2. Особливості менеджменту компаній великого та малого бізнесу

Малий бізнес дуже різноманітний. Він різниться за цілою низкою факторів, і кожен з них в тій чи іншій мірі впливає на особливості управління конкретною фірмою. Серед таких факторів слід зазначити розмір підприємства, чисельність і склад працюючих, форму власності, галузь діяльності, обсяг і асортимент продукції, що випускається або послуг, організаційну структуру підприємства та інше.

Найбільший вплив на визначення конкретної організації управління надає чисельність персоналу. Залежно від чисельності працюючих на підприємстві має свою специфіку і менеджмент. В Японії, наприклад, у цьому зв'язку виділяють три рівні управління:

• Неорганізоване управління - відповідає малим підприємствам з чисельністю працюючих до 20 осіб. В них відсутній спеціальний управлінський підрозділ, саме управління ведеться на елементарному рівні.

• Організоване управління - характерно для підприємств з чисельністю працюючих від 21 до 100 осіб. В них є спеціальний управлінський підрозділ, здатний організовано керувати господарством.

• Науково обґрунтоване організоване управління - відповідає підприємствам з чисельністю працюючих понад 100 осіб. На таких підприємствах є добре організовані управлінські підрозділи, кожен з яких володіє більш високою технологією управління в своїй галузі.

Як показує практика функціонування малих підприємств, в невеликому магазині, перукарні чи автомайстерні немає необхідності мати фахівця-менеджера. Зазвичай функції управління в маленьких фірмах бере на себе її власник, тобто відбувається поєднання посад. Однак це не завжди виправдано, оскільки відмова від делегування повноважень тягне за собою дефіцит часу на управлінську діяльність і в кінцевому підсумку негативно позначається на результатах роботи. Керівник фірми повинен не тільки займатися поточними справами, але й дивитися вперед, бачити перспективи розвитку свого підприємства. Отже, головне завдання менеджера (керівника фірми) полягає в тому, щоб з урахуванням усіх факторів конкретного підприємства визначити оптимальну систему управління з метою досягнення успіху.

Головним критерієм сучасної системи управління є забезпечення ефективності та конкурентоспроможності роботи підприємства. Це особливо важливо для підприємств малого бізнесу, де без дотримання цих умов важко розраховувати на успіх. Організація управління передбачає вирішення наступних питань:

• Створення структури підприємства;

• Розподіл повноважень.

Для малого бізнесу найбільш простою є структура фірми, що знаходиться в одноосібному володінні. Така фірма зазвичай управляється власником, який бере на себе весь ризик підприємництва. При цьому, як правило, глава фірми сам займається фінансами, постачанням, збутом, цінами, рекламою.

По мірі росту підприємства і обсягу продажів створюється управлінська група. Вона може включати керуючого (власника фірми), агента з постачання, агента по збуту, бухгалтера. Але навіть при такій простій організаційній структурі багато малих фірм стикаються зі складними проблемами. Як показує досвід, один з основних факторів, що спричиняють руйнування малих фірм - брак управлінських знань у власників і керуючих цих підприємств. Тому вони для виживання та ефективного функціонування в умовах жорсткої конкуренції рано чи пізно змушені вдаватися до послуг консультаційних фірм або залучати до роботи професійних менеджерів.

Таким чином, головною вимогою до управління малим підприємством в умовах ринку є забезпечення його пристосовності до мінливих умов господарювання.

Особливості менеджменту в малому бізнесі обумовлені переважно неформальним виконанням влади. Взаємини менеджера і підлеглих носять досить безпосередній і відкритий характер. Практика виробила певні вимоги до особистості менеджера малого бізнесу:

1. Менеджер завжди на виду, його авторитет залежить від його професійних і особистих якостей.

2. Менеджер повинен володіти великою гнучкістю в роботі, вміти передбачати події і пристосовувати діяльність фірми до мінливих умов.

3. Менеджер повинен володіти здатністю формувати і розвивати ефективні робочі групи.

4. Менеджер повинен сприймати своїх підлеглих як групу, а не як окремих особистостей, і підтримувати спілкування з ними як з групою.

5. Задача менеджера - не формалізовані відносини в колективі, а враховувати їх у своїй роботі, підтримувати атмосферу творчої взаємодії.

