Artamonova_Prusakova

как “настроенность на опасность”, “управленческие способности” и высокая “личная активность”. Под “настроенностью на опасность” понимается высокая эффективность действий в стрессе, а также чув' ствительность к потенциальной опасности и бесстрашию.

Действия в стрессовых условиях, наиболее соответствующие роли истинного лидера, заключаются в его первенстве защиты группы, в организации групповых действий, в атакующих действиях, в выборе стратегии и тактики поведения группы. Чувствительность состоит в способности лидера предвидеть возможность возникновения стрес' совых обстоятельств и варианты их развития. Бесстрашие условно обозначает качество, которое позволяет лидеру дольше всех выдер' живать угрозы, направленные на него, и быстрее восстанавливаться после поражений.

В структуре управленческих способностей ведущими являются функции подавления внутригрупповой агрессивности (конфликта) и оказания поддержки слабым членам группы, планирование предсто' ящих действий группы.

Высокая личная активность лидера включает широкий набор ча' стных проявлений – от инициативности и контактности до физичес' кой подвижности и склонности образовывать временные союзы с раз' ными членами группы.

Психоаналитики выделили десять типов лидерств:

1.“Соверен”, или “патриархальный повелитель”. Лидер в образе строгого, но любимого, отца, он способен подавить или вытеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают на основе любви и почитают.

2.“Вожак”. В нем люди видят выражение, концентрацию своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Личность вожака – носитель этих стандартов. Ему стараются подра' жать в группе.

3.“Тиран”. Он становится лидером, потому что внушает окружа' ющим чувство повиновения и безотчетного страха, его считают са' мым сильным. Лидер'тиран – доминирующая, авторитарная лич' ность, его обычно боятся и подчиняются ему.

4.“Организатор”. Он выступает для членов группы как сила для поддержания “Я'концепции” и удовлетворения потребности каждо' го, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей, его уважают.

5.“Соблазнитель”. Человек становится лидером, ловко играя на слабостях других. Он выступает в роли “магической силы”, давая выход во вне подавленным эмоциям других людей, предотвращает

21

конфликты, снимает напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают всех его недостатков.

6.“Герой”. Жертвует собой ради других; такой тип проявляется особенно в ситуациях группового протеста – благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливос' ти. Лидер'герой увлекает за собой людей.

7.“Дурной пример”. Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других.

8.“Кумир”. Влечет, притягивает, положительно заряжает окру' жение, его любят, боготворят и идеализируют.

9.“Изгой”. Не нуждается в комментариях.

10.“Козел отпущения” – также понятен окружающим. Существует различие между “формальным” лидерством, когда

влияние исходит из официального положения в организации, и “не+ формальным” лидерством, когда влияние исходит из признания дру' гими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций эти два вида влияния переплетаются в большей или меньшей степени.

Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, и по' этому чаще, нежели кто'либо другой, становится признанным лиде' ром. Однако его статус в организации и тот факт, что он назначен “извне”, ставят его в положение, несколько отличное от положений неформальных естественных лидеров. Стремление продвигаться выше по служебной лестнице побуждает его отождествлять себя с более крупными подразделениями организации, нежели с группой своих подчиненных. Он может считать, что эмоциональная привя' занность к какой'либо рабочей группе не должна служить ему тормо' зом на этом пути, и поэтому отождествлять себя с руководящим зве' ном организации – источник удовлетворения его личных амбиций. Но если он знает, что не поднимется выше, да и не особенно стремит' ся к этому, часто такой руководитель решительно отождествляет себя со своими подчиненными и делает все от него зависящее, чтобы за' щитить их интересы.

Формальные лидеры определяют, как и какими способами нужно достичь поставленных целей, организуют и направляют работу под' чиненных в соответствие с детально разработанными планами, за' нимая при этом пассивную позицию. Свое взаимодействие с окружа' ющими они строят на основе четкой регламентации прав и обязанно' стей, стараются не выходить за их рамки, видя себя и других члена' ми одной организации, в которой должны господствовать определен' ный порядок и дисциплина.

