Глава III. Маркетинговая среда и учреждения культуры.
В современных условиях организации социально-культурной сферы, независимо от воли и желания их руководителей, оказываются в определенной маркетинговой среде.
Как совершенно справедливо отмечает В. Элбинг, «внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных для общества организаций – деловых, образовательных, государственных – под влиянием событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организаций» (11).
В теории менеджмента дается определение внешней среды организации:
Внешняя среда организации – это ее ближайшее и отдаленное окружение, это совокупность факторов прямого и косвенного воздействия, влияющих на протекающие в ней внутренние процессы, а в конечном счете на качество выполнения организацией своих целей и задач, своей миссии.
В классической теории маркетинга принято различать микросреду и макросреду. Так, микросреда, по мнению Ф. Котлера, может быть представлена силами, имеющими отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию: собственно клиентами, посредниками, поставщиками и контактными аудиториями.
Нетрудно заметить, что обобщенный (управленческий) и конкретизированный (маркетинговый) подходы к пониманию внешнего окружения организации по сути своей совпадают.
Руководители учреждений культуры и искусства и прежде понимали свою высокую общественно-воспитательную миссию и в меру имевшихся возможностей стремились к сотрудничеству и взаимодействию с промышленными предприятиями, учебными заведениями, воинскими частями, многочисленными партнерами и смежниками. Доброй традицией была культурно-шефская работа городских учреждений культуры над сельскими, профессиональных коллективов над любительскими, опытных мастеров сцены и экрана над творческой молодежью. Именно на почве многолетнего сотрудничества «клубов с клубами» выросли и вошли в жизнь ЦКС – централизованные клубные системы; именно на основе партнерства и взаимопомощи созданы и работают многочисленные ЦБС – централизованные библиотечные системы. Именно стремлением объединить организационные и материально-финансовые ресурсы было продиктовано создание всевозможных комплексов: культурно-спортивных, социально-педагогических, культурно-бытовых и т.п. Стремление к сотрудничеству, к творческому взаимодействию является в наши дни решающим фактором в создании социально-культурных объединений, ассоциаций, арендных предприятий и акционерных обществ. Происходило и происходит это, главным образом, потому, что каждому отдельно взятому учреждению культуры и искусства сложно выжить, сохранить свое творческое лицо, выполнить свою высокую социально-культурную миссию.
В условиях развития рыночных отношений сотрудничество различных культурных организаций обретает качественно иной уровень, иное содержание. Ведь в целом ряде случаев учреждениям культуры приходится буквально приспосабливаться к окружающей среде с тем, чтобы выдержать «испытание рынком».
Мы не поймем и не оценим должным образом роли и значения интернального маркетинга, если не будем достаточно ясно представлять себе внешнюю среду организации.
Потребители
Трудно представить себе даже на мгновение организацию в сфере культуры, функционирующую… без потребителей культурных услуг. Это театры и концертные залы, где только репетируют. Это кино-видео залы, где фильмы смотрят… сами сотрудники. Это музеи и выставки без посетителей, экскурсионные агентства без туристов, детские музыкальные и художественные школы без учеников. Уже из одного приведенного ряда видно, сколь вариативно и полифункционально это понятие – потребители для организаций,функционирующих в сфере культуры.
В маркетинге потребителей иногда называют клиентами.
Клиенты в социально-культурной сфере – это посетители и участники массовых культурных акций, члены культурно-досуговых объединений, пользователи в библиотеках, экскурсанты в музеях, туристы в кемпингах и гостиницах, слушатели всевозможных курсов, наконец, просто зрители на концертах, спектаклях и киносеансах. Но это еще и покупатели книг, сувениров, изопродукции, а также арендаторы помещений, заказчики сценариев, профессиональные артисты, нуждающиеся в посредничестве культурно-досуговых учреждений и т.д. и т.п.
В реальной практике реальная и потенциальная аудитория подразделяется на ряд социальных слоев и групп .Культурные услуги, все равно платные они или бесплатные, оказываются сориентированными на детей дошкольного возраста, младших школьников, подростков, старшеклассников. В других случаях выделяют такие группы, как рабочая молодежь, студенчество, военнослужащие, техническая и творческая интеллигенция, допризывники, домохозяйки, ветераны труда и пенсионеры, верующие и т.п.
Иногда возникает необходимость дифференцировать потребителей культурных услуг по национальному или профессиональному, а также по половому признаку. Случается, что та или иная услуга заранее ориентируется на людей определенного культурного уровня, а в ситуации с платными услугами на потребителей с желательным уровнем обеспеченности, покупательской способности.
