4 Система управления материально-производственными запасами предприятия

Хорошо налажена система управления материально-производственными запасами предприятия – по наиболее важным видам материальных ценностей (МЦ), которые требуют непрерывного скрупулёзного учёта и контроля (80 % всех материальных затрат приходится на 20% видов таких материалов). Это осуществляется посредством определения по ним:

- уровня неснижаемого запаса в количественном выражении. Это резервный, неприкасаемый запас, который должен постоянно находиться на складе и использоваться лишь в случае наступления каких-либо непредвиденных обстоятельств. Определяется исходя из недельного (максимум, двухнедельного) расхода материалов и среднесуточного расхода;

- нормы запаса (в шт., кг, и т.д.). Она также определяется по каждому наименованию материалов. При этом на каждый вид МЦ определяется месячная, двухнедельная или недельная норма запаса в зависимости от степени удалённости поставщиков предприятия и суточный расход. По готовой продукции, таре, топливу и запчастям расчёт таких норм не производится. Эти нормы являются информационной базой для ОМТС для осуществления закупок.

5 Претензионная система при управлении браком

На предприятии чётко и отлажено функционирует претензионная система при управлении браком, перерасходе ресурсов (трудовых, материальных) по вине конкретных лиц – контрагентов, исполнителей и руководителей подразделений самого предприятия. На предприятии инженерами ОТК, менеджерами коммерческого отдела, бригадирами установочной бригады (в соответствии с их полномочиями) в случае обнаружения брака как изделий, отказавших в процессе производства, отдельных сборочных единиц, так и изделий, отказавших при эксплуатации и возвращённых на базу предприятия, оформляются акты обнаружения брака, сопроводительные ярлыки на возвратные изделия, акты разбраковки (инженером ОТК), в которых они приводят характеристику брака, точное описание недостатков, дефектов. Комиссия во главе с начальником ОТК, утверждённая приказом руководителя, определяет виновных лиц и объём необходимых работ для устранения брака. Соответствующие сведения передаются в экономический отдел и ОТиЗ для расчёта суммы удержаний с виновных лиц. Для упрощения и анализа брака на предприятии применяется Классификатор брака для закрепления ответственности по тем или иным нарушениям и причинам брака - за конкретными ответственными лицами, а также Перечень оснований для оформления актов на брак, допущенный работниками основного производства и величины депремирования и возмещения ущерба за допущенный брак.

2 Аналитическая часть

Процесс доставки грузов от производителя в торговую сеть является неотъемлемой частью любой системы товародвижения. Данный процесс оказывает значительное влияние на основные характеристики товара в процессе его реализации у конечного потребителя, такие как: отпускная цена, полнота представления ассортимента, срок реализации и т.д.

В последнее время, процесс доставки грузов претерпел значительные изменения, касающиеся, в первую очередь, роли транспорта в системе доставки. Если ранее, транспортная система представляла собой самостоятельно функционирующую структуру, имеющую собственные цели и задачи, то сейчас для достижения коммерческого успеха, транспортная система должна взаимодействовать с другими составными частями системы доставки, такими как складской комплекс, поставщики и потребители грузов и т.д. Цели и задачи транспортного обслуживания определяются более глобальными целями и задачами функционирования всей системы доставки.

Рассмотрим основные критерии управления цепями поставок:

1. Наличие конкурентной «транспортной среды»

На свободном рынке множество автотранспортных предприятий, частных предпринимателей-перевозчиков, готовых предложить свои услуги как по «комплексному транспортному обслуживанию предприятия», так и по внешнему управлению транспортным подразделением производственного предприятия, о при тщательном сопоставлении других критериев и возможных рисков, обусловленных некачественным транспортным обеспечением. В данном случае можно констатировать наличие, но слабую степень развития конкурентной транспортной среды. На базе транспортного цеха нужно создать отдел логистики, который будет заниматься оптимизацией как входящих так и исходящих транспортных потоков. Но, как показывает практика, многие компании представляют схожие по многим требуемым параметрам услуги «комплексного транспортного обеспечения». Необходимо составить договора с транспортно эксплуатационной компанией, отладить механизм от момента заказа до доставки конечному клиенту, ответственность за перевозимый груз.

2. Диверсификация производства и вызванный этим процессом дефицит бюджета предприятия.

Условие обеспечения конкурентоспособности выпускаемой продукции (оказываемой услуги) предопределяют необходимость постоянного поиска путей модернизации производства, улучшения дизайна, повышения качества изделий. Часто тормозом в этом направлении, особенно, если задумана глобальная реновация, становится дефицит финансовых ресурсов. В этих условиях за счет сокращения (продажи) избыточных транспортных средств, оптимизации состава транспортной инфраструктуры, передачи функций по транспортному обеспечению предприятия на аутсорсинг можно получить дополнительные ресурсы для развития приоритетных направлений основного производства.

Как было показано выше, в настоящее время в целом ООО «ТОРЭКС» не испытывает серьезного дефицита денежных средств. Однако освоение новых видов деятельности (продукции, услуг) требует серьезных финансовых затрат (НИОКР, вложения в дилерскую сеть, реклама и т.д.), что сдерживает развитие предприятия. Одним из путей осуществления этого является заключение четких договоров с транспортно эксплуатационными компаниями для снижения транспортных издержек при доставке готовой продукции.