6. Менеджер повинен володіти високою здатністю впливати на оточуючих.

7. Менеджер повинен вміти навчати і розвивати підлеглих.

8. Менеджер несе відповідальність за результати роботи і атмосферу в колективі.

Перераховані вимоги характеризують грамотного, професійного менеджера, який знає особливості управління колективом в малому бізнесі і враховує їх у своїй роботі.

Важливим для розвитку малого підприємства є те, як керівник виконує свої функції, тобто не те, що він робить, а як він це робить. Іншими словами, дуже важливо правильно обрати стиль управління в малому бізнесі. Зазвичай розрізняють три основні стилі управління: авторитарний, демократичний, ліберальний. Однак на практиці кожен керівник має свій стиль управління, так чи інакше поєднує елементи всіх трьох стилів. В результаті можна виділити п'ять характерних типів управлінської поведінки: диктатор, демократ, песиміст, маніпулятор, організатор.

• Менеджер-диктатор в основному орієнтований на виробництво і приділяє мінімум уваги конкретним людям. Робота в таких умовах нікому не приносить задоволення. Диктатор - поганий керівник.

• Менеджер-демократ прямо протилежний диктатору. Справи у такого менеджера ідуть ніби самі собою. Користь від цього не дуже велика.

• Менеджер-песиміст керується девізом "Не втручайся в природний хід подій". Користь від таких керівників дуже мала.

• Менеджер-маніпулятор в усьому намагається досягти компромісу. Тут проявляється схильність менеджера до маніпулювання людьми.

• Менеджер-організатор найпродуктивніший тип менеджера, враховує потреби виробництва, а також потреби й інтереси людей. Найважливішою характеристикою даного типу є спрямованість до інновацій і націленість на постійний розвиток організації.

• Саме тип менеджера-організатора є кращим для підприємств малого бізнесу, управління невеликим колективом, де взаємини керівників і підлеглих носять безпосередній і відкритий характер. У малому трудовому колективі начальствування зазвичай не підкреслюється, більш того, обов'язки з управління нерідко виконуються менеджером паралельно з іншою роботою, в рамках практичної діяльності підприємства. Без бюрократичних відносин співробітники працюють ефективно і з задоволенням. Результати і хороша атмосфера в багатьох випадках народжуються самі по собі, оскільки в малій групі саме робота стимулює творчий підхід та ініціативу і кожен бачить значення своєї діяльності як частини кінцевого результату.

Таким чином, в малому бізнесі переважає той стиль управління, який здійснюється переважно на неформальній основі, націлений на створення творчої атмосфери в колективі, орієнтованої на досягнення результатів.

В сучасних умовах становлення і поглиблення ринкових механізмів регулювання економіки країни, малі підприємства змушені конкурувати не тільки один з одним, але і з великим бізнесом. Конкурентоспроможність будь-якому підприємству, в тому числі і малому, може забезпечити тільки раціональне управління рухом фінансових ресурсів і капіталу, що знаходиться в його розпорядженні. У зв'язку з цим з кожним роком підвищується значення фінансового менеджменту, метою якого є вироблення і застосування методів, засобів та інструментів для досягнення стратегічних і тактичних цілей діяльності фірми.

Специфіка малих організацій полягає в тому, що їх невеликий розмір не дозволяє підтримувати керування на належному рівні. Посади вищого керівництва в малому і середньому бізнесі зазвичай вимагають більшої універсальності та компетентності, ніж в крупних компаніях. Топ-менеджмент не спирається (як у великому бізнесі) на групу спеціально підготовлених менеджерів або керівників функціональних підрозділів. Навіть середній бізнес занадто малий, щоб відповідним чином стимулювати своїх менеджерів. Маленька компанія виявляється занадто слабкою в фінансовому відношенні, щоб платити фахівцеві високого класу стільки, скільки він може отримати у великій, займаючи там навіть не настільки високий пост.

