- •2.3. Методы и средства квалиметрии
- •Данные для оценки согласованности мнений экспертов
- •6.1. Семь инструментов управления качеством
- •6.2. Технология развертывания функции качества
- •6.3. Fмеа-анализ
- •6.4. Управление отношениями с потребителями
- •6.5. Саls-технологии
- •6.6. Концепция «Шесть сигм»
- •«Сигмовая шкала»
- •6.7. Методы статистического регулирования технологических процессов
- •2). Диаграмма Парето
- •3). Диаграмма причин и результатов (причинно-следственная диаграмма Исикавы).
- •4). Гистограммы
- •5). Диаграммы разброса (рассеивания)
- •6). Контрольные карты
- •6.8. Функционально-стоимостный анализ
- •6.9. Сбалансированная система показателей
- •Показатели клиентской составляющей в bsc
- •Аутстаффинг и аутсорсинг
6.6. Концепция «Шесть сигм»
Концепция «Шесть сигм» направлена на измерение степени отклонения бизнес-процессов от их целей и их дальнейшее улучшение на этой основе, направленное на удовлетворение потребителей и повышение рентабельности производства.
Концепция «Шесть сигм» была разработана компанией Motorola в 1980-х гг. как подход к достижению высокого качества, что позволило ей в 1988 г. получить национальную премию США им. Малкольма Болдриджа за работы в области качества.
Концепция «Шесть сигм» нацелена на решение трех основных задач:
повышение удовлетворенности клиентов;
сокращение времени операционного цикла;
уменьшение числа дефектов.
Концепция «Шесть сигм» предполагает постановку краткосрочных целей предприятия, ориентированных на дальнейшее выполнение долгосрочных целей. В качестве краткосрочных целей рассматриваются выполнение бизнес-процессов на определенном уровне, в качестве долгосрочных - улучшение бизнес-процессов, ориентированное на удовлетворение потребителей и повышение рентабельности производства.
Показателем измерений служит число дефектов на единицу продукции (DPU) и число дефектов на миллион событий (DРМО). Число дефектов на единицу продукции вычисляется путем деления числа дефектов, обнаруженных на каком-то конкретном рассматриваемом участке процесса, на число единиц продукции, прошедших через этот участок. Число дефектов на миллион событий получается путем умножения DPU на миллион и последующим делением этого произведения на среднее число событий с ошибками. Для любой операции или на любом шаге процесса можно определять количество дефектов (например, отсутствие реакции на запрос заказчика в течение определенного периода времени, ошибка в выполнении заказа клиента, неправильный счет и т. д.).
Можно также определять дефекты в цепи процессов, связанных с внутренними и внешними заказчиками. Этот показатель используется применительно к оценке и изменению различных объектов: произведенной продукции, работы оборудования, программного обеспечения, реализации процессов проектирования, производства, управления и др.
Таким образом, значение сигмы показывает, как часто может возникать дефект. Чем больше сигма, тем менее вероятно, что возникает дефект.
Например, если ковер, покрывающий зал площадью 100 м2, очистить до уровня трех сигм, то 0,25 м2 ковра будет не вычищено, если до шести сигм - невычищенной будет поверхность с булавочную головку.
Четыре сигмы в США означали бы 500 неправильных хирургических операций в неделю. Источник: Панде П., Холп Л. Что такое «Шесть сигм»? Революционный метод управления качеством / Пер. с англ. М., 2004.
В табл. 6.6.1 представлена «Сигмовая шкала», устанавливающая зависимость издержек от низкого качества и уровня конкурентоспособности предприятия в зависимости от числа сигм.
Таблица 8.6.1
«Сигмовая шкала»
Число сигм |
Число дефектов на миллион (DPM0) |
Издержки от низкого качества (% объема продаж) |
Примечание |
6 |
3,4 |
<10 |
Мировой класс |
5 |
233 |
10-15 |
|
4 |
6210 |
15-20 |
Средние в промышленности |
3 |
66807 |
20-30 |
|
2 |
308537 |
30-40 |
Неконкурентоспособна |
1 |
690000 |
|
|
Высокий уровень дефектности, а следовательно, и числа сигм, приводит к потере потребителей, объемов реализации продукции и получаемой прибыли.
Реализация на предприятии концепции «Шесть сигм» предполагает определенное кадровое обеспечение. Перечень лиц, которых можно назвать агентами «Шести сигм», выглядит следующим образом: «чемпионы и спонсоры», «мастера черного пояса», «черные пояса», «зеленые пояса», «желтые пояса».
«Чемпионы и спонсоры». «Чемпион» - это один из высших руководителей, знающий идеологию «Шесть сигм» и активно стремящийся к ее успешному внедрению (например, исполнительный вице-президент компании). Кроме того, в роли «чемпионов» могут выступать неформальные лидеры, применяющие методы «Шесть сигм» в своей повседневной деятельности и распространяющие свой опыт в этой области. Спонсоры - это владельцы процессов, которые помогают в реализации концепции «Шесть сигм» и координируют соответствующую деятельность в пределах своей ответственности.
«Мастера черного пояса» - это лица, обладающие наивысшими техническими и организационными умениями и обеспечивающие техническое руководство программами «шесть сигм». Они должны понимать, на чем основаны те или иные статистические методы и уметь корректно применять эти методы в нестандартных ситуациях. Кроме того, «мастера черного пояса» являются наставниками в области статистических методов для «черных» и «зеленых» поясов.
«Черные пояса» - это лица, прошедшие обучение и тренинг по специальной программе и посвящающие работе над проектами «Шесть сигм» от 50 до 100% своего времени.
«Зеленые пояса» - это лидеры конкретных проектов, возглавляющие соответствующие команды. В отличие от черных поясов они проходят курс обучения по сокращенной программе и тратят на проекты «Шесть сигм» лишь небольшую часть своего времени.
«Желтые пояса» - это зачастую временные рабочие, которые прошли вводное обучение и могут участвовать в работе команд, возглавляемых «черными» и «зелеными» поясами.
Ориентировочный порядок численности по некоторым из вышеперечисленных групп выглядит следующим образом. Для компании с численностью работников 1000 человек желательно иметь: «мастер черного пояса» - 1, «черные пояса» -10, «проектов «Шесть сигм»» - 50-70 в год (по 5-7 проектов на «черный пояс» в год).
По «сигмовой» шкале можно составить программу «прорыва рентабельности», предполагающую повышение рентабельности производства.
Пример использования концепции на практике «Отмена строительства нового завода»
Одна фармацевтическая компания весьма преуспела в продажах производимого ею болеутоляющего средства и решила удвоить объемы его производства, вложив $200 млн. в строительство нового завода.
Когда этот проект только начинался, несколько участников программы «Шесть сигм» решили реализовать несколько улучшений для увеличения производства на существующем заводе.
Собрав данные, они обнаружили, что только 40% упакованных лекарств могут быть использованы. Это было связано с неудовлетворительным способом запаивания ампул (некоторые из них запаивались не полностью, другие не входили в коробку).
Были проведены усовершенствования технологии этого процесса и соответствующие эксперименты. Для этого были куплены по $50 несколько деталей для регулирования оборудования для запайки ампул, что увеличило выход готовой продукции до 85%.
Соответствующее повышение объема производства более чем в два раза сделало ненужным строительство нового завода.
Источник: Панде П., Холп Л. Что такое «Шесть сигм»? Революционный метод управления качеством/Пер. с англ. М., 2004. С. 126-127.