Для того, чтобы состав реальных и потенциальных потребителей знать, а знать его совершенно необходимо, его надо постоянно изучать. С этой целью планируются и осуществляются специальные маркетинговые мероприятия. Маркетинговая деятельность в сфере культуры имеет свои особенности, которые будут рассмотрены нами в соответствующей главе.
Посредники
Посредниками в сфере культуры могут выступать работники рекламных служб, распространители билетов, организаторы экскурсий, культорганизаторы трудовых и учебных коллективов, транспортные конторы, работники связи, журналисты и др.
Следует прямо заметить: руководители, возглавляющие различные организации в сфере культуры ценили прежде и ценят теперь, в порой неблагоприятных для сферы культурно-творческой деятельности условиях, усилия своих коллег из соседних, сопредельных с ними организаций по совместному осуществлению каких-либо культурных акций: смотров, фестивалей, массовых гуляний, театрализованных праздников и т.п. К такого рода сотрудничеству и взаимодействию наши руководители приучены, можно сказать, всем предшествующим развитию рыночных отношений опытом. Как уже отмечалось, клубы давно и традиционно сотрудничали с общеобразовательными и музыкальными школами, библиотеками, парками культуры и отдыха, театрами и музеями. Находились «точки касания» у театров и школ, библиотек и книжных магазинов, туристических агентств и спорткомитетов. К сожалению, рынок внес нежелательные коррективы в эти отношения сотрудничества. Однако это вовсе не означает, что с этой поры все организации в сфере культуры и досуга должны работать исключительно в автономном режиме. К счастью, сохраняются покуда культурно-спортивные комплексы, объединяющие организационно сопредельные очаги досуга и просвещения, успешно функционируют сохраняющиеся в современной практике библиотечные системы, работают объединения музеев, создаются социально-культурные объединения, ассоциации и т.п.
Поставщики
Поставщики в социально-культурной сфере тоже имеются. Одни поставляют ресурсы, другие – кадры, третьи – информацию, четвертые – транспорт, пятые – продукты питания. Понятно, что названными субъектами их возможный список не исчерпывается.
Поставщиками в теории управления называют тех, кто обеспечивает организацию ресурсами. А поскольку организация в сфере культуры получает и перерабатывает самые разнообразные ресурсы, ей приходится иметь дело с самыми различными поставщиками. Так, поставщиками информации будут выступать социологические службы, статуправления, руководители трудовых, учебных, воинских и иных коллективов, средства массовой информации (радио, печать, телевидение), научно-методические центры народного творчества, культактив других предприятий и учреждений, всевозможные общества, объединения, ассоциации, союзы и т.п. – словом, все, кто так или иначе обеспечивает учреждение культуры необходимыми данными политического, экономического, социально-демографического, социально-культурного и иного характера. С каждым из таких и подобных им поставщиков устанавливаются приемлемые для обеих сторон способы взаимосвязи и общения, формы передачи и получения информации.
Поставщиками кадровых ресурсов выступают, прежде всего, учебные заведения, готовящие кадры для отрасли: университеты и академии культуры, консерватории, институты культуры и искусства, училища культуры, библиотечные техникумы и т.п. Поскольку в настоящее время фактически отсутствует практика государственного распределения специалистов, учреждениям культуры и искусства приходится самостоятельно устанавливать контакты с учебными заведениями и решать вопросы подбора персонала. Собственно, с этого и начинается интернальный маркетинг в организациях социально-культурной сферы.
Косвенно роль поставщиков кадровых ресурсов выполняют также бюро по информации и трудоустройству населения, курсы и факультеты повышения квалификации и переподготовки кадров, отделы и управления культуры, биржи труда для творческих работников сферы искусства.
Еще важнее для нормальной жизнедеятельности организаций – финансовые ресурсы. Поставщиками капитала выступают бюджетные финансовые органы, коммерческие банки, акционеры, инвесторы, спонсоры, отдельные организации – соучредители и частные лица. Идет ли речь о плановом финансировании учреждений культуры или о дотациях профсоюзных органов, о «прямых вливаниях» местных администраций или перечислениях от организаций, оплачивающих те или иные культурные услуги – во всех случаях важно свободно ориентироваться в финансовых вопросах, уметь своевременно привлечь дополнительные средства для развития деятельности и повышения эффективности управления организацией.
