управление цепями поставок
.pdfМинистерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет»
Кафедра логистики и организации перевозок
Н.Г. Плетнева
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК
Учебное пособие
080200 - Менеджмент Специализированная магистерская программа «Логистика»
Санкт-Петербург
2012
УДК 658.51:656 ББК 65.37
Утверждено редакционно-издательским советом СПбГИЭУ в качестве учебного пособия по направлению 080200
РЕЦЕНЗЕНТЫ:
Докт. экон. наук, профессор Терешкина Татьяна Руфьевна,
ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный технологический университет растительных полимеров», заведующий кафедрой Маркетинга и логистики
Докт. экон. наук, профессор Парфенов Александр Викторович
ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов», профессор кафедры коммерции и логистики
Плетнева Н.Г.
Стратегическое управление цепями поставок: Учеб. пособие. – СПб.: СПбГИЭУ, 2012. – 110 с.
В учебном пособии рассмотрены виды логистических стратегий, особенности стратегического плана логистики, методы стратегического контроллинга логистических систем, а также методы принятия стратегических решений.
Представленные в пособии материалы могут быть рекомендованы студентам магистратуры для изучения дисциплины «Стратегическое управление цепями поставок» по направлению 080200 - Менеджмент, а также аспирантам, специалистам по логистике.
УДК 658.51:656 ББК 65.37
© СПБГИЭУ, 2012
Содержание
Введение………………………………………………………… |
5 |
ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ |
|
ЛОГИСТИКИ …………………………………………………….. |
8 |
1.1. Оценка влияния логистики на эффективность |
|
бизнеса компании. Модель стратегической прибыли ……….. |
8 |
1.2.Связь корпоративной и логистической стратегий ……….. |
14 |
1.3. Типы логистических стратегий …………………………... |
21 |
Контрольные вопросы по главе 1……………………………… |
30 |
ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ |
|
СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЛОГИСТИКИ ….. |
32 |
2.1. Концепция сбалансированной системы показателей |
|
(Balanced Scorecard) …..……………………………………….. |
32 |
2.2. Основные этапы разработки сбалансированной системы |
|
показателей ……………………………………………………... |
34 |
2.3. Система KPI логистики …………………………………… |
48 |
Контрольные вопросы по главе 2 ……………………………... |
63 |
ГЛАВА 3. ФУНКЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ |
|
ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК ………………………………………….. |
65 |
3.1.Место и функции контроллинга в системе управления цепями поставок ……………………………………. 65
3.2.Особенности интегрированного планирования в цепях
поставок …………………………………………………………... 74
Контрольные вопросы по главе 3 ……………………………... 83
3
Глава 4. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ……………………………………………………… 84
Контрольные вопросы по главе 4 ……………………………... 98
Заключение ……………………………………………………... 100
Список литературы …………………………………………….. 102
Терминологический словарь …………………………………... 105
4
Введение
Последние 10-15 лет характеризуются повышением внешнего фактора в развитии предпринимательских структур, глобализаци-
ей рынков, усилением взаимосвязанности не только отдельных фирм, но и национальных экономик. Все это сказывается на обо-
стрении конкурентных отношений. Как известно, основы теории конкуренции были сформированы в 1980-х гг. М. Портером, кото-
рый обозначил пять основных сил конкуренции, справедливые для бизнес-структур разных сфер экономики: появление новых конку-
рентов, присутствие товаров-заменителей, способность покупате-
лей и поставщиков отстаивать свои интересы, соперничество меж-
ду конкурентами.
Концепция пяти сил конкуренции была усовершенствована последователями М.Портера, предложившими шестую силу – это так называемые «дополнительные схемы – зависимость вашего бизнеса от компаний, чьи продукты работают взаимодополни-
тельно с вашими, т.е. по принципу синергии» [2, с. 197]. Эти идеи дали толчок к изменению мышления предпринимателей, стало яс-
но, что рассмотрение цепи создания ценности как объекта оптими-
зации может дать больший результат по сравнению с изолирован-
ным рассмотрением отдельных компаний-участников данной це-
пи. Если компании работают независимо от поставщиков и клиен-
тов, то «в зонах пересечения наблюдается тенденция к росту за-
трат и неэффективности» [8, с.33]. Таким образом, управление це-
пью поставок в настоящее время может рассматриваться, с одной
5
стороны, как фактор конкурентного преимущества, а с другой, как метод обеспечения данного преимущества. Это повышает интерес к логистике со стороны предпринимателей и топ-менеджеров.
Управление цепями поставок осуществляется в оперативном,
тактическом и стратегическом аспектах. От определения целей раз-
вития процессов в цепях поставок и путей их достижения зависят правила принятия решений в цепи поставок на оперативном, такти-
ческом уровнях и в целом успех организаций в конкурентной борьбе.
Это обуславливает особую значимость стратегического аспекта управления цепями поставок.
