Глава XII. Технологии интернального маркетинга в учреждениях культуры.

В завершающей главе монографии мы вплотную подошли к проблемам внедрения маркетинговых технологий; мы выходим, по сути дела, на технический уровень рассмотрения темы нашего исследования. Именно здесь нас подстерегает соблазн свести маркетинговые шаги и меры к обычному менеджменту, «растворить» их в тривиальных алгоритмах управленческой деятельности. Это может произойти по причине отсутствия четких представлений о технологиях маркетинга у большей части современных руководителей учреждений культуры, что объясняется, в свою очередь, слабой разработанностью теории вопроса и противоречивостью складывающейся в этой области практики.

Словом, речь может идти лишь о рассмотрении отдельных шагов и мер, целесообразных, по большей части бесспорных, подтвержденных опытом наиболее продвинутых в этом отношении руководителей учреждений социально-культурной сферы.

12.1. Возникновение обменных отношений между субъектами маркетинга.

Мы уже касались вопросов подобного рода, когда вели речь об особой форме обмена – профессиональном обмене. С точки зрения маркетинга, надо, чтобы совпали взаимные ожидания «покупателя» и «продавца», в нашем случае работодателя и работника, а еще проще – руководителя учреждения культуры и соискателя той или иной должности. Руководитель (или должностное лицо, занимающееся подбором кадров) должен четко и определенно сформулировать требования, которым должен удовлетворять потенциальный работник учреждения. Именно с учетом этих требований следует изучать рынок (есть ли в зоне деятельности учреждения специалисты требуемого профиля), сегментировать его (сколько имеется претендентов и с кем из них необходимо было бы установить отношения, провести переговоры, пригласить к участию в конкурсе), позиционировать должным образом наши предложения (рассказать соискателям должности о нашей организации, условиях работы в ней и др.), назначить цену (предлагаемая зарплата), но главное – предъявить требования к качеству товара. К примеру, если мы намерены подобрать для работы в крупном учреждении культуры подходящую кандидатуру на должность инспектора по работе с кадрами (а именно с этого и следует начинать интернальный маркетинг), то мы могли бы установить для претендентов такие условия:

Учётная степень магистра делового администрирования (кандидата психологических, педагогических или юридических наук). В порядке исключения допускаются ученые степени по другим отраслям при наличии свидетельства о повышении квалификации в области психологии, менеджмента, не менее 3-х лет стажа работы с кадрами. В отдельных случаях возможно высшее образование и не менее 5-ти лет работы с кадрами. Наличие знаний, навыков и способностей в практике управления кадрами, подборке, оценке и ротации работников культуры.

Соответственно, и цена (зарплата) должна быть адекватной предъявляемым требованиям.

Далее, необходимо ознакомить претендента с его будущими функциями. В нашем примере они могли бы выглядеть так:

• Принимает решения о найме и увольнении специалистов.

• При решении вопросов о найме может привлекать экспертов-профессионалов.

• Организует работу по разработке профессиональных и психологических тестов.

• Осуществляет руководство планирования деловой карьеры.

• Руководит проведением социологических исследований на предмет определения психологического климата в коллективе.

• Контролирует изучение бытовых условий работников и правильность использования специалистов, творческих работников.

• Руководит разработкой учебных программ для повышения квалификации работников различных категорий.

• Проводит в жизнь ротацию кадров, предусматривая перед каждым перемещением целевое повышение квалификации.

• Постоянно изыскивает новые формы мотивации сотрудников, используя материальные и моральные стимулы. Руководит поиском талантливой молодежи.

• Дважды в год отчитывается о кадровой политике.

• Контролирует и организует доведение необходимой информации до работников организации.

В другом случае, скажем, при приеме на работу руководителя народного самодеятельного коллектива, могут быть не только подробно сформулированы должностные обязанности, но и предъявлены пусть более скромные, но столь же четкие квалификационные требования:

Должностные обязанности. Руководит работой театрального (музыкального, хорового, хореографического) коллектива. Обеспечивает высокий идейно-художественный уровень его творчества. Участвует в разработке перспективных и текущих планов работы, в проведении организационно-творческих мероприятий Дома культуры. Осуществляет постановку спектаклей, концертных, музыкальных и танцевальных номеров. Подбирает репертуар, нотные материалы, состав исполнителей, проводит с ними групповые и индивидуальные репетиции. Обеспечивает совершенство исполнения, правильное понимание произведения, а также рост исполнительского мастерства. Привлекает к участию в работе творческие коллективы, общественные организации, коллективы художественной самодеятельности, дирижеров, хормейстеров и других творческих работников. Проводит учебно-воспитательную работу в коллективе, семинары. Принимает участие в работе методического кабинета (уголка) Дома культуры и клуба, в организации и проведении массовых представлений, тематических вечеров, театрализованных праздников, карнавалов, народных гуляний и других массовых мероприятий. Оказывает методическую помощь руководителям кружков художественной самодеятельности района. Ведет учет репетиций, выступлений, проводимой учебно-воспитательной работы в коллективе. Составляет смету расходов и представляет в установленном порядке на утверждение. Решает все вопросы в пределах предоставленных ему прав.

Должен знать: постановления и решения партии и правительства, определяющие развитие советской культуры и искусства; руководящие материалы вышестоящих органов по вопросам развития художественной самодеятельности; теорию соответствующего вида искусства; принципы формирования репертуара; передовой опыт работы коллективов художественной, самодеятельности.

Квалификационные требования. Высшее образование без предъявления требований к стажу или среднее специальное образование и стаж творческой работы не менее 3 лет.

Из теории управления нам известно, что обязанности подчиненного бывают официальными и неофициальными.

