очень важную роль играет отбор СЦ для создания сервис¬ной сети. Данный процесс зависит от формирования региональной дилерской сети и поэтому часть СЦ привлекается из-за отсутствия в данном регионе какой-либо другой альтернативы. В основном это касается дальних российских территорий. Эти СЦ достаточно крепко стоят на ногах в силу обладания широким букетом различных авто¬ризации. И чем больше авторизации, тем выше вероятность появ¬ления новых. Вторыми «льготными» участниками сервисной сети становятся дилерские СЦ, функционирующие при крупных торговых компаниях. Получение авторизации для своего СЦ является одним из условий продвижения техники на рынок этим дилером.

Все остальные СЦ попадают в сервисную сеть на основе жесто¬чайшей конкуренции, не всегда основанной на объективных оценках профессиональных качеств. Желание получить авторизацию застав-ляет некоторые СЦ существенно поступиться своими экономичес¬кими интересами. Умело учитывая эти интересы, сервисные службы представительств всегда достигают поставленных перед ними целей оптимизации затрат на организацию сервисной сети.

Сервисная инструкция (ServiceManual) на данную модель (либо ряд моделей, имеющих близкие свойства).

Сервисная инструкция состоит из:

а) подробных технических характеристик данной модели (specifications);

б) краткой инструкции по эксплуатации (userguide);

в) инструкции по разборке/сборке аппарата;

г) инструкции по механической/электрической настройке (adjustmentprocedure);

д) настройки из сервисного режима (servicemode);

е) принципиальная электрическая схема (schematicdiagram);

ж) блок-схема (структурная схема) (blockdiagram);

з) монтажная схема (рисунки печатного монтажа и компоновка деталей на плате) (printedcircuitboarddiagram);

и) назначение и функционирование выводов основных микро­схем аппарата;

к) сборочные чертежи (explodedvews);

л) спискизапчастей (replacement parts list).

Сервисная инструкция выпускается фирмой-производителем во время выхода изделия. В дальнейшем выпускаются дополнительные документы, отражающие изменения и нововведения.

Как известно, все ремонты, в зависимости от источника возмеще¬ния затрат на сервисное обслуживание, можно разделить на две основ¬ные группы: негарантийные и гарантийные ремонты. Негарантийные ремонты (обслуживание) осуществляются за счет потребителя. Гарантийные ремонты (предторговое обслуживание и пос¬лепродажные гарантийные ремонты) осуществляются в соответс¬твии с условиями гарантии фирмы-производителя, безвозмездно для потребителя. Основанием для оплаты гарантийных ремонтов для фирмы-производителя служит Отчет о выполненных работах по гарантийному обслуживанию техники

До определенной даты, указанной в сервисном договоре, на фирму-производителя высылается электронная версия отчета. Она должна полностью соответствовать данным документальной версии, которая отправляется сервисным центром вслед за электронной. В электронной версии создаются заказ-наряды на каждый произве­денный ремонт, содержащие информацию: о каждом пользователе аппаратуры, с указанием его фамилии, телефона (если ремонт предторговый о фирме-продавце); об аппарате, поступившем в ремонт -с точным указанием модели, серийного номера, номера гарантийного талона, даты продажи (для послепродажных гарантийных ремонтов); об инженере, производившем ремонт; описание заявленного дефекта с использованием специальных кодов, произведенного ремонта; номер запчасти, ее позиционный номер.

На основе получаемых совокупных данных о деятельности сер¬висной сети производитель составляет своеобразные рейтинги СЦ, оценивая их деятельность по бальной шкале. Стимулируя СЦ зара¬батывать дополнительные баллы и перемещая СЦ в верхние строки рейтинговых таблиц, производители улучшают качество сервисного обслуживания за счет создания здоровой конкуренции между СЦ. Для этих же целей разрабатываются специальные программы повы¬шения уровня обслуживания, оснащения современным инструментом и приборами, оформления приемных пунктов, создания оператив¬ного запаса ЗИП (запасного имущества и приборов). «Наградой» для лидеров этих «соревнований» является, как правило, либо повыше¬ние выплат за сервисные работы, либо снижение стоимости ЗИП, бесплатная поставка сервисного оборудования, а также закупка на льготных условиях автотранспорта, формы для инженеров или пря¬мые денежные инвестиции