3. Рыночное требование повышения «уровня транспортного обеспечения основного производства» (УТОП). УТОП – интегральный показатель, характеризующий выполнение требований основного производства в обеспечении транспортом необходимого типа, количества, в нужное время, в нужном месте. Слагающими этого показателя являются показатели качества обслуживания, ритмичности и своевременности обслуживания, полнота выполнения заявок внутренних подразделений-заказчиков.

Транспортно-экспедиционная компания, за счет специализации на конкретном бизнес-процессе, должна быть способной обеспечить высокое качество и относительно низкие цены. Таким образом, при выборе схемы транспортного обеспечения УТОП является одним из определяющих критериев.

4. Условие реального снижения себестоимости выпускаемой продукции за счет сокращения транспортных расходов.

В традиционной системе управления принятой на предприятии функции обеспечения работоспособности транспортного цеха распределены по многим функциональным отделам и службам: отдел кадров формирует кадры, ОМТС – обеспечивает запасными частями и материалами, ЦДС – занимается координацией работы транспорта и так далее. «Размытость» всех транспортных затрат по функциональным подразделениям не позволяет объективно определять совокупные затраты на содержание собственного транспорта, так как в основном ограничиваются учетом только прямых затрат: на ГСМ, запасные части, шины, амортизацию автомобилей, на заработную плату водителей и ремонтных рабочих. Существующая на предприятии в настоящий момент система планирования и учета не позволяет объективно установить границы экономической целесообразности между содержанием собственного парка или привлечением транспорта со стороны для удовлетворения потребностей основного производства в транспортных услугах.

5. Условие повышения производительности труда в транспортном подразделении и в основном производстве.

Создание логистического центра и специализированных организации должно позволить:

• увеличить коэффициент использования пробега грузоподъемности за счет сборочных грузов и оптимизации маршрутов движения;

• обеспечить обратную загрузку для собственных нужд предприятия;

• более эффективно организовать труд ремонтных рабочих, повысить коэффициент технической готовности парка автомобилей, улучшить качество ТО и ремонта, следовательно, снизить затраты, приходящиеся на 1000 км пробега;

• обеспечить прирост технически исправных автомобилей, что позволит использовать их для собственных нужд предприятия или эксплуатировать для коммерческих перевозок у других клиентов;

• более четко организовать процесс поставки транспорта по принципу «точно во время», что позволит ускорить технологические перевозки в основном производстве, в складском хозяйстве, в сбытовых и снабженческих подразделениях предприятия. Это обусловлено тесной взаимозависимостью производительности труда в транспортном подразделении и основного производства предприятия.

Для оценки целесообразности и эффективности того или иного варианта транспортного обеспечения основного производства необходимо проанализировать базовые условия функционирования предприятия, определить жизненный цикл (стадию развития), установить факторы, определяющие динамику физических объемов производства, активов предприятия, показателей эффективности организации производства.

Устойчивость финансового положения предприятия в значительной степени зависит от целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы. В процессе функционирования предприятия и величина активов, и их структура претерпевают постоянные изменения (таблица 3). Рост активов и величины основных фондов свидетельствует о хорошем финансовом положении предприятия, конкурентоспособности продукции, правильной сбытовой политике.

Таблица 3 - Активы и основные фонды ООО «ТОРЭКС» за 2008-2010гг., тыс. руб

Показатель	2008г.		2009г.			2010г.
	тыс. руб	в проц. к базовому году	тыс. руб	в проц. к базовому году		тыс. руб	в проц. к базовому году
Активы, в т.ч.	19200,0	100	19680,0	103,7	43266,0		232,6
Основные фонды	11900,0	100	12450,0	104,6	21432,0		180,1

Как видно из таблицы 3 динамика активов предприятия положительная, особенно большой рост наблюдался в 2010г. Это связано с расширением и техническим перевооружением производства, основой которых является прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия (таблица 4).

Таблица 4 - Динамика выручки, затрат и прибыли ООО «ТОРЭКС» за 2008-2010гг.

Показатель	2008г.		2009г.		2010г.
	тыс. руб.		тыс. руб.	в проц. к базовому году	тыс. руб.	в проц. к базовому году
Нетто-выручка от продажи товаров, продукции, работ и услуг	1092565,0		1207380	212,3	1391779,0	27,2
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг (включая коммерческие и управленческие расходы)	1182402		1185762	27,5	1345284,0	13,4
Валовая прибыль отчётного периода	1110163		1121618	212,7	1146495,0	457,5

В таблице 4 приведены наиболее важные показатели деятельности предприятия, характеризующие деятельность коллектива в процессе функционирования в конкурентной среде.. Предприятие демонстрирует впечатляющую динамику показателей, более чем удваивая их в течение года. Это говорит о хорошей ситуации на предприятии, его уверенном положении на рынке. Можно предположить, что подобная положительная тенденция будет наблюдать и в дальнейшем. Важно отметить, что в 2010 году темп роста выручки оказался больше темпа роста себестоимости. Это положительно отразилось на показателе валовой прибыли. Рассмотрим данный показатель более подробно в таблице 5.

