Глава 9. Как выйти из аутсорсинга

Заключив договор, аутсорсер может построить целый завод для вас, а вы вдруг найдете другого аутсорсера. Что делать?

Для достойного осуществления своей деятельности аутсорсинговые компании должны отвечать требованиям надежности и закрытости, а их клиенты должны быть готовы идти на открытый контакт. Можно выделить ряд аспектов, влияющих на значительное снижение привлекательности аутсорсинга:

1. Опасение излишней концентрации значимых процессов в руках одной компании. Предприятие стремится заключить договор аутсорсинга с несколькими компаниями одновременно, несмотря на то что такой подход ведет к увеличению издержек. Но ему отдают предпочтение, так как понижается уровень зависимости и снижается риск выращивания конкурента.

2. Происходит отрыв руководящего звена от бизнес-процесса, в связи с чем снижается их компетенция в какой-то определенной области.

3. Вместо того чтобы направить силы на обучения своего персонала, приходится вводить в курс дела чужих специалистов.

4. Возникает угроза утечки конфиденциальной информации.

Рассмотрим еще один немаловажный негативный момент, связанный с банкротством аутсорсера. Скажем, в какой ситуации окажется клиент аутсорсинговой компании, если последняя объявит себя банкротом (или "захочет обанкротиться")? Придется выбирать: осуществлять срочный поиск нового партнера или немедленно закупать все необходимое (оборудование или программное обеспечение и т.п.) и восстанавливать утраченные данные. Рационально рассмотреть вариант оформления страховки на случай банкротства аутсорсинговой компании, однако это ведет к значительному удорожанию контракта.

В ходе фундаментального исследования влияния IT-аутсорсинга на финансовое состояние заказчика выявлялось, что крупные контракты на аутсорсинг заключают в большинстве случаев корпорации в тяжелом финансовом положении. Многие компании заключают договор аутсорсинга как часть антикризисной программы. Происходит сжатие фирмы, стоимость акций на некоторое время возрастает.

Среди фирм, передающих на долгосрочный аутсорсинг большую часть своих IT-операций, успешные и неудачливые встречаются одинаково часто. Так как аутсорсинг применяется в компаниях, испытывающих финансовые затруднения, его можно отнести к элементу антикризисного управления.

Следует отметить, что если раньше прослеживалась тенденция передачи на аутсорсинг обслуживающих или вспомогательных функций, то в настоящее время возрастает количество контрактов по передаче более сложных функций. При переходе на аутсорсинг нужно придерживаться стандартного принципа - прибегать к передаче функций не только с целью экономии средств, а в первую очередь повысить конкурентоспособность компании при минимальных издержках. Главным моментом является правильно определить цели и сделать выбор, какие функции необходимо сохранить, а для каких потребуется привлечение сторонних исполнителей.

На Западе в крупных организациях чаще всего аутсорсинг используется для передачи части самой рутинной работы в отделах управления информацией и технологиями.

Происходит передача таких функций, как обеспечение эффективной работы информационного центра и справочной службы и обслуживание персональных компьютеров. Чтобы предотвратить неясности в процессе сотрудничества, перед заключением договора на передачу функций необходимо обсудить роли и четко определить обязанности каждой стороны. Следует избегать передачи тех функций, которые нельзя четко описать в договоре. Отсутствие ясности в договоре может повлечь за собой неприятные последствия. Для корректного определения юридических и экономических параметров передачи функций при формировании плана передачи и условий последующих контрактов целесообразно привлекать экспертов. Так, некоторые консалтинговые компании имеют собственных консультантов по аутсорсингу.

После заключения договора аутсорсинга необходимо осуществлять строгий контроль в соответствии с заключенным контрактом. В первую очередь это особенно важно для компании, передавшей сторонним организациям большое количество функций. В этом случае управление контрактами становится центральной задачей. На некоторых предприятиях формируются специальные отделы контроля. На небольших предприятиях этим могут заниматься бухгалтер, эксперт по предложениям или человек, отвечающий за управление ресурсами.

Управление контрактами при передаче функций является новой и очень перспективной профессиональной областью и, наряду с тем, достаточно сложной. Специалиста, работающего в этой сфере, принято называть директором по управлению ресурсами. Это должен быть разносторонне развитый человек, так как он должен уметь управлять людьми и являться экспертом по контрактам. Также он несет ответственность за разработку стратегии коммерческой деятельности.

Поскольку передача функций в конечном итоге затрагивает людей и рабочие места, в дело вступает человеческий фактор.

1. Сокращение рабочих мест, связанных с передаваемыми функциями. Ситуация может быть разрешена в положительную сторону, если у сокращаемых сотрудников будет возможность перевестись в компанию, которая принимает на себя выполнение функций.

2. Возможно сопротивление части сотрудников компании. Это может произойти в случае несвоевременного информирования сотрудников. Должны использоваться методы управления переменами и подготовки сотрудников к изменениям заранее.

По результатам опросов консалтинговой фирмой Technology & Business Integrators должностных лиц компаний, заключивших контракты на аутсорсинг, были сделаны два вывода:

1) основная отдача от аутсорсинга базируется на повышении эффективности финансового менеджмента;

2) это происходит в первую очередь благодаря техническим возможностям аутсорсеров.

Проведенное исследование также выявило тенденцию роста числа контрактов, заключаемых сразу с несколькими поставщиками услуг.

Аутсорсинг является наиболее приемлемой и подвижной стратегией непредсказуемого рынка, которая позволяет значительно снизить риски и затраты. Он представляет прекрасные возможности для роста компании в условиях динамично развивающегося рынка. Повышается качество продукции при снижении затрат.

Такой вид сотрудничества весьма актуален для предприятий, находящихся в условиях финансового кризиса. А использование аутсорсинга может привести к подъему эффективности деятельности.

Можно выделить четыре типа российских организаций, которые в первую очередь проявляют интерес к аутсорсингу.

1. Крупные компании и банки пользуются услугами серьезных аудиторов и способны обеспечить прозрачность информации, что является предпосылкой для возможного использования услуг аутсорсинговых компаний. Но для крупных банков и компаний переход к новому типу управления информационными технологиями является достаточно сложным и может реально осуществляться только во вновь создаваемых филиалах.

2. Зарубежные компании, банки, их филиалы и совместные предприятия изначально приучены к прозрачности информации. Но это категория с очень высоким уровнем запросов. А в нашей стране, к сожалению, пока мало аутсорсинговых компаний соответствующего уровня.

3. Государственные организации отличаются абсолютной легальностью бухгалтерии. Главным ограничением для них использования аутсорсинга является консервативность и инертность мышления.

4. Начинающие компании. Для них на этапе становления аутсорсинг может оказать хорошую поддержку. Эта категория считается самым благодарным клиентом для аутсорсинговых компаний.

Аутсорсинг представляет собой экономическое новшество с большим будущим, призванное для обеспечения максимального использования возможностей сторон, участвующих в данном процессе. Сегодня аутсорсинг можно применять в самых различных сферах экономики.

Аутсорсинг подразумевает доверие заказчика к аутсорсинговой фирме, и дальнейшее его развитие во многом зависит от готовности бизнеса становиться прозрачным.