Artamonova_Prusakova

Теория мотивации Портера–Лоуера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожидания и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения меж' ду вознаграждением и достигнутыми результатами.

Потер и Лоуер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества челове' ка, его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элемен' ты теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оцени' вает вознаграждение в соответствии с затраченными им усилиями. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди име' ют собственное суждение по поводу правильности или неправильно' сти вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соот' ветственно, степень их удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории, результативность должна неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л. С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получи' ли дальнейшего развития.

Если внимательно рассмотреть теорию Выгодского, то можно по' казать, что все основные положения теории подходят и для произ' водственной деятельности. Теория Выгодского утверждает, что в пси' хике человека имеются два параллельных уровня развития – выс' ший и низший, которые и определяют потребности человека и разви' ваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребнос' тей одного уровня с помощью средств другого невозможно. Напри' мер, если в определенный момент времени человеку требуется удов' летворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает ма' териальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Выгод' ский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, разви' ваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведе' нием человека и его деятельностью.

Эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регу' лирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно, и потреб'

31

ности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые выс' шие потребности развиваются параллельно и совокупно, и управля' ются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. су' ществует тройственный характер удовлетворения потребностей че' рез материальное и нематериальное стимулирование.

Теория мотивации Мак Грегора

Дуглас Мак Грегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролиро' вать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

–задания, которые получает подчиненный;

–качество выполнения задания;

–время получения задания;

–ожидаемое время выполнения задания;

–средства, имеющиеся для выполнения задачи;

–коллектив, в котором работает подчиненный;

–инструкции, полученные подчиненным;

–убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

–размер вознаграждения за проведенную работу;

–уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интен' сивность его труда. Мак Грегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управле' нию, которые он назвал “Теория Х” и “Теория Y”.

“Теория Х” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления

ипредполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоот' ношений в коллективе, учета соответствующей мотивации испол' нителей и их психологических потребностей, обогащение содер' жания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как прави' ло, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих

32

практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мо' тивации подчиненных.

Теории Мак Грегора были разработаны применительно к отдель' но взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к уп' равлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в кол' лективе. Это привело к концепции целостного подхода к управле' нию, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так, Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, по' лучившее название “Теория Z” и “Теория А”, чему в большей степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономики.

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и техно' логии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базиро' валась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и проч' ную связь между людьми, более устойчивое их положение.

В целом японский и американский подходы разнонаправленны (табл. 4).

33

Однако можно видеть, что управление развивалось большей час' тью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического сти' ля управления.

Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” мож' но назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптиро' ванной под Японию. “Теория А” в большей степени характерна для США. Однако некоторые компании западных стран успешно приме' няют у себя принципы “Теории Z”.

Мотивационный процесс и методы мотивации

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов, изображенных на рис. 2.

2 35 2 9 39 628 9 2483

12345 6789 748 9 3 628 9 2489

6 9 9 9 39 6 9 3 9 48 3

9 3 3 9 48 3

47 948 9 39 9 48 3 62 7 9 39 2 9 3

48 9 39 628 9 2489

Рис. 2. Схема мотивационного процесса

Первый этап – возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего'то не хватает. Он должен предпринять какие'то дей' ствия. Потребности бывают самые различные, в частности:

– физиологические;

34

–психологические;

–социальные.

Второй этап – поиск путей обеспечения потребности, которую мож' но удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап – определение целей (направлений) действия. Опре' деляется, что именно и какими средствами нужно сделать, чтобы удовлетворить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность и получить то, что желательно, в ка' кой мере можно добиться того, что необходимо.

Четвертый этап – реализация действия. Человек затрачивает уси' лия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возмож' ность приобретения того, что он желал.

Пятый этап – осуществление действия за получение вознаграждения. Шестойэтап– устранение потребности,когдаона уже себя исчерпала.

Мотивация как процесс управления персоналом

Участие человека в хозяйственной деятельности обусловлива' ется его потребностями и возможностями их удовлетворения, ко' торые базируются на характеристиках человеческого потенциала (здоровье, нравственность), творческих способностях, образова' нии и профессионализме. Человек в рыночной экономике высту' пает как потребитель экономических благ, производимых пред' приятиями, и в то же время – как обладатель способностей, зна' ний, навыков, необходимых предприятиям, государственным и общественным организациям.