Конкуренты
Еще каких-нибудь десять лет назад само слово «конкуренция» не безопасно было произносить вслух. Считалось, что в социалистическом обществе, а тем более в развитом, т.е. почти в коммунистическом, конкуренции нет и быть не может. Не должно! Еще бы: ведь конкуренция рассматривалась не иначе как «борьба между частными товаропроизводителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров», а то и еще определеннее и жестче: «борьба между капиталистами за получение наивысшей прибыли».
Между тем, в словаре под редакцией С. И. Ожегова слово «конкуренция» объясняется, прежде всего, как «соперничество, борьба за достижение лучших результатов на каком-либо поприще». Стало быть, на поприще культурно-творческой деятельности можно и должно конкурировать, причем из самых добрых и гуманных соображений.
Принято различать прямую и косвенную конкуренцию. С той и другой приходится встречаться в сфере культуры. Упрощая ситуацию, скажем, что прямыми конкурентами для библиотек будут другие библиотеки, для театров – другие театры, для видеозалов – другие видеозалы. Если, конечно, в зоне деятельности конкретной организации таковые имеются. В ряде случаев учреждение культуры является единственным в своем роде в «акватории» влияния на потенциальных потребителей .Такому учреждению, казалось бы, не с кем конкурировать. На самом деле это не так. Для любого учреждения культуры и искусства, функционирующего в сфере досуга, конкуренцию может составить учреждение иного типа, например, ресторан, общеобразовательная школа, специальное учебное заведение, даже военкомат, решивший провести какое-либо массовое мероприятие для допризывников, заполнив тем самым их свободное время. Борьба здесь идет даже не за качество «культурного обслуживания», а за потребителя как такового, за его свободное время.
Косвенными конкурентами для парка культуры и отдыха могут в конкретной ситуации стать клубы и библиотеки, кинотеатры и музеи города, приглашающие в одно и то же время дня примерно один и тот же контингент потребителей культурных благ. Равным образом в число косвенных конкурентов театра в определенной ситуации могут попасть концертные залы, центры культуры и досуга, телевизионные центры, предлагающие в этот вечер очередную серию полюбившегося телезрителям фильма.
Разумеется, лучшим «средством от конкуренции» является безупречное обслуживание потребителей и высокое художественное качество услуг. В других случаях необходимо точно рассчитывать состав потенциальных зрителей, выбирать наиболее удачное время проведения какого-либо мероприятия, стимулировать сбыт продуктов культурно-творческой деятельности.
В любом случае необходимо как можно больше знать о планах реальных и потенциальных конкурентов, выводимых ими на рынок культурных услугах, используемых методиках и технологиях, если хотите – профессиональных секретах. Только в этом случае можно сознательно и целеустремленно повышать собственную конкурентоспособность и не тревожиться ни за ожидаемую прибыль, ни за авторитет организации в окружающей среде.
Но и этими подходами
не исчерпывается разговор о конкурентах.
Конкурентами для всякой культурной
организации будут являться всякие иные
организации, претендующие на первоочередное
получение капитала, материальных
ресурсов, высококꗬÁ‹Й
橢橢쿽쿽
橢橢쿽쿽
橢橢쿽쿽
橢橢쿽쿽
橢橢쿽쿽
橢橢쿽쿽
橢橢쿽쿽
橢橢쿽쿽
Так, на региональном уровне и поныне действуют обкомы (крайкомы) профсоюзов работников культуры. В крупных городах сохранены и действуют аналогичные городские отраслевые комитеты профсоюзов. Никто не упразднял профсоюзных организаций и профсоюзных комитетов в трудовых коллективах театров, филармоний, учебных заведений и т.п. Другое дело, что формы их влияния на происходящие в организациях процессы с годами меняются. Однако разрешение трудовых споров и конкретных проблем, обеспечение лечения и отдыха членов коллектива, распределение жилой площади и пусть даже редких премий – все это находится под контролем профессиональных союзов. При их целенаправленной и четкой работе профсоюзы и сегодня в состоянии оказывать существенное влияние на деятельность организаций в сфере культуры.
Схематически микросреда маркетинга представлена нами на рис. 3.
Рис. 3. Маркетинговая микросреда организации СКС
Все названные «субъекты и силы» подлежат обязательному изучению, в противном случае трудно рассчитывать на успех даже при сильном желании занять достойное место на рынке.
Все большее значение для успешной деятельности организаций (предприятий, учреждений, учебных заведений и др.) приобретает состояние макросреды.
