Upravlenie_izmeneniyami

Характеристики образцов изменения могут быть описаны следующими терминами:

Масштаб показывает сущность явлений, учитываемых в ходе проектирования: является ли такое явление узко определенным трендом, таким как эволюция конкретных характеристик функционирования отдельной технологии, или широким образцом, таким как появление крупной технологии ключевого характера.

52

Направление показывает вектор конкретной тенденции или образца. Например, процентные ставки могут повышаться или понижаться; приверженцами определенного стиля жизни могут быть большее или меньшее количество людей.

Скорость описывает, насколько быстро или медленно изменяется тенденция или образец, о котором надо составить прогноз.

Степень проявления (интенсивность) описывает силу факторов, вы-

зывающих появление тенденции или создание образца.

Существуют два разных типа прогнозирования. Первый из них исходит из простых показателей. В основе этих показателей лежат очевидные тенденции (они отражают данные за какой-то временной период), которые, как можно ожидать (с определенной вероятностью совершения ошибки), в целом сохраняются в течение какого-то времени. Многие демографические тенденции, такие как число детей, поступающих учиться в среднюю школу, или число людей, достигших пенсионного возраста, можно спрогнозировать с достаточно высокой степенью точности. Если привести другой пример, то часто можно точно спрогнозировать и технологические тенденции в показателях скорости диффузии новых продуктов или изменения характеристик функционирования уже известных товаров и услуг.

Второй тип прогнозирования строится на базе разработки альтернативных вариантов развития будущего. В их основе – нестандартная интерпретация текущих тенденций или новые представления в отношении событий, которые могут иметь место или могут быть вызваны как самой компанией, так и другими структурами, например конкурентами, потребителями, поставщиками, социальными группами или правительственными органами. Некоторые ведущие корпорации, чтобы рассмотреть спектр возможных альтернативных вариантов развития будущего, используют наборы сценариев.

Оценивание

Чтобы заняться оцениванием, аналитики идентифицируют и определяют, как и почему имеющиеся и прогнозируемые изменения в макросреде влияют на стратегический менеджмент организации. В ходе оценивания происходит переход от понимания и интерпретации окружающей среды, что было фокусом сканирования, мониторинга и прогнозирования, к уточнению того, что это понимание значит для организации. При связывании анализа макросреды и стратегического менеджмента критический вопрос можно сформулировать следующим образом: окажет ли изменение в макросреде влияние на текущие и будущие стратегии, используемые организацией, положительно или отрицательно это влияние?

Оценивание изменения среды, вероятно, заставит компанию обратить должное внимание на серьезные угрозы, с которыми она может столкнуться в ходе своего запланированного перехода в новую область деятельности.

Заметим, что концепции сканирования, мониторинга, прогнозирования и оценивания, для наглядности показаны здесь последовательно, таким образом, словно это отдельные виды деятельности аналитиков. Однако на практи-

53

ке все перечисленные приемы взаимосвязаны и переплетены друг с другом. Например, сканирование часто вызывает интерес к какому-то фактору и демонстрирует индикаторы изменений, побуждающих компании оценивать влияние этого фактора на отрасль и на будущие стратегии компании. В ряде случаев прогнозирование требует предварительного оценивания, что позволяет гарантировать, что организация затрачивает усилия именно на наиболее важные для себя аспекты.

2.2. Исследование отраслевого бизнес-ландшафта

Менеджеры, разрабатывающие и реализующие стратегию, прежде всего, должны выполнить важную процедуру – проанализировать бизнесландшафт, на котором их компания ведет конкуренцию в настоящее время или на который она может выйти в будущем. Подробный систематический анализ может помочь менеджерам лучше понять текущие уровни рентабельности; идентифицировать силы, которые надо либо нейтрализовать, либо использовать для повышения рентабельности; опробовать решения, связанные с выходом в какую-то отрасль или уходом из нее; оценить последствия в результате крупных изменений и даже идентифицировать способы изменения отраслевой структуры.

Анализ отрасли важен, поскольку существуют множество фактов, свидетельствующих, что отраслевая среда бизнеса в значительной степени влияет на его экономические показатели. Например, за последние 20 лет в США фармацевтическая отрасль получает в среднем гораздо большую прибыль, чем сталелитейная отрасль. Размер и масштабы представленных различий позволяют: оценить весомость отрасли, которая изучается менеджментом, с точки зрения долгосрочного потенциала прибыли; выяснить, что напоминает она в этом отношении больше – фармацевтику или производство стали (как в описанном примере).

Во многих исследованиях установлено, что потенциал прибыли отрасли

– это вовсе не вопрос удачи, а во многом зависимость от основных условий (например, ценовой эластичности спроса) и структурных атрибутов (например, численности и размера основных конкурентов и их распределения в отрасли), а также от стратегий, используемых разными участниками. К настоящему времени наиболее известным приложением таких структурных идей стала модель "пяти сил" Майкла Портера.