При подготовке магистров менеджмента по программе «Логи-
стика» необходимо формирование компетенций по разработке логи-
стической стратегии как основы для управления процессами в цепях поставок, по планированию и осуществлению мероприятий, направ-
ленных на реализацию стратегии. Именно эти компетенции являются одними из основных в профессиональных требованиях к высшему управленческому персоналу в области логистики. Все это позволяет считать, что стратегическое управление цепями поставок является актуальным направлением в области современной логистики.
Стратегическое управление цепями поставок – это не только непосредственный процесс разработки стратегического плана логи-
стики, но и формирование системы сбалансированных показателей как инструмента стратегического менеджмента. Поэтому общим во-
просам стратегического управления и разработке сбалансированной системы показателей посвящены отдельные главы в учебном посо-
6
бии, первая и вторая, соответственно. Большое значение для успеш-
ной реализации стратегии имеет своевременное обнаружение откло-
нений, контроль траектории развития логистики в направлении дос-
тижения стратегических целей. В этом менеджменту может помочь концепция и функционал контроллинга. Стратегическое управление цепями поставок связано с принятием решений, направленных в бу-
дущее, эти решения должны быть спланированы с учетом интегра-
ции основных процессов, протекающих в цепях поставок. Планиро-
вание в цепях поставок принято называть интегрированным. Вопро-
сам контроллинга логистических процессов и интегрированного пла-
нирования посвящена третья глава учебного пособия.
Отдельные аспекты подготовки стратегических решений в управлении цепями поставок нашли отражение в четвертой главе учебного пособия, в которой рассматриваются методы принятия ре-
шений в условиях риска и неопределенности.
7
ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ЛОГИСТИКИ1
1.1. Оценка влияния логистики на эффективность бизнеса компании. Модель стратегической прибыли
Решения, связанные с управлением цепями поставок и логи-
стикой, имеют больше значение для любого предприятия, по-
скольку могут влиять на эффективность бизнеса. В связи с этим решения в области логистики должны быть направлены как на по-
требителя, так и на результаты деятельности организаций, что не-
обходимо учитывать при разработке стратегий логистики.
В работе, подготовленной под ред.Дж. Готторна [15], отме-
чается, что логистика влияет на эффективность бизнеса тремя спо-
собами, а именно, влияет на:
а) операционные расходы, в частности на логистические за-
траты;
б) продажи;
в) предназначение инвестиций.
Так, на основной капитал любого предприятия могут повли-
ять варианты решения о приобретении логистической инфра-
структуры (складов, оборудования, транспортных средств и др.) в
собственность или на условиях лизинга; запасы влияют на лик-
видность оборотного капитала; точное выполнение заказов явля-
ется гарантией оплаты счетов и получения денежных средств.
1При подготовке главы 1 использованы результаты совместны исследований с соискателем кафедры логистики и организации перевозок СПбГИЭУ Махамендриковым М.С.
8
Логистические затраты можно снизить за счет:
снижения затрат на выполнение отдельных логистических операций;
снижения объема запасов и затрат, связанных с грузопере-
работкой, в том числе непроизводительной;
оптимизации числа, места расположения и мощности складских комплексов;
устранения видов деятельности и участников цепей поста-
вок, которые не добавляют ценности к общей деятельности;
использования рычага консолидации больших объемов за-
купок для минимизации транспортных затрат;
учета скидок в закупочной деятельности;
устранения издержек, вызванных ошибками в документах, и
устранения ненужных трансакций;
улучшения профессионализма персонала и повышения про-
изводительности персонала и используемого оборудования;
оптимизации использования транспортных средств для ми-
нимизации затрат на доставку;
управления логистическими рисками в цепях поставок и др.
На доходы от продаж (выручку) можно повлиять за
счет:
разработки стратегии обслуживания потребителей, в кото-
рой перед логистикой будут стоять задачи повышения качества
обслуживания;
минимизации случаев возникновения дефицитов товаров у
9
потребителей;
минимизации времени циклов выполнения заказов потреби-
телей и др.
Инвестиционные показатели в отношении хранящихся
запасов можно улучшить за счет:
сокращения общего времени выполнения заказов во всей
системе;
повышения точности прогнозов для определения потребно-
сти в заказываемых товарах;
устранения случаев устаревания запасов и избыточности
запасов;
повышения надежности цепей поставок и др.
Инвестиционные показатели в отношении основных
средств можно улучшить за счет:
оптимизации числа, размера и мест размещения производ-
ственных и складских мощностей, парка транспортных средств и транспортной инфраструктуры;
оценивания фактического значения достигнутой доходно-
сти инвестиций и анализа альтернативных вариантов обслужива-
ния и др.
Одним из способов количественной оценки влияния логи-
стики на эффективность бизнеса является модель стратегической прибыли, представленная, рис.1.1. В качестве финансового пока-
зателя компании в данной модели используется доходность акти-
вов, рассчитываемая как отношение прибыли к общей стоимости
10