Официальные обязанности изложены в должностных инструкциях и в общем виде сводятся к следующим.

Прежде всего, подчиненный должен в пределах своей компетенции принимать самостоятельные решения по проблемам, которыми он занимается, сообщать руководителю обо всем, что выходит за их рамки и при необходимости советоваться с ним, но не перекладывать на его плечи собственную работу.

Другой обязанностью подчиненных является поиск путей улучшения своей работы и постоянное повышение квалификации, саморазвитие, самосовершенствование.

Подчиненные обязаны регулярно информировать руководителя о своей деятельности и ее результатах. Это может делаться как в форме подачи ими письменных отчетов и докладных, так и в процессе различного рода бесед.

В обязанности подчиненных входит повсеместное соблюдение интересов фирмы, отстаивание ее чести, а также уважительное отношение к своим руководителям в соответствии с их должностью и возрастом (независимо от личных симпатий или антипатий).

Наконец, подчиненные должны самокритично относиться к себе, честно признавать собственные ошибки и промахи, наряду с тем, что в соответствующих случаях они обязаны в корректной форме высказывать критические замечания в отношении работы своих руководителей.

Теперь познакомимся с неофициальными обязанностями подчиненных, которых они должны придерживаться, чтобы сохранить нормальные отношения со своим руководителем, при условии, что и тот будет действовать надлежащим образом.

Прежде всего, они должны строго соблюдать установившуюся границу между собой и руководителем, по крайней мере, в служебных отношениях. Подчеркивать или, наоборот, стирать ее нежелательно, и в случае нарушения «демаркационной линии» руководитель вправе напомнить об этом.

Подчиненные не должны принимать серьезных решений без предварительной консультации с руководителем; причина здесь кроется не в недоверии к ним или их знаниям, а в том, что руководитель лучше знает общую ситуацию и соответственно более правильно сможет оценить то, как будет выглядеть данное решение на ее фоне.

По той же причине подчиненные не должны вмешиваться в дела руководителя, даже если они находятся в их компетенции, за исключением того случая, когда руководитель допускает совершенно явные промахи; у руководителя могут быть причины на проведение собственной политики, пусть даже экстравагантной, о которых подчиненному не известно.

Результаты своей деятельности подчиненный должен также рассматривать с точки зрения руководителя, его интересов, работать на руководителя, а не на себя, не выставлять на всеобщее обозрение собственные амбиции, довольствуясь ролью «первой скрипки во втором ряду», привлекая внимание не к своей персоне, а к работе.

Если это необходимо, подчиненный должен, без особой на то просьбы, оказывать по собственной инициативе помощь и содействие руководителю, в том числе в деле обретения популярности, известности, уважения, причем даже в ущерб своей карьере. Он не должен допускать дискредитации руководителя, потери им своего лица.

Подчиненному нужно уметь ценить время руководителя, не отвлекать его по пустякам, обращаясь за указаниями только тогда, когда они действительно нужны; тем не менее, если руководитель занят и не решает проблему, подчиненный должен настаивать на праве решения самому и, если он такое право получает, то первое время должен точно следовать замыслам руководителя.

Это теория. На практике же далеко не все принятые на работу сотрудники оказываются способными оправдать ожидания руководства. В этом случае не рекомендуется спешить с увольнением. Вполне возможно, что человек, не справляющийся со своими обязанностями, способен прекрасно выполнять какую-либо другую работу в этом же учреждении, оставаясь членом ставшего для него родным трудового коллектива. Всемирно известный менеджер Ли Якокка по этому поводу заметил: «Любая компания теряет хороших работников, просто оказавшихся не на своем месте; они, быть может, получили бы большее удовлетворение и достигли бы больших успехов, если бы их не увольняли, а переводили на более подходящую для них работу. Совершенно очевидно, что, чем раньше выявляется суть проблемы, тем лучше шансы на ее решение» (45).

Решения о приеме сотрудника на работу, о переводе его на другую должность (в маркетинге – это изменение условий реализации товара) должны приниматься администрацией учреждения культуры не спонтанно, не по первому движению души, а после тщательного анализа профессиональных и деловых качеств подчиненного. В маркетинге это именуется рыночным тестированием, проверкой товара в реальных условиях эксплуатации. Как уже отмечалось в предыдущих главах, специалист с дипломом (товар по замыслу) и конкретный работник (товар в реальном исполнении) могут быть неадекватны друг другу.

Полезно, к примеру, воспользоваться приводимой в таблице 9 матрицей для оценки качества специалиста (46).

Таблица 9.

№ п/п	Деловые качества	1	2	3	4
1	Предприимчивость	Нуждается в подталкивании	Выполняет только самое необходимое	Изобретателен в выполнении заданий	Идет дальше заданного
2	Взаимоотношения с коллегами и партнерами	Холоден, избегает общения	Нередко создает конфликтные ситуации	Ровный в поведении	Стремится к контактам
3	Способность к лидерству	Нужен наставник	Может работать самостоятельно	Склонен командовать	Внушает доверие подчиненным
4	Отношение к делу	Старается избегать поручений	Делает все с крайней неохотой	Выполняет порученное, но с оговорками	Надежный исполнитель и партнер
5	Административный талант	Неважный организатор	Способен к решению управленческих задач среднего уровня	Хороший администратор	Железная последовательность в оценке подбора кадров
6	Динамичность	Сплошные сомнения и колебания	Скорый на руку, но нередко ошибающийся	Основательность и осмотрительность	Быстрота и безошибочность
7	Настойчивость	Крайняя вялость при движении к цели	Способен добиваться своего, но без особого упорства	Инициативен	Не останавливается ни перед какими трудностями.