Разработанная в 70-80-е годы ХХ столетия модель "пяти сил" Портера – основа для сопоставления отраслей – исходит из "расширенного соперничества" за ценность вместо обычного рассматриваемого соперничества только среди прямых конкурентов (рис. 2.7). Конкретнее, в этой модели внимание переносится с двухэтапной вертикальной цепи поставок, в каждую из которых входит поставщик и покупатель, к трехэтапным цепям из поставщиков, конкурентов и покупателей (вертикальная ось на рис. 2.7), где учитываются потенциальные участники, субституты и непосредственные конкуренты.

56

Можно проиллюстрировать эффекты влияния этих структурных сил на рентабельность отрасли, применив эту модель для анализа упомянутых в примере сталелитейной и фармацевтической отраслей США.

Сила 1. Интенсивность конкуренции

Из всех "пяти сил", действующих в отрасли, наиболее очевидной, к которой лица, занимающиеся стратегией, обычно обращаются в первую очередь, является интенсивность конкуренции. Она определяет, каким образом созданная в отрасли ценность распределяется между конкурентами. При этом не следует забывать, что модель "пяти сил" исходит из предположения, что конкуренция – важный фактор, но все-таки только одна из сил, определяющих привлекательность отрасли.

Факторы структурного характера, влияющие на степень конкуренции в отрасли, могут быть самыми разнообразными. На число конкурентов и их относительный размер влияет совокупность условий. Так, чем концентрированнее отрасль, тем вероятнее, что конкуренты понимают взаимосвязанность друг с другом, и поэтому в определенной степени ограничивают свое соперничество. И наоборот, если в отрасли множество участников, каждый из них начинает думать, что его влияние на других пройдет незамеченным (по крайней мере, останется ненаказанным). Стремление повысить свою рыночную долю станет сильнее, и, как результат, станут более частыми нарушения устойчивости рынка. По тем же причинам наличие доминирующего конкурента (вместо нескольких примерно равных по силам) также может ослабить соперничество. В этом случае доминирующий участник обладает большими возможностями устанавливать в отрасли цены и влиять на других участников, пытающихся от них отклониться, тогда как конкуренты примерно одного калибра могут время от времени пытаться обойти друг друга, чтобы добиться преимущества.

Хороший пример таких влияний – отрасль производства стали в США, вышедшая на пик своей рентабельности перед второй мировой войной. Здесь конкуренция в предвоенный период ограничивалась небольшим числом участников национального масштаба. Во главе стояла компания "U.S. Steel", доминирующая структура. Именно она обеспечивала общую стабильность в отрасли, хотя для этого иногда прибегала к незаконным методам, как, например, изложение ею в 1920 г. ценовой политики, фактически диктующей условия игры. Используя подобные приемы, доминирующая в отрасли компания в течение нескольких десятилетий могла повышать цены, несмотря на сокращение со временем собственной рыночной доли.

Второй набор атрибутов, влияющий на соперничество, более тесно связан с базовыми условиями в отрасли. В отраслях, требующих больших капитальных вложений, на мотивацию компаний заниматься ценовой конкуренцией, стремящихся максимально полно загрузить свои предприятия, непосредственно влияет уровень использования мощностей. Высокие постоянные издержки, свободные, незадействованные мощности, малый рост и отсутствие дифференциации по продукции в целом повышают остроту конкуренции. В

57

последние годы ХХ века отрасль производства стали в США испытывала трудности по всем из указанных координат. Соотношение "затраты на основной капитал/добавленная ценность" в этом производстве очень высокое; расходы на труд в основном относятся к постоянным издержкам; спрос в целом держится на одном уровне; дифференциация продукции минимальна. Поэтому избыточная мощность здесь – явление хроническое и катастрофическое по последствиям.

Совсем другая картина в фармацевтической отрасли: постоянные производственные издержки составляют всего лишь несколько процентов объема продаж или величины добавленной стоимости. Фактически, для некоторых особенно популярных лекарственных средств валовая маржа достигает 90%. Спрос растет темпами, измеряемыми в двузначных цифрах. Различия между продуктами, брендами и затратами для перехода на другую продукцию создают обособленность между конкурентами, которая усиливается, когда их продукция защищена патентом.

И, наконец, на степень конкуренции влияют факторы поведенческого характера. Если конкуренты отличаются друг от друга, стараются получить высокие стратегические ставки и занять прочные позиции в отрасли, страдают из-за большой высоты барьеров выхода из отрасли, вероятность агрессивного соперничества повышается. В рассматриваемом нами производстве стали в США иностранные конкуренты (в последнее время их становилось все больше) сумели расколоть исторически сложившийся национальный олигополический консенсус, а стратегические ставки в этой отрасли поднялись особенно высоко. Это произошло еще и потому, что в США каждый национальный производитель стали интегрированного типа традиционно фокусировался только на выпуске стали как ключевого вида бизнеса, а барьеры входа еще более повысились из-за расходов на очистку и восстановление территорий, где в прошлом располагались предприятия этой отрасли.

