5.1.2 Процесс стратегического маркетинга: фаза реализации планов
Вторая фаза процесса стратегического маркетинга - реализация планов - предусматривает выполнение плана маркетинга. Если фирма не сможет воплотить план маркетинга в жизнь на фазе реализации, то предыдущая фаза планирования превратится на напрасную трату времени.
На рисунке 5.1 показано четыре компонента фазы реализации:
1) получение ресурсов;
2) построение организационной структуры маркетинга;
3) разработка календарных графиков;
4) выполнение программы маркетинга, разработанной в фазе планирования.
Рассмотрим эти четыре компонента на примере деятельности фирмы Kodak
1) Получение ресурсов. Джордж Фишер, новый президент фирмы Kodak, обратил внимание на то, что некоторые процессы осуществлялись в фирме неправильно: «Решения принимаются слишком медленно. Работники боятся брать на себя ответственность». Вот почему он настоял на принятии нескольких радикальных, и по его мнению, целиком очевидных решений:
Сосредоточить главные усилия на основной сфере деятельности фирмы Kodak - производстве товаров для получения изображения.
Лучше удовлетворять нужды клиентов, сделав основной акцент на качестве.
Сократить цикл создания новой продукции.
Стимулировать активную политику компании, направленную на принятие смелых и оперативных решений.
Для практической реализации этих идей Фишер нуждался в финансовых ресурсах. Чтобы получить их, он продал отделение медицинских препаратов, хозяйственных товаров и химпрепаратов, которые входили в состав фирмы Kodak. Средства, вырученные от продажи этих отделений, дали компании возможность приступить к реализации стратегии, которая предусматривала развитие основного бизнеса Kodak - выпуска товаров для получения изображения (фото, видео).
2) Разработка организационной структуры маркетинга.
Для реализации программы маркетинга нужна оптимальная организационная структура службы маркетинга.
На рис.5.4. изображена схема типовой организационной структуры фирмы производителя, которая показывает некоторые элементы структуры службы маркетинга. Вице-президенту по маркетингу подчиняются четыре менеджера разных направлений маркетинговой деятельности: менеджер по планированию продуктов, менеджер по маркетинговым исследованиям, менеджер по продажам, менеджер по рекламе и продвижению. В зависимости от размера компании в ее штат может входить несколько специалистов по планированию продукции, каждый из которых отвечает за отдельную товарную линию. Кроме того, у менеджера по продажам могут быть подчиненные, которые отвечают за определенные регионы, а также специалист международного сбыта. Такая организация маркетинга призвана воплощать в жизнь планы маркетинга.
Рисунок 5.4 – Типовая организационная структура управления производственной компании
3) Разработка календарного графика.
Один из ключевых элементов, который оказывают содействие эффективной реализации плана, - установление крайних сроков для выполнения важнейших задач, предусмотренных в календарных графиках.
Так, для фирмы Kodak, Фишер видит замечательные перспективы на международных рынках, которые динамично развиваются, а также в области цифрового изображения. В 1994 году Фишер установил такие крайние сроки для реализации поставленных перед компанией задач:
На протяжении года вывести на рынок копировально-печатную установку Kodak. С помощью технологии цифрового изображения, разработанной фирмой Kodak, клиенты смогут увеличить маленькую фотографию до четкого снимка большого размера.
На протяжении года вывести на рынок усовершенствованную, по-новому оформленную одноразовую фотокамеру.
На протяжении двух лет выпустить «передовую фотографическую систему» («интеллектуальная» камера плюс фотопленка), которая во время снятия каждого кадра будет запоминать определенную информацию (например, выдержку), что даст возможность улучшить качество фотографий.
Кроме того, Фишер поставил перед компанией задачи организовать более эффективную сеть сбыта в Китае, России, Индии, Бразилии, экономика которых быстро развивается. Чтобы менеджеры компании имели мотивацию для выполнения задач в установленный срок, Фишер разработал новую систему поощрения, в которой размер заработной платы непосредственно зависел от достигнутых результатов.