Таблица 5 - Динамика валовой и расчетной прибыли ООО «ТОРЭКС» за 2008-2010гг.

Показатель	2008г		2009г.		2010г.
	тыс. руб.	в проц. к базовому году	тыс. руб.	в проц. к базовому году	тыс. руб.	в проц. к базовому году
Валовая прибыль	10163	100	21618	212,7	46495	457,5
Коммерческие расходы	5541	100	8917	160,9	16178	292,0
Управленческие расходы	2905	100	4207	144,8	10544	363,0
Расчетная прибыль	1717	100	8494	494,7	19763	1151,0

На предприятии (в основном производстве) создан механизм контроля за качеством продукции, расходованием материальных ресурсов, большое внимание уделяется совершенствованию технологий ресурсосбережения. Все эти вопросы в плановом порядке еженедельно обсуждаются на техническом совете, оперативных «планерках». Существует программа снижения ресурсоемкости продукции (материалоемкости, трудоемкости, энергоемкости), позволившая за последние годы, не повышая стоимость продаваемой продукции, существенно повысить уровень продаж, сохранив ее конкурентоспособность в занимаемой рыночной нише.

В связи с удорожанием стоимости материалов и комплектующих при сохранении постоянной цены рентабельность продукции снижается. Так, увеличение стоимости потребляемого металла с 25,3 до 33,7 тыс. руб. за 1 тонну (или на 33,71 %) в 2010г привело к снижению рентабельности с 12% до 9% по отдельным видам продукции.

Важным фактором развития производства и увеличения объема производимой продукции является эффективное использование потенциала кадров предприятия: квалификационного состава, образовательного уровня, численности и т.д. В предприятии существует «сквозная система контроля движения кадров» с момента подбора кандидатов, их отбора, приема на работу, обучения на рабочем месте, аттестации, повышения квалификации, ухода на пенсию, перехода на другую работу. Хорошо отлажена система использования рабочих внутри предприятии в рамках единого кадрового пространства. Сущность этого механизма заключается в следующем: плановые задания цехам «спускаются» ПЭО и ИАО за 8 дней до момента фактического поступления заказов. Используя данные по нормативной трудоемкости изготавливаемой продукции начальники и мастера цехов оперативно определяют необходимое количество работающих по специальностям, профессиям и квалификации, с учетом механизации трудовых процессов, использования рабочего времени и обобщающего показателя - производительности труда.

При дефиците или избытке кадров они перемещают своих рабочих в едином кадровом пространстве, таким образом решая две проблемы:

• выпуск продукции в необходимом объеме;

• обеспечение занятости рабочих;

Благодаря этим мероприятиям предприятие не испытывает дефицита кадров, растет общая численность работающих (таблица 6).

Таблица 6 - Динамика численности работающих и производительности труда в ООО «ТОРЭКС» за 2008-2010гг.

Показатель	2008г.		2009г.		2010г.
	значение	в проц. к базовому году	значение	в проц. к базовому году	значение	в проц. к базовому году
Общая численность, в т.ч., чел.	952	100	1040	108,7	1040	126,9
Рабочие, чел.	476	100	820	109,2	820	130,3
Руководители и служащие, чел.	112	100	130	116,1	139	124,1
Производительность труда, тыс. руб./чел.	154,8	100	319,08	206,1	561,18	362,5

Как следует из таблицы 6, увеличение численности персонала заметно меньше, увеличения затрат, выручки и т.д. (таблицы 1,2,3). Это говорит о том, что рост доходов фирмы осуществляется за счет производительности труда, а не за счет найма новой рабочей силы (принцип интенсификации производства).

Показатели численности кадров по категориям, отраженные в таблице 6, характеризуют сбалансированность кадрового состава по предприятию. В данном случае рост числа как рабочих, так и управленческого персонала имеет примерно одинаковый темп. Можно говорить о гармоничном росте, без чрезмерного увеличения числа сотрудников управляющего звена (что характерно для многих современных предприятий).

Показатель производительности труда, выраженный в денежной величине, является обобщающим и помогает оценить не только ситуацию с кадрами, но и степень механизации и автоматизации на производстве. Показательно, что он в данном случае имеет динамику, сходную с выручкой, и прибылью: за 3 последних года производительность возросла в 3,63 раз, доходы выросли в 4,23 раза, валовая прибыль увеличилась в 4,58 раза, в то время как численность работников увеличилась только в 1,24 раза.

Важнейшим показателем использования основных производственных фондов является фондоотдача (ФО), которая определяется отношением стоимости годового объема продукции к среднегодовой стоимости основных производственных фондов (ОПФ). Рост фондоотдачи с 8 до 19 тыс. руб. на рубль вложенных средств свидетельствует об интенсивном использовании ОПФ и более высокой отдаче вводимых в строй технологического оборудования, оснастки, инструмента.

Качественным показателем использования основных средств является фондовооруженность (ФВ). Рост фондовооруженности труда направлен на непосредственное повышение его производительности.