Сила 2. Угроза появления в отрасли новых участников

На среднюю рентабельность в отрасли могут влиять действующие и потенциальные конкуренты. Чтобы проанализировать угрозу появления на рынке потенциальных конкурентов, менеджеры должны понимать сущность концепции барьеров входа в рынок. Барьеры входа в рынок существуют во всех случаях, когда внешней структуре трудно (или практически невозможно) создать позиции, уже имеющиеся у действующих участников. Эти барьеры препятствуют входу других компаний в отрасль, где прибыли, рассчитываемые с учетом стоимости необходимого капитала, положительны. Барьеры входа на рынок часто возникают при использовании ресурсов, которые невозможно при необходимости перебросить на другое направление деятельности.

На рис. 2.8 показаны различные формы, которые могут принимать такие барьеры. Некоторые из них отражают внутренне присущие отраслям препятствия физического или правового характера. Однако наиболее часто встречающиеся барьеры входа в рынок – масштаб бизнеса и требования по большим инвестициям, которые необходимо вложить, чтобы стать в отрасли

58

действительно серьезным конкурентом. Например, когда действующие компании имеют прочные бренды и явно отличные от других продукты, новому участнику, возможно, потенциально экономически невыгодно проводить маркетинговую компанию для предложения на рынке собственных продуктов. И все же большая величина требуемых расходов – не единственная проблема, с которой сталкивается претендент в такой ситуации. Иногда требуются годы для создания высокой репутации качества продукции. При этом относительно неважно, насколько активной и крупной может быть первоначальная рекламная кампания. Кроме того, уже действующие на рынке структуры бизнеса могут преднамеренно создавать дополнительные барьеры для входа в рынок новых участников. Это могут быть вполне весомые угрозы ответных действий в отношении компаний, стремящихся начать там действовать.

Влияние указанных барьеров наглядно проявляется в двух очень разных стратегических группах или бизнес-моделях, применяемых в фармацевтической отрасли. Здесь можно выделить фармацевтические компании, делающие ставку на научные исследования и разработку новых технологий, и те, что производят типовую фармацевтическую продукцию.

Компании, ориентирующиеся на исследования, в среднем более прибыльны, поскольку их деятельность защищается более высокими барьерами для входа в рынок новых участников. К составляющим этих барьеров относятся: патентная защита; длительный и дорогостоящий процесс создания новых структур фармацевтического бизнеса, который может стоить сотни миллионов долларов и растянуться по времени более чем на десятилетия; тщательно культивируемые бренды; большой персонал, занятый в сфере продаж; установившиеся контакты со многими врачами. В родовом сегменте этой отрасли, наоборот, патентной защиты не существует; капитал и время, требуемые для разработки продукта, гораздо меньше по величине и продолжительности; идентификация бренда слабая, а в иных случаях и вообще отсутствует; усилия по дистрибьюции фокусируются на обслуживании крупных клиентов, закупающих продукцию оптом по низким ценам. Однако некоторые производители родовых фармацевтических продуктов пытаются внедрить "родовые бренды" ("branded generics") – результат маркетинговой стратегии, разработанной так, чтобы дешевые лекарственные средства стали хорошо узнаваемыми и одновременно создавали у потребителей устойчивое впечатление о высоком качестве и надежности.

История отрасли по производству стали показывает: барьеры для входа в рынок новых участников, как и другие элементы отраслевой структуры, со временем меняются. Интегрированные производители стали в США, получающие сталь из железной руды, в течение длительного времени были защищены от новых национальных участников миллиардными размерами капиталов для создания еще одного завода такого же типа – барьером, дающим им гарантию, что в ближайшие 50 лет в США новых подобных заводов построено не будет. Однако с 60-х годов эти крупные производители попали под активное давление со стороны мини-заводов, выпускающих сталь из металло-

59

лома. Технология таких мини-заводов в значительной степени снизила масштабы, требуемые для эффективной операции, с коэффициентом примерно 10 и выше, а также уменьшила инвестиции, требуемые на мощность выпуска в одну тонну, также с коэффициентом 10. Результат – более чем стократное снижение высоты стоимостного барьера для входа новых участников. Рентабельность в сегментах стальной отрасли снизилась, мини-заводы смогли проникнуть на этот ранее совершенно закрытый рынок.