Маркетинговая макросреда – совокупность сил и факторов более широкого социального плана. На деятельность организаций социально-культурной сферы они оказывают лишь косвенное влияние, однако и их нельзя недооценивать. Это почти необозримое явление полезно дифференцировать с тем, чтобы хоть как-то ориентироваться во времени и пространстве.
Экономическая среда (экономический компонент или фактор) дает руководителям организаций культуры представление о доходах населения, росте или снижении платежеспособного спроса, источниках дополнительного заработка, экономическом расслоении современного общества. Надо бы учитывать и такие явления, как инфляция, дефицит, рост цен на различные товары, в том числе предлагаемые социально-культурной сферой.
Культура, на протяжении многих лет финансировавшаяся по остаточному принципу, до сих пор испытывает весьма существенное влияние столь несправедливого распределения государственных средств. Рыночные отношения, получившие развитие в сфере культуры, изменяют наши традиционные представления об учреждениях культуры, призванных удовлетворять все растущие потребности населения. Блага потребляются гражданами России и сегодня, но все чаще за дополнительную плату, причем не столь уж и малую. Новые условия хозяйствования коренным образом изменили стиль и методы работы директоров учреждений, руководителей организаций. Развитие системы платных услуг обогатило наши представления о возможностях культурно-досуговых учреждений, содержании и режиме их работы. Инфляция, съедающая сбережения отдельных граждан, не щадит и бюджетных запасов культурных организаций. Почти символическая заработная плата работников культуры и искусства заставляет многих из них искать заработков на стороне, порой в ущерб основной работе. Перегруженные профессиональными обязанностями работники учреждений все с меньшим желанием участвуют в общественной жизни своих коллективов. Все это вместе взятое существенно отражается на настроении людей, их отношении к работе, производительности их труда.
Политическая среда (политический компонент или фактор) характеризуется сложившейся практикой государственного регулирования экономических, социальных и культурных процессов, влиянием партий и движений на принимаемые Государственной думой решения, состоянием международных отношений, а значит и международных культурных контактов.
Развал СССР, создание СНГ, обретение подлинной независимости Россией, выход на арену десятков политических партий, полная свобода слова, митингов, собраний, небывало острая политическая борьба – все это в той или иной мере затрагивает и проблемы культуры, влияет на культурную политику, на жизнь и деятельность культурных организаций. Это находит свое отражение не только в содержании их деятельности, но и во внутриколлективной жизни самих организаций.
Научно-техническая среда (научно-технический компонент или фактор) отражает состояние науки и техники, появление новых технологий, в том числе в области прикладной культурологии, искусствознания, менеджмента и маркетинга социально-культурной сферы. Развитие компьютерной техники, лазеров, голографии, выход учреждений социально- культурной сферы в ИНТЕРНЕТ – все это позволяет намного расширить спектр оказываемых услуг, работать результативнее, чем это было прежде, увереннее решать проблемы разработки новых изделий и услуг, продвигать в жизнь оригинальные идеи, повышать престиж и имидж самих организаций социально-культурной сферы. Из теории управления нам известно: чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности. Так вот, эффективность деятельности организаций в сфере культуры и искусства в определенной мере зависит от качества звукозаписывающей и звуковоспроизводящей аппаратуры, светотехники, аудиовизуальных средств и т.п. Появление в распоряжении работников культуры лазерной техники, компьютеров, счетно-решающих устройств, приборов автоматического регулирования и т.п. существенно изменило качественный и организационный уровень их деятельности. Развитие научно-технического прогресса, в том числе науки об управлении и воспитании, надо думать, изменит нашу сегодняшнюю практику, обогатит наш опыт. Уже сегодня руководители учреждений культуры и искусства создают собственные социологические группы, приглашают на работу психологов и маркетологов, сознательно и целенаправленно формируют культурные потребности и спрос населения на услуги культуры, проводят социометрические опросы персонала – словом, опираются в своей практической деятельности на научные методики и технологий.
Об этом мы еще будем говорить подробнее в одной из следующих глав.
Правовая среда (правовой компонент или фактор) способствует или препятствует реализации маркетинговых планов или программ, регулирует взаимоотношения с партнерами и смежниками, защищает интересы потребителей. Так, действующие ныне Конституция Российской Федерации, Законы «О защите прав потребителей», «О культуре», «О музеях», «О библиотеках», «О рекламе» и др. позволяют организациям социально-культурной сферы спокойно и уверенно действовать в правовом поле, грамотно и ответственно вести дело, добиваться планируемых показателей коммерческой деятельности.
