Upravlenie_izmeneniyami

191

без которых конструктивно решить возникающие конфликты невозможно. К таким компетенциям, например, могут быть отнесены навыки, умения и методы, позволяющие задавать приоритеты программам и распределять ресурсы между программами. Для реализации программ сотрудникам на более низших уровнях требуется получить навыки и умения в области управления проектами и группового принятия решений.

Неотъемлемой компонентой потенциала изменений является уровень вовлеченности сотрудников в решение стратегической задачи. Эффек-

тивная командная работа на более низких уровнях не может происходить по приказу сверху. Сотрудники должны понимать, что именно поможет компании добиться ее важных целей; они должны хотеть работать совместно, чтобы "делать то, что нужно", а не то "что умеем сегодня", и не стремится удовлетворять собственные частные интересы. Во многих отраслях, например, компьютерной и телекоммуникационной, компании при согласовании интересов и стимулов внешних партнеров, которые также могут быть по каким-то позициям и соперниками, все чаще сталкиваются с дополнительными трудностями. В одной из американских фирм инженерам пришлось узнать, как удовлетворять запросы потребителей, вместо того чтобы заниматься технологическим усовершенствованием своей продукции. Это было связано с необходимостью обеспечить должную мотивацию работников, занятых в сфере производства, чтобы они эффективно идентифицировали возможности по повышению качества и снижению издержек и сообщать о них инженерам и другим заинтересованным подразделениям.

Для реализации стратегии необходимы координация, вов-

леченность и компетенции. Недостаток хотя бы в одной из этих составляющих рано или поздно приведет к неудаче. В какой-то мере это ситуация похожа на проблему, с которой сталкивается каждый тренер баскетбольной команды. Такой команде необходимы игроки, имеющие соответствующие навыки (компетенция), но они должны также понимать, как следует играть командно (координация), и должны стремиться к победе (вовлеченность).

Когда реализация стратегии происходит неудачно, анализ показывает, что причиной является отсутствие, по крайней мере, одной из трех указанных составляющих отношений и ролей. Например, компании, стремящиеся сократить время выхода своей новой продукции на рынок, часто создают межфункциональные команды, занимающиеся разработкой такой продукции. Однако после создания таких команд обнаруживается, что на эффективность их работы негативно влияет низкая вовлеченность руководителей функциональных подразделений, чья власть оказывается под угрозой.

Роли, которые выполняет тот или иной менеджер в организационных изменениях, зависят не просто от отношения к изменению. Эффективно управлять изменением - это не просто относиться к преобразованию положительно и быть предприимчивым (в действительности, если менеджера воспринимают как энтузиаста с широко раскрытыми глазами, то это может только ухудшить положение дел). Для менеджера важно понимать факторы, кото-

192

рые могут формировать его роль, помогая или препятствуя активно управлять изменением. В этом отношении полезной может оказаться приведенный ниже контрольный список факторов самоанализа, который может быть в виде анкеты распространен в организации, чтобы точнее оценить потенциал изменений. Эта анкета показывает, как каждый сотрудник оценивает себя в качестве менеджера, управляющего изменением, и дает возможность понять преимущества и недостатки оценки изменений взглядом "изнутри".

Контрольный список факторов самоанализа

Преимущества взгляда изнутри

Вы имеете полное представление об организа-

ции (кто обладает властью, как работает сеть коммуникаций, что препятствует деятельности организации).

Вы говорите на языке организации (ее особый

жаргон, местные шутки и т.п.).

Вы понимаете, как делаются дела в Вашей орга-

низации, и можете действовать соответственно.

Ваше моральное и/или материальное благосос-

тояние зависит от процветания организации.

Вас знают коллеги, и Вы не представляете для

них угрозы.

Ваше отношение к изменению соответствует от-

ношению других людей, вовлеченных в это изменение.

Недостатки взгляда изнутри

Вы слишком вовлечены в работу одной из частей организации, чтобы видеть ее целиком или иметь непредвзятое мнение.

Вы не обладаете специальными экспертными знаниями в деле организационных инноваций.

Ваши другие обязанности не оставляют Вам достаточно времени и энергии на осуществление изменения.

Основа Вашей власти недостаточно надежна, чтобы защитить Вас от проблем, которые могут возникнуть с Вашим собственным менеджером/ правлением или другими людьми.

Ваши прошлые успехи или неудачи могут создать у людей предвзятое мнение о Вас.

193

Ваша особая приверженность какому-либо изменению может создать о Вас предвзятое впечатление.

Ожидания других людей о том, как Вы будете вести себя в той или иной роли, могут вступать в конфликт с Вашими усилиями работать с ними над осуществлением изменения.

Вы слишком вовлечены во внутреннюю политику и подавляете желание задавать фундаментальные вопросы, чтобы не выглядеть глупо в глазах других.

Анализ результатов такого анкетирования помогает и каждому респонденту точнее позиционировать себя в отношении изменений и расширяет горизонт видения потенциала изменений для топ-менеджмента.

Руководители компании могут также обнаружить, что эффективная командная работа требует компетенций, которые в организации с выраженной функциональной направленностью, как правило, не развиваются. Например, отсутствуют навыки и умения, связанные с управлением проектами, процессным управлением, разрешением конфликтов и вопросами лидерства. Обнаруженный низкий уровень потребует пересмотра всей системы связей и отношений в организации и поставит на повестку дня вопрос о необходимости обучения персонала для приобретения недостающих компетенций.

5.4. Оценивание потенциала организационных рычагов изменений

Что должен менеджер делать, когда сталкивается с нехваткой вовлеченности, координации или компетенции? Чтобы определить наиболее подходящий вариант действий, необходимо проследить истоки дефицита в организационных характеристиках и дойти до вызвавших его причин.

На рис. 5.1 показаны пять организационных рычагов проектирования, сильно влияющих на разработку организационных top-характеристик, необходимых для реализации стратегии. Их роль в том, чтобы проанализировать, почему уровни координации, вовлеченности и компетенции оказались ниже требуемых. Это нужно сделать по следующим составляющим:

организация работ;

влияние на принимаемые решения со стороны различных уровней, частей и функциональных подразделений организаций;

поток людей, начинающих работать в организации, покидающих ее и поднимающихся вверх в иерархической структуре;

системы вознаграждения и измерения;

лидерская роль генерального менеджера и команды высших руководителей.

194

Рассмотрим оценку потенциала изменений, связанную с каждым из компонентов, относящихся к организационным рычагам.

Организация работ

Следует выяснить, как каждый из указанных ниже элементов способствует (или препятствует) выполнению стратегических задач:

формальная организационная структура;

наличие и качество межфункциональных механизмов для интегрирования отдельных частей организации;

спецификация ролей, сфер ответственности и отношений отдельных сотрудников.

Формальная организационная структура. На уровни координации, компе-

тенции и вовлеченности сильное влияние оказывает структура отчетных отношений и границ между действующими единицами. Например, рассмотрим различия в типичных профилях top-характеристик видов бизнеса, имеющих два широко распространенных организационных подхода: централизованную функциональную структуру и децентрализованную структуру в виде бизнесединиц.

Поскольку функциональная организация способствует специализации, здесь сотрудники развивают высокие уровни знаний и умений по конкретным функциональным или техническим направлениям, но имеют более узкую перспективу в отношении общих задач бизнеса. Узкое описание работ может привести к дефициту вовлеченности и компетенций и помешать сотрудникам хорошо разбираться в сущности происходящего. Это особенно проявляется на низких уровнях организации. Результатом часто становится плохое обслуживание потребителей.

Если функциональная организация поощряет узкую направленность, это затрудняет межфункциональное координирование, необходимое для выполнения большинства стратегических задач. Когда между отделами исследований и разработок, с одной стороны, и производства, с другой, или, соответственно, маркетинга и продаж возникают проблемы, разрешить их может только генеральный менеджер – единственный человек, имеющий формальную власть.

Децентрализованные структуры организации позволяют легче координировать их деятельность, строящуюся вокруг ключевых задач. Корпорация, разделенная на несколько узких бизнес-единиц, скорее проявит необходимую реакцию на запросы отдельных рыночных сегментов, чем бизнес-единица, включенная в состав крупной функциональной организации. Однако за децентрализацию приходится платить. Вместо одного директора по каждой функциональной зоне теперь требуется несколько. Кроме того, маловероятно, что каждая из функций сможет разрабатывать некоторые направления или даже позволить себе глубину проработок, доступную при централизованном варианте организации. Например, крупная функциональная организация может позволить себе иметь менеджера по маркетингу, специализировавшегося на работе с потребительскими фокус-группами, тогда как в новых бизнес-

195

единицах, меньших по размеру, маловероятно, что возникнет настолько серьезная потребность в специализации, чтобы оправдать заработную плату такого менеджера.

Дополнительные расходы и снизившаяся функциональная глубина – не единственные проблемы, возникающие при децентрализации. Хотя децентрализация облегчает координацию в рамках каждой новой бизнес-единицы, координация между самими этими единицами, наоборот, становится более трудной. Например, децентрализованные виды бизнеса, организованные вокруг продукта, могут иметь одних и тех же потребителей. Такие компании должны найти способ, позволяющий им взаимодействовать с подобными потребителями так, как это делается в крупной организации. Это касается, например, координации телефонных звонков, связанных с продажами, установления цены на наборы продуктов, предоставления межфункциональных услуг для ключевых клиентов. .

Итак, функциональная организация лучше для разработки специализированных знаний и умений, но вызывает проблемы сфокусированности и координации, когда занимается разработкой новых видов продукции и выходит на новые рынки. Децентрализованная организация решает указанные проблемы, но в этом случае появляются другие проблемы – более высокие расходы, трудности с координацией деятельности бизнес-единиц, особенно при совместном использовании каких-то ресурсов. Таким образом, ни одна из организационных структур не является в полной мере совершенной.

Наличие и качество межфункционалъных механизмов для интегрирования отдельных частей организации. Когда рост требует, чтобы ор-

ганизация фокусировалась на множестве видов продукции и на большом числе рынков, но она не может позволить себе децентрализации, надо искать другое приемлемое решение. Усиление конкуренции на рынке ставит все больше компаний именно перед такой проблемой.

В этом случае функциональные и децентрализованные организационные структуры часто дополняются такими временными механизмами, как межфункциональные команды. Эти команды могут создаваться для более эффективной координации по одному или нескольким направлениям деятельности. Но члены команды продолжают выполнять прежние функциональные обязанности и после получения новых заданий. В других случаях корпорации с децентрализованными бизнес-единицами создают функциональные команды, в состав которых входят специалисты из разных видов бизнеса. Это позволяет обмениваться лучшими приемами работы и передавать технический опыт. Там, где децентрализованные компании обслуживают глобальных корпоративных заказчиков, создаются управленческие команды по работе с ключевыми клиентами. Члены таких команд занимаются разными товарными сериями и географическими местами.

Спецификация ролей, сфер ответственности и отношений отдельных со-

трудников. Созданные вполне работоспособные формализованные организационные структуры или межфункциональные команды не обязательно смогут

196

выйти на планируемый уровень командной работы или вовлеченности. Часто формальные схемы организационных структур и предписанные роли членов межфункциональных команд формулируются слишком в общем виде и не позволяют передавать сложные типы координированного поведения, необходимые для успешного ведения бизнеса. Так, традиционная организационная схема игры футбольной команды указывает игрокам, кто из них будет в центре, кто в нападении, а кто в защите. Однако эта схема плохо определяет роль каждого игрока и не показывает, как им всем необходимо взаимодействовать друг с другом, чтобы действительно стать командой-победительницей.

Обычная причина неудач в сфере координации в том, что отдельным сотрудникам не понятны их роли, зоны ответственности и отношения или они не согласны с ними. Из-за этого им постоянно приходится выяснять следующие вопросы:

Кто должен нести ответственность за выделение функциональных ресурсов: представитель команды от функциональной зоны или ее руководитель?

Кто должен нести ответственность за оценивание показателей деятельности представителя функционального направления в команде: руководитель этой команды или руководитель функционального направления?

Какой должна быть роль руководителя команды: ведущего, направляющего усилия членов команды, или человека, отвечающего в первую очередь за достижение требуемых результатов?

Ответы на трудные вопросы о ролях, сферах ответственности и отношениях должны быть полностью понятны. В противном случае решить поставленные задачи, скорее всего, не удастся, даже прибегнув к самым изысканным подходам к организационным структурам. Ответ – это не просто описание работ, сделанное на центральном уровне. Члены организации должны собраться и обсудить свое восприятие ролей и обговорить их друг с другом. Наиболее типичный инструмент для этого процесса – матрица ответственности. По каждому ожидаемому решению матрица показывает, каким образом руководители функциональных направлений, руководители команд и члены команд добиваются согласия в вопросе о том, кто принимает решения,

скем должны быть проведены консультации и кто должен одобрять такое решение.

Влияние

Оценка влияния как одного из организационных рычагов в процессах изменений подразумевает анализ следующих аспектов разработки и принятия решений в организации.

1. Принимаются ли решения с учетом соответствующих влияний со

стороны отдельных функций и бизнес-единиц, функционирование кото-

рых эти решения затрагивают. Одними из наиболее неуловимых, но, тем не менее, мощных факторов, влияющих на успех реализации стратегии, можно считать тип организационных влияний, т.е. то, что могут привнести в принимаемые решения отдельные сотрудники или группы. Если при принятии ре-

197

шений авторитет имеют люди, знающие больше других, такая организация действительно способна выбирать наилучший вариант выполнения работ, максимально используя имеющиеся компетенции.

Изменения в стратегических задачах обычно требуют изменений и в силе влияния, оказываемого различными составляющими и уровнями организации. Однако такие изменения сделать трудно, учитывая естественную человеческую склонность людей, обладающих властью, стремиться сохранить свои привилегии. Результат такого "окостенения" – невозможность компании адекватно реагировать на возникающие возможности и угрозы.

2. Принимаются ли решения с учетом соответствующих влияний со стороны всех организационных уровней. Когда реализация стратегических задач требует делегирования ответственности на более низкие уровни, более высокие уровни должны добровольно отказаться от части полномочий. Например, чтобы созданные межфункциональные команды по разработке новой продукции действовали успешно, как правило, требуется, чтобы руководители функциональных направлений отказались от принятия части повседневных решений. Часто для них это сделать трудно. На практике нередки ситуации, когда эти команды на бумаге существуют, но реально добиться больших успехов не могут. Руководители функциональных направлений мешают членам команд этих направлений в полной мере заниматься своими новыми задачами, что вызвано их опасениями за свою собственную карьеру – ведь, если функциональные руководители делегируют ответственность на принятие решений командам, чем же они сами должны заниматься в этом случае. На поведение функциональных руководителей влияет и бытующее в их среде мнение, что корпоративное руководство во многом оценивает их работу на основе глубины знаний о бизнесе, что только увеличивает их опасения в отношении передачи полномочий.

Заниматься оцениванием расхождений между уровнями влияния и запросами стратегических задач достаточно сложно. Допущения о степени влияния отдельных функций и уровней организации имеют тенденцию укореняться в сознании. Также естественно предположить, что наиболее влиятельные функции требуют наивысших компетенций. Эти допущения подкрепляются тенденцией, что наиболее компетентные сотрудники в организации стремятся выполнять функции, традиционно считающиеся наиболее важными. В некоторых случаях давние представления о том, "кто какую работу должен выполнять", настолько внедрились в организацию, что требуют достаточно радикальных действий, вплоть до замены менеджеров, отказывающихся "отпустить вожжи" власти.

Потоки людей

Этот аспект направлен на изучение вопроса, имеют ли сотрудники,

занимающие ключевые организационные позиции, необходимые навы-

ки, умения и способности. Важное влияние на способность организации реализовывать бизнес-стратегию имеют потоки людей, регулируемые системами найма, продвижения и профессионального развития сотрудников, то

198

есть решение проблем управления персоналом. Если этими системами управляют эффективно, они обеспечивают организацию базовым ресурсом – талантливыми и мотивированными сотрудниками, что облегчает реализацию любой бизнес-стратегии. Реализация новой стратегии требует наличия ключевых участников, способных в ходе работы действовать в самых разных качествах. Определение нового организационного дизайна, конечно, может уточнить требуемые типы поведения. Однако у сотрудников часто не хватает нужных компетенций, чтобы демонстрировать такие типы на практике или обучать других вести себя так, как от них ожидают.

При столкновении с разрывами в навыках, умениях и мотивациях руководители должны провести оценивание: можно ли соответствующим образом повысить профессиональную подготовку имеющихся ключевых менеджеров или их требуется заменить. Менеджеры, в свою очередь, имеют в своем распоряжении несколько приемов для оценивания управленческих навыков, умений и компетенций – от наблюдения за поведением сотрудников во время работы до специальных центров оценки. Можно воспользоваться и более традиционными способами – тестами, для проведения которых нужны только карандаш и бумага.

Второй вопрос, связанный с потоками людей, призван прояснить, обес-

печивает ли продвижение менеджеров по карьерной лестнице необходи-

мое их поведение. Решения по карьерному продвижению – мощные сигналы, показывающие сотрудникам, что в организации ценится. Обеспечить широкую вовлеченность и требуемые типы поведения, необходимые для реализации новой стратегии, очень трудно, если сохранятся прежние критерии, используемые для продвижения сотрудников. Это область, где важно смотреть не на то, что организация декