14. Психологический аспект принятия управленческих решений.

Психологические аспекты принятия управленческих решений

Характерными для принятия решения являются активность субъекта и осознание им до определенной степени собственной деятельности. На наш взгляд, специфику управленческой деятельности человека будет составлять постоянная борьбаиликонфликтмотивов. Именно его разрешение, либо нивелирование, отражается в поведении руководителя как выбор альтернатив.

При этом выявляется потенциал способностейк руководству, мотивационный профиль,способностиидти на риск. Поведение руководителя выражает его психическую организацию и жизненный опыт. Оно опосредовано социальными установками, нормами и традициями, господствующими всоциумеотношениями, что в значительной степени определяет содержание истильпринимаемых решений.Стильпринятия решений оказывает определяющее влияние на формирование норм и традиций, ожиданий, социальных установок и межличностных отношений в социальныхгруппах. Похарактерупринимаемых решений, по умению разрешать проблемные ситуации можно строить прогнозы относительно способности человекаработатьс людьми, выполнятьфункциируководства в целом; можно оценивать, как осуществляются отдельные шаги в реализации решения, которые протекают в основном в актах общения и организационных отношениях.

Особенно значим вес управленческой деятельности в напряженных социально-психологических ситуациях. Такого рода ситуации побуждают к ускоренному принятию решений при дефиците информации и времени. Если система работает нормально, то принятие решений рутинизируется и руководительосуществляет функции контроля. Но есть ситуации, предполагающие быструю смену схем принятия решений, поиск мало изведанных альтернатив. В этих ситуациях статус предписывает руководителю вмешательство. Таким образом, руководство сопровождается высокой поисковой активностью еще до того как возникнет необходимость осуществлять специальную профессиональную деятельность по принятию решения.

Каждый руководитель вне зависимости от сферы его деятельности выполняет при решении проблем похожие действия. Чаще всего к ним относят следующие:

• диагностику проблемы;

• формулировку ограничений и критериев для принятия решений;

• выявление альтернатив;

• окончательный выбор.

По мнению А.Г.Ковалева важнейшими этапами принятия управленческого решения являются начальные, так как они связаны со сбором информации и ее распределением и соотнесением. Руководители

высшего звена вообще предпочитают информационный тип власти. Первые гипотезы и модели, являющиеся по сути информационными возникают именно на ранних этапах управления. «Первый, начальный этап – это осознание проблемы. Для того чтобы осознать проблему необходимо иметь много качественной информации.

Вторая стадия – сбор всей информации. Для того чтобы выяснить причины трудностей или для того чтобы ставить новые вопросы, необходимо иметь информацию, как внутреннюю, касающуюся объективных факторов, так и внешнюю – опыт родственных предприятий, научные данные по организации труда и управления, технологии, экономике и т.д.

Третий этап решения – выдвижение гипотезы. Гипотеза– это модель возможного решения, предварительное решение, принимаемое на основе первичной информации».

Для оптимизации процесса принятия решения используются коллективные формы работы. Предпосылками эффективности в этом случае являются сложившиеся в группе навыки рефлексии, то есть отражение и осознание того, что происходит в процессе совместной деятельности. Рефлексируются роли партнеров, их отношения, промежуточные результаты в отношении с поставленной задачей, условия самой задачи. За счет рефлексии удается повысить эффективность реализации всех этапов выработки решения, компенсировать проявления неоптимального стиля отдельных участников, сгладить влияние их индивидуально-психологических особенностей.

«Преимущество группового принятия решения заключается:

• в лучшем понимании существа проблем и путей их решения;

• в более быстром и «гладком» воплощении принятых решений в практическую деятельность;

• в эффективном взаимодействии, в установлении атмосферы сотрудничества;

• в росте самосознания, самоутверждении членов коллектива;

• в возможности оптимально совместить цели индивидуума, группы и организации в целом».

15. КОММУНИКАТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В понятии «коммуникация» различают ряд аспектов. 1. Коммуникативная функция как одна из основных и специфических функций управления в целом. 2.     Коммуникативное поведение руководителя направлено на реализацию этой функции; особую роль играет вербальное поведение. 3.     Коммуникативные явления и закономерности, психологические эффекты, появляющиеся в ходе межличностных контактов. 4.     Собственно коммуникативные процессы, которые являются психологическими механизмами обеспечения общения. Для психологической характеристики управленческой дея­тельности основное значение имеет не внешняя сторона ком­муникаций, а психические процессы, явления и закономерно­сти, лежащие в их основе и обеспечивающие коммуникативное поведение руководителя. Коммуникативное поведение руководителя Наибольшее значение с практической и теоретической точек зрения имеют правила и требования, соблюдение которых яв­ляется основой эффективного коммуникативного поведения руководителя.

Сфера коммуникативного поведения руководителя подраз­деляется на несколько основных видов: параллельные комму­никации, сопровождающие выполнение других функций и за­дач; беседы и переговоры; организация и проведение деловых совещаний; публичные выступления руководителя; речевые ис­полнительские действия как форма воздействия на подчинен­ных с целью организации их деятельности. Существуют также невербальные формы коммуникации — мимика, пантомима. Каждый их этих видов предъяв­ляет специфические требования к речевому поведению руково­дителя. Основные требования предъявляются к общей культуре ре­чи. Важнейшее среди них — соблюдение лингвистических норм.  Неотъемлемый компонент культуры речи — информационная насыщенность сообщения, которое должно быть предварительно сформулировано в идеальном плане, а затем в вербальном. Эффективность коммуникации заключается в лаконичности и структурной простоте построения фраз. Ошибки речи — отсутствие эмоциональной окраски и ее гипертрофирование; необходима гармония содержания вы­сказывания и меры его эмоциональной насыщенности. Такое же требование предъявляется к сочетанию вербаль­ных и невербальных средств коммуникации. Важное требование культуры речи — ее адекватность осо­бенностям адресата. Сочетание всех этих требований — одно из условий комму­никативной компетентности руководителя, которая наиболее полно проявляется при проведении бесед и переговоров. При этом следует соблюдать и специфические правила: установле­ние контакта с первых этапов беседы; тщательная подготовка к разговору (четкость своих целей, тактики своего поведения); умение слушать; уважение и внимание к партнеру; не делать поспешных выводов; не занимать оборонительно-пассивную позицию; не вступать в спор без необходимости; помнить о по­следствиях, к которым может привести беседа. соот­ветствуют пять основных принципов проведения деловых сове­щаний — для каждого основного этапа: 1)     привлечь внимание участников к проблеме, мотивировать необходимость их участия в обсуждении; 2)  пробудить личный интерес участников к наиболее эффективному решению обсуждаемой проблемы; 3)       максимально аргументировать все высказывания; 4)  прежде чем опровергать чужие аргументы, следует попытаться раскрыть их действительные причины; 5)      учитывать интересы участников совещания при выработке окончательного решения.

16. Особенности конфликтов в управленческой деятельности, причины, методы профилактики и преодоления конфликтов в организации.

Несогласие - это отказ определенных субъектов или объектов управления от предписанных шаблонов и норм поведения.

Несогласие как форма управленческого конфликта характеризуется сознательным нарушением согласованных действий, связанных с выполнением функций управления.

Напряженность - это более острая форма управленческого конфликта, затрагивающая устои существующей системы управления и характеризующаяся резким ростом сознательных нарушений в управленческих действиях со стороны различных субъектов управления.

Конфронтация - характеризуется жесткой конкуренцией на почве карьерных устремлений определенных субъектов управления и применением крайних средств и методов противоборства. Конфронтация - это самая острая форма управленческого конфликта, ведущая к ликвидации существующей системы управления.

Методы управления конфликтами делятся на: внутриличностные; структурные; межличностные (стили поведения); персональные; переговоры; методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей и их функций, иногда переходящие в манипулирование людьми; методы, включающие ответные агрессивные действия.  Внутриличностные методы управления конфликтами заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения с тем, чтобы это не вызывало отрицательной реакции, психологической потребности защищаться, окружающих. К структурным методам управления конфликтами относятся: разъяснение требований к работе; формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей; использование систем вознаграждения. Межличностные методы управления конфликтами – это методы, в которых принимают участие минимум две стороны и каждая из сторон выбирает форму поведения для сохранения своих интересов. К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, уклонение, соперничество или конкуренция.