Сила 3. Угроза со стороны субститутов

Угроза субститутов рентабельности отрасли зависит от относительного соотношения между ценой и функциональными показателями товаров или услуг, которые потребители могут выбирать, чтобы удовлетворить одну и ту же базовую потребность. На степень угрозы субститутов влияет размер затрат, необходимых для перехода на другую продукцию. К этой же категории относятся расходы в сферах переподготовки персонала, замены инструментов или перехода к иной форме проектирования, которые должны понести потребители при переходе к другим типам товаров или услуг. Во многих случаях процесс, связанный с субститутом, имеет кривую S-образной формы. Другими словами, он начинается медленно, когда только группа потребителей, обычно из тех, кто задает моду и готов пойти на риск, экспериментируют с субститутом. Затем, если другие потребители последуют примеру пионеров, нарастает поток последователей, и, в конце концов, когда практически все экономические возможности, связанные с субститутом, исчерпаны, спрос выравнивается.

Материалы-субституты, оказавшие давление на стальную отрасль, – это пластмассы, алюминий и керамика. Рассмотривая алюминий как субститут для стали в производстве металлических банок, можно отметить, что меньший вес и более высокие характеристики по нанесению на алюминий надписей сделали его более привлекательным для производителей банок, несмотря на то, что цена у него выше, чем у стали. Затраты производителей банок на переключение со стали на алюминий, возможно, вначале замедлили такой переход, но в настоящее время на этом рынке на сталь приходится небольшая доля, сохранившаяся в основном только в нише банок для продуктов питания.

Любой анализ угрозы субститута (с точки зрения спроса) должен проводиться широко и учитывать все продукты, выполняющие аналогичные функции для потребителей, а не ограничиваться сравнением между собой лишь физически однородных продуктов. В связи с этим субститутами для фармацевтической продукции, если их рассматривать широко, могут стать средства оздоровления профилактического характера и госпитализация людей. Впрочем, есть свидетельства, что отрасль фармации исходит из посылки, что одна из основных причин, объясняющих ее рентабельность и рост, – то, что во многих случаях фармацевтика представляет более эффективную с точки зрения затрат форму сохранения здоровья, чем госпитализация.

На концептуальном уровне анализ возможностей субститутов, имеющихся у покупателей, следует дополнить рассмотрением возможностей по-

60

ставщиков. Субституты, имеющиеся со стороны предложения, влияют на желание поставщиков предоставлять требуемые исходные составляющие, тогда как субституты со стороны спроса – на желание покупателей платить за продукцию. Поэтому крупные (интегрированные) производители стали, которые в качестве исходных составляющих для своего производственного процесса смешивают металлолом с железной рудой, не способны удерживать низкими затраты на закупку металлолома из-за растущего спроса на этот лом со стороны мини-заводов, для которых он – основная исходная составляющая.

Сила 4. Покупательская рыночная мощь

Покупательская рыночная мощь – одна из двух сил вертикального характера, влияющих на долю ценности, созданной в отрасли, которую получит каждый участник. Покупательская мощь позволяет потребителям получить отраслевую маржу, побуждая конкурентов снижать цены, повышать объем предлагаемых услуг без взимания за них дополнительной платы или увеличивать число характеристик товара или услуги.

Возможно, наиболее важные факторы покупательской рыночной мощи

– численность заказчиков и их концентрация, помогающие объяснить, почему, скажем, производители автомобилей исторически имеют возможность активно влиять в своих деловых отношениях на производителей стали. Другими причинами, обуславливающими силу производителей автомобилей в качестве покупателей, являются степень их информированности об издержках производителей стали, а также весомость их угроз предпринять обратную интеграцию с производителями стали (стратегия, однажды использованная корпорацией "Ford"). И, наоборот, в фармацевтической отрасли ни один из источников покупательской мощи – концентрация, хорошая информированность или возможность обратной интеграции, – как свидетельствует прошлый опыт, никогда активно не работал.

Из сказанного понятно, что сильную покупательскую рыночную мощь можно компенсировать концентрацией сил или дифференциацией конкурен- тов-поставщиков. Эти условия помогли производителям нержавеющей и других специальных сортов стали повысить показатели рентабельности по сравнению с крупными сталепроизводителями интегрированного типа. В фармацевтической отрасли для многих лекарственных средств, по-прежнему защищенных патентами, полноценных субститутов не существует. Поэтому пациенты вынуждены покупать требуемые им лекарства только у одного производителя. Но даже когда терапевтические субституты на рынке предлагаются, различия, связанные с дозировкой, частотой и легкостью приема этих средств, а также возможные побочные эффекты могут создать значительную степень дифференциации предлагаемых лекарств.

Следует различать потенциальную покупательскую мощь и желание ею воспользоваться. Например, правительство США потенциально имеет большую покупательскую мощь в сфере фармацевтической продукции, так как в стране действует программа медицинской помощи неимущим Medicaid и программа льготного медицинского страхования Medicare. Однако истори-