Дело в том, что все, о чем выше шла речь, можно регулировать и направлять, в принципе, двумя путями: посредством этических норм (административная этика, этика делового общения, профессиональная этика) и с помощью законов и правовых норм. Но правовые нормы действуют лишь там, где имеется соответствующий уровень правовой культуры, где есть хорошо развитая правовая база.
Культурная среда (культурный компонент или фактор) подпитывает работников культуры и искусства информацией о господствующих в том или ином социальном слое взглядах, моде, ценностях, нормах и правилах поведения. На глазах культработников зарождаются новые традиции, отмирают надуманные государственными инстанциями и насильно культивированные в известные годы праздники и обряды. Как известно, свои особенности имеются в субкультурах, национальных культурах, вкусах и предпочтениях практически уже сложившегося в России среднего класса, неординарных потребностях «новых» и «суперновых». Без такого знания, без учета социокультурной ситуации в стране и в каждом конкретно взятом населенном пункте теперь уже не удастся успешно вести предпринимательскую деятельность.
Жизненные ценности и установки людей меняются. Деформируются обычаи и традиции, меняется мода на различные способы реализации свободного времени. Неузнаваемо изменился бюджет свободного времени жителей города и села. Представление людей о способах проведения досуга существенно меняется под влиянием текущей к нам широкой рекой западной культуры. Более оснащенным становится домашний досуг, люди стали больше путешествовать, чаще бывать за границей. На наших глазах входят в жизнь новые способы времяпрепровождения: посещение ресторанов и кафе, ночных клубов, шоу-программ, казино и варьете. Со всеми этими изменениями в окружающей нас культурной среде нельзя не считаться, если мы намерены, как и прежде, выполнять свою высокую социально-культурную миссию.
Особо следует сказать о международных культурных связях.
Упавший после долгих лет заслона железный занавес, а вместе с ним и идеологические догматы неожиданно открыли для руководителей сферы культуры яркую и разнообразную картину культурной жизни за рубежом. Не все там интересно, не все приемлемо. Но отвернуться уже не удастся, остается тщательно изучать и кое-что заимствовать. Иначе нельзя жить и работать. Отставание от времени, от опыта цивилизованных стран настолько велико и разительно, что привередничать уже не приходится. Одновременно не следует забывать о богатстве и неповторимости собственной культуры, ее глубоких народных истоках .Россиянам есть чем поделиться с зарубежными коллегами, международные культурные связи – это реалии наших дней, причем осуществляются они теперь, как известно, не только по инициативе или под контролем министерства культуры. Области, города имеют теперь возможность обменяться культурными делегациями, провести «дни культуры» в зарубежной стране, направить на гастроли свой коллектив, пригласить зарубежного режиссера-постановщика, организовать аукцион по продаже картин, устроить международный конкурс или фестиваль. Во всей этой работе у нас, надо признаться, мало опыта. Еще меньше – знаний процедурно-протокольных формальностей. Пришло время всему этому учиться. Цели же таких усилий более чем благородны и важны: способствовать продвижению отечественных культурных достижений на мировой рынок, заимствовать и творчески развивать лучшие достижения цивилизованного мира, способствовать развитию и взаимообогащению культур разных народов и континентов.
Таким образом, внешняя среда социально-культурной организации, понимаемая в условиях рынка как среда маркетинговая, прямо или косвенно регулирует жизнедеятельность любого предприятия, учреждения искусства или культурно-досугового учреждения «исповедующих» или применяющих маркетинговые технологии.
Внешняя среда подталкивает социально-культурных работников к поиску инновационных подходов, применению новых технологий деятельности и управления.
Внешняя среда демонстрирует образцы культурной организации свободного времени, вызывает желание подражать, стремление к росту и развитию.
Внешняя среда мобилизует творческие коллективы на новые свершения и открытия, делает их жизнь насыщенной и динамичной.
Внешняя среда «подпитывает» скромные бюджеты культурных организаций за счет благотворительности, спонсорства и дополнительных инвестиций.
Внешняя среда заставляет осуществлять мониторинг деятельности конкурентов, быть энергичным, изобретательным и предприимчивым.
Внешняя среда предлагает сотрудничать на принципах добровольности и обоюдной заинтересованности, она объективно способствует объединению людских и материальных ресурсов.
Внешняя среда, хотим мы этого или нет, создает мнение о нашей организации, способствует утверждению ее имиджа, ее репутации в социально-культурной среде.
Схематически внешняя (маркетинговая) среда организации в сфере культуры представлена нами на рис. 4.