Главной задачей управления человеческими ресурсами является наи' более эффективное использование способностей сотрудников в соответ' ствии с целями предприятия и общества. При этом важно сохранение здоровья каждого человека и установление отношений конструктивно' го сотрудничества между членами коллектива, различными социальны' ми группами. В любом бизнесе, каждом его элементе присутствует фак' тор взаимодействия менеджера с коллективом фирмы, которое так или иначе, прямо или косвенно связано с мотивацией.

Безусловно, что одним из эффективнейших типов современного уп' равления является мотивационный менеджер. Это не только объясня' ется значительным повышением роли человеческого фактора в управ' лении, но и тем, что отражает одну из главных тенденций развития производства и общества. Мотивационный менеджмент представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивирова' нию творческой, производительной и профессиональной деятельно' сти человека.

35

Существует множество моделей мотивирования. Каждый ме' неджер призван построить свою собственную концепцию мотива' ционного менеджмента, которая должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека. Мотивирова' ние зависит от предмета, целей , учета особенностей и знаний пер' сонала (рис. 3).

Рис. 3. Схема мотивационного управления

36

Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме управле' ния, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления. Все модели мотивации в практике российского менеджмента призваны учиты' вать межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, терпеливость.

Мотивация оказывает воздействие в деятельности человека на:

–усилия;

–старания;

–настойчивость;

–добросовестность;

–нацеленность.

Одинаковую работу человек способен проделать, затрачивая раз' ные усилия. Он может действовать в полную силу, а может и вполси' лы. Он может стремиться к работе полегче, а порой берется за слож' ную и трудную работу, способен выбирать решение попроще, а может браться за сложное решение. Все это зависит от того, насколько он мотивирован на затрату усилий при выполнении своей работы.

Человек по'разному старается, реализуя свою роль и назначение в организации. Одному безразлично качество его труда, другой хочет делать все как можно лучше, работать с максимальной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению своей квалифика' ции, совершенствует свои способности к работе, к взаимодействию с другими сотрудниками. Важной особенностью трудовой деятельнос' ти, на которую воздействует мотивация, является проявление на' стойчивости в продолжении и развитии начатого дела. Еще очень часто встречаются люди, которые приступив к работе, быстро теря' ют к ней всякий интерес. Потеря интереса и отсутствие настойчивос' ти в продолжении начатого способно привести к сокращению уси' лий, выполнению заданий на более низком уровне по сравнению с их возможностями. Работник порой способен выдвигать отличные идеи и ничего не сделать для их реализации, что означает для организа' ции упущенные возможности.

Добросовестность при исполнении работы с учетом всех необходи' мых требований и регулирующих норм для большинства работ выс' тупает основным условием их успешной реализации. Работник мо' жет иметь высокую квалификацию, обширные знания, быть созида' телем, много трудиться , но при этом относиться к своим обязаннос' тям спустя рукава, что сводит на нет все положительное в его дея' тельности. Руководство организации поэтому должно стремиться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развива' ла у сотрудников нужные характеристики их поведения.

37

Направленность на результат как особенность деятельности кон' кретного человека свидетельствует о том. К чему он стремится, осу' ществляя конкретные действия. Человек способен выполнять свою работу, так как она дает ему удовлетворение (моральное или матери' альное), но может делать ее и потому, что стремится помочь своей компании достичь целей. Поэтому для управления столь важно оце' нивать правильно направленность своего работника, но не менее важ' но уметь с помощью мотивирования направлять эти действия на ре' ализацию определенных целей.

Понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих чело' века осуществлять деятельность с затратой определенных усилий на конкретном уровне усердия и добросовестности, с необходимой сте' пенью настойчивости для достижения определенных целей, стано' вится очевидным. Интересен вопрос соотношения “внутренней мо' тивации” и “внешней мотивации”. Деятельность человека находит' ся под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодей' ствии человека и задачи, а также под влиянием мотивов, возникаю' щих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя сре' да задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи).

Впервом случае мотивацию относят к “внутренней”, так как мо' тивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с зада' чей. Примером такой работы может быть стремление к конкретному достижению, к завершению работы, к познанию. В другом случае мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются воздействием извне. Такую мотивацию можно отнести к “внешней”. Здесь в этом качестве выступают процессы мотивирования.