22

Неформальные лидеры определяют, к каким целям необходимо стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдаваясь в подроб' ности. Их последователями являются те, кто разделяет их взгляды и готовы за ними идти, несмотря на трудности, а лидеры при этом оказываются в роли вдохновителей в противоположность менедже' рам, которые обеспечивают достижение целей с помощью вознаграж' дения или наказания. В отличие от формальных лидеров неформаль' ные лидеры не контролируются окружающими, а строят отношения с последними на доверии к ним.

Для обобщения сказанного можно воспользоваться таблицей, в основу которой положены материалы О. Виханского и А. Наумова (табл. 1).

Таблица 1

Характеристики формальных и неформальных лидерств

Вгруппе, общий уровень которого ниже среднего, неформальный лидер чаще всего выступает в роли эксперта'специалиста по любым вопросам или эмоционального центра, может подбодрить, посочув' ствовать, помочь.

Вгруппе с высоким уровнем развития неформальный лидер явля' ется интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по самым сложным проблемам. И в обоих случаях он – интегратор коллектива, инициатор и организатор его активных действий, обра' зец, с которым остальные сверяют свои мысли и поступки.

Поскольку неформальный лидер отражает интересы коллектива, он является своего рода контролером, следящим за тем, чтобы конк' ретные действия каждого из его членов не противоречили общим ин' тересам, не подрывали единство группы. В необходимых случаях он может вступить в связи с этим в конфликт с администрацией, санк' ционируя, даже в сфере производственной деятельности, только те

23

решения, которые не противоречат интересам представляемого им коллектива. Бороться с этим явлением практически невозможно, ибо давление на лидера вызывает лишь еще большее сплочение коллек' тива и его противостояние администрации.

Считается, что в конфликтной ситуации при наличии возможнос' ти с неформальным лидером лучше идти на компромисс, предложив ему одновременно официальную должность, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает.

Проще всего это сделать тогда, когда границы формального и не' формального коллектива, возглавляемого таким лидером, совпада' ют, и его члены ориентируются на общеорганизационные ценности.

В этих условиях лидеру, получившему должностные полномочия, будет гораздо проще управлять коллективом, и до определенной сте' пени он сможет пренебрегать интересами коллектива ради интересов официальной организации, на что люди, доверяя ему, согласятся. Однако при этом официальные решения приходится все же коррек' тировать с учетом интересов коллектива, ибо злоупотреблять дове' рием опасно.

2.3. Мотивация

Мотивацию можно представить как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, они обусловливают рамки и формы работы и придают ей четкую ори' ентацию на достижение фиксированных целей. Воздействие мотива' ции на поведение человека связано со многими обстоятельствами, во многом индивидуально, способно изменяться под воздействием об' ратной связи со стороны деятельности человека.

Впонятии мотивации особенно важны следующие аспекты:

–определение того, что в деятельности человека находится в пря' мой зависимости от мотивированного воздействия;

–выявление соотношения внутренних и внешних сил;

–соотношение с результатами деятельности человека.

Наукой и практикой установлено, что потребности – то, что нахо' дится внутри человека. Это – что'то общее для разных людей, но одно' временно имеет индивидуальное проявление у каждого индивида. Это то, от чего человек всегда хочет освободиться, так как, поскольку по' требность есть, она постоянно о себе напоминает и требует удовлетворе' ния. Люди по'разному устраняют свои потребности, удовлетворяют их, подавляют или не реагируют на них. Потребности возникают осознан' но и неосознанно, но не все потребности осознаются и осознанно устра' няются. Большинство потребностей периодически возобновляются,

24

хотя при этом они способны изменить форму своего проявления, уро' вень настойчивости и воздействия на человека.

Мотив вызывает определенные действия индивида. Мотив нахо' дится “внутри” его, имеет индивидуальный характер, связан с мно' жеством внешних и внутренних факторов, а также с действием дру' гих, возникающих на ряду с имеющимися мотивами. Мотив побуж' дает человека к действию, но и фиксирует, что и как надо сделать. Если какой'то мотив вызывает действия по устранению потребнос' ти, то у разных людей они могут быть совершенно отличны, даже при одинаковой потребности. Человек способен воздействовать на свои мотивы, ограничивать их действие или даже устранять их из своего мотивационного потенциала.