Мале підприємство не може також підготувати наступне покоління менеджерів у необхідній кількості і потрібної кваліфікації. Як правило, малий бізнес є сімейним. Тому вищі позиції в керівництві зазвичай закріплені за членами сім'ї власника, змушеного надавати роботу в керівництві тим членам сім'ї, які часто до неї не здатні. В результаті працівники, які володіють потрібними здібностями, знаннями і амбіціями, але не є членами сім'ї або звільняються з компанії і йдуть в іншу, або знаходять собі іншу роботу в цій же фірмі і роблять її тільки для заробітку. Крім того, малі компанії, як правило, не здатні надати своїм працівникам такі ж цікаві завдання і привабливі перспективи, які в достатку відкриваються у великих корпораціях.

Як правило, топ-менеджмент в малому і в середньому бізнесі часто страждає від відсутності широти поглядів і нестачі зовнішніх контактів. Звідси виникає небезпека втратити знання і компетенцію в області технології та економіки, при цьому не помітити ті сили, які визначають успіх і виживання компанії. Керівники можуть навіть не усвідомлювати, що з організацією управління в їх компанії не все в порядку, і взагалі не помітити необхідності аналізу і планування, намагаючись і далі керувати, покладаючись виключно на інтуїцію і свій досвід.

Чим крупніше стає підприємство, тим вище організаційні витрати і витрати на внутрішні інформаційні процеси. В цілому, найбільша проблема для малого і середнього бізнесу - це його зростання. Подолання проблеми зростання є одним з найважчих управлінських випробувань. Головна вимога успішного росту - це, в першу чергу, здатність керівництва радикально міняти свою позицію і поведінку.

П. Друкер зазначає, що реальна проблема росту - зовсім не брак знань. В першу чергу це відсутність чіткої методики, яка дозволила б з'ясувати, якій стадії росту компанія досягла. Друга проблема - це проблема підходу: керівництво, особливо вище, «розумом» розуміє, що потрібно прийняти ті чи інші заходи, але «серцем», емоційно - не може змусити себе піти на необхідні кроки. Замість цього воно чіпляється за старе і звичне. Такі керівники найчастіше встановлюють найбільш передове обладнання, проводять «децентралізацію», моляться на «нову філософію», і при цьому діють так само, як раніше. Часто біля керма вирослих компаній стоять люди, які зайняли свої пости, коли підприємство було ще малим, і їх рівень компетенції і кругозір цілком відповідали обсягам виробництва. Зростання завжди вимагає нових і зовсім інших знань від вищого керівництва. Якщо топ-менеджмент не усвідомлює, що його функції змінилися, а з проблемою зростання не можна впоратися, зберігаючи одночасно зв'язок з менеджерами і працівниками по можливості всіх, навіть самих нижніх рівнів, то показова демократія тільки шкодить. У міру зростання бізнесу робота вищого керівника вимагає посилення стратегічності, іншого співвідношення між механізмами постановки цілей і діями по їх досягненню; чим масштабніший бізнес, тим більше вище керівництво зобов'язане займатися виробленням глобальних цілей і менше має дбати про конкретні кроки для їх досягнення.

Зростання бізнесу вимагає інших відносин всередині всієї структури управління та зміни процесу комунікацій: чим більше підприємство, тим менше вище керівництво повинне бути стурбоване поширенням інформації «зверху вниз» і тим більше його повинна хвилювати передача інформації «знизу вгору», від самого нижнього рівня управління. Також потрібно від менеджменту чіткого визначення організаційної структури, ясної постановки цілей і строгого розподілу відповідальності на всіх рівнях. Необхідні зміни в підході, кругозорі і компетенції не можна замінити добрими намірами, природною інтуїцією, добрим серцем і золотими руками.

За спостереженнями П. Друкера, кожен керівник бачить, що проблема росту існує в інших компаніях, а їх спроби виправити ситуацію за допомогою одних добрих намірів - помилка. Але кожен з цих керівників переконаний, що тільки він може продовжувати керувати своєю компанією по-старому, оскільки він «знає, як вести себе з робітниками», «розбирається в людях» і «має свої канали інформації». В результаті він вже не помічає існування проблеми, і не збирається міняти свої установки і поведінку.

Зростання є результатом успішної діяльності, це нормальний результат успіху, можливий унаслідок правильного і грамотного управління. Керівник схильний вважати успіх доказом правильності своїх дій, але при цьому він повинен знати, що зростання вимагає зміни підходу. Колишні методи і модель поведінки, за допомогою яких компанія досягла первинного успіху, з ростом бізнесу перестають працювати.