Вжизни нет четких разграничений “внутренней” и “внешней” мо' тиваций. Некоторые мотивы в одних ситуациях порождены “внут' ренней” мотивацией, а в других – “внешней”. Иногда мотив порож' дается разными видами мотивации. Управление должно опираться на “внешний” тип мотивации и одновременно принимать во внима' ние возможность возникновения “внутренней” мотивации.

Мотивация оказывает большое воздействие на выполнение чело' веком своей работы, своих производственных обязанностей. Вместе

стем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятель' ности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентиро' ванный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем человек слабо мотивированный. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последние оказывает влияние много других факторов, в частности, квалификация и способности работ'

38

ника, правильное понимание им выполняемой задачи, воздействие на процесс работы со стороны окружения.

Разрыв между мотивацией и конечным результатом труда – серь' езная управленческая проблема: как же оценить результаты труда каждого работника и как его поощрять? Если вознаграждать только по результатам труда, то можно демотивировать работника, полу' чившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшего боль' шие усилия. Если же стимулировать работника в прямой зависимос' ти от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то реаль' но снижение результатов работы менее мотивированных, но произ' водительных тружеников. Как правило, решение подобной пробле' мы носит ситуационный характер. Менеджер должен осознавать, что в руководимом им коллективе данная проблема может иметь место, и ее решение отнюдь не являться второстепенным.

Негативная реакция руководителя (менеджера) на результаты дея' тельности работника неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменениям в поведении подчиненного. У наказан' ного работника, как правило, возникает страстное желание трудиться усерднее. В лучшем случае он ищет возможность избежать наказания. Зачастую редко соглашаются со справедливостью наказания и отрица' тельная реакция естественно вызывает сопротивление.

Благоприятные оценки проделанной работы повышают самооцен' ку, мотивируют трудовую активность, усиливают творческую ини' циативу, формируют стремление развивать свои способности, овла' девать новыми знаниями, навыками. Поощрение вселяет веру чело' века в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успеш' ное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудить' ся наилучшим образом.

Позитивные оценки (реакции) формируют установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполне' нию таких заданий, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается ожидание справедливого вознаграждения. Одновре' менно он, естественно, избегает таких действий, которые могут за' вершиться неприятными последствиями.

Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицатель' ные. В работе в то же время возникают ситуации, когда просто невоз' можно избежать применения негативных мер. Здесь следует учиты' вать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненными, дают больший результат, чем применяемые в присутствии других ра' ботников.

Хороший менеджер сознательно использует положительные оцен' ки, а при необходимости способен применить и отрицательные. С

39

точки зрения мотивации наихудшей является ситуация, когда вообще подчиненные не получают никакой оценки (ни положительной, ни отри' цательной).Каждыйсотрудникхочет,чтобынаработееговоспринимали как творческого и цельного человека. Поэтому он сам организует усилие вниманияксвоейперсоне,иногдаспомощьюсозданиязатруднительных ситуацийидажесознательногодопущенияошибок.Здесьоченьсуществе' нен механизм обратной связи (табл. 5). На основе такого рода связи люди формируют свое поведение сообразно тому, как они ее восприняли. Поло' жительнуюреакциюнарезультатыработысотрудникаэффективноисполь' зовать как в индивидуальном порядке, так и в присутствии группы. Ни' когда не стоит преуменьшать роль положительного воздействия даже не' значительного, особенно в случаях, когда оно применяется оперативно и связаносрешениемтекущихпрактическихситуаций.

Таблица 5

Модель взаимодействия механизма обратной связи

При использовании обратной связи в мотивационном процессе важно не упустить из виду воздействие достигнутых результатов на практическую деятельность. Положительное воздействие необходи' мо оказывать не на личные качества человека, а на его достижения.

К примеру, менеджер может строить свое обращение к подчинен' ному следующим образом: “В течение прошлого года вы замечатель' но освоили вопросы предварительной подготовки к выполнению ра' боты, но в последующем можно уделить больше внимания точности в реализации намеченного и лучше распределять работу во времени”. Используя положительное или отрицательное воздействие на под' чиненных, не следует забывать, что за определенный период времени реально полностью воспринять только ограниченное количество ин' формации.

40