Поведение человека, как правило, определяется не одним моти' вом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню их воздействия на поведение чело' века. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Структура мотива' ции характерна определенной стабильностью, но в то же время она способна изменяться, в том числе сознательно, в рамках воспитания человека, повышая его образования.

Два подхода к изучению теории мотивации

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивами их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов А. Маслоу,

Ф.Герцберга и Д. Мак Клелланда.

Второй подход описывает теории процесса мотивации. В этих тео'

риях говорится о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых резуль' татов. Это теория ожиданий В. Врума, теории мотивации Портера– Лоуера и Д. Мак Грегора.

Теория мотивации Маслоу

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потреб' ностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей чело' века. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абра' хам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведе' ние, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребно+ сти человека, которые можно разделить на пять групп:

25

–физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

–потребности в безопасности и уверенности, т. е. защита от фи' зических и других опасностей со стороны окружающего мира и уве' ренность в том, что физиологические потребности будут удовлетво' ряться;

–необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство “локтя” и поддержка;

–потребности в статусе и уважении, в признании окружающих

истремлении к личным достижениям;

–потребность в самоактуализации, т.е. потребность в собствен' ном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей – первичные, а следующие три – вторичные.

Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды на рис. 1, в основании которой лежат первичные потребности, а верши' ной являются вторичные.

112314561782

91 8

8 58 8 8 3 8 8

5156 34 1236 1 8

86 1 8 6 828 7 285

93 1 3 58 8 91 85

898373 8 48 35 3 58

Рис. 1. Пирамида потребностей Маслоу

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении чело' века более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих по'

26

требностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высокого уровня.

Самая высокая потребность – потребность самовыражения и рос' та человека как личности никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребнос' ти бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно на' блюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать реше' ния по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Теория мотивации Мак Клелланда

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления, значительная роль в теории мотивации отводится по' требностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению, струк' тура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам:

–стремлению к успеху;

–стремлению к власти;

–стремление к признанию.

При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в ре' зультате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответ' ственность. Стремление к власти должно не только говорить о че' столюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к при' знанию – его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правиль' ности.

Согласно теории Мак Клелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут сделать это при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая ра' ботников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

27

Теория мотивации Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью вы' яснить влияние материальных и нематериальных факторов на мо' тивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая по' казывает удовлетворенность работой (табл. 2).

Таблица 2

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с са' мовыражением личности, ее внутренними потребностями, а так' же с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущ' ностью работы, руководитель здесь должен помнить о необходи' мости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Герцберга, соответствуют физиологи' ческим потребностям: потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению Мас' лоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше рабо' тать, по мнению Герцберга, рабочий начнет лучше работать толь' ко после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определя' ющих поведение людей. Рассмотрим таблицу (табл. 3), в которой даны оценки работы самими исполнителями.

28

29

Теория ожидания Врума

Согласно теории ожидания, не только потребность является не' обходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

–руководителя, который при определенных условиях стимули' рует работу сотрудника;

–сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

–сотрудника и руководителя, допускающих, что при определен' ных условиях и улучшении качества работы, ему будет выдано опре' деленное вознаграждение;

–сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с сум' мой, которая необходима ему для удовлетворения определенной по' требности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необ' ходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности

втом, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему ре' ально удовлетворять свою потребность.

Исходя из теории ожидания, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значитель' ной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграж' дений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например,

вряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде оп' ределенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теория справедливости

Согласно этой теории, эффективность мотивации оценивается ра' ботником не по определенной группе факторов, а системно, с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с по' ощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, при которых работают он и другие сотрудники. Например, один ра' ботает на новом оборудовании, а другой – на старом, у одного было высокое качество заготовок, у другого – низкое. Или, например, ру' ководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соот' ветствует его квалификации, или отсутствовал доступ к информа' ции, необходимой для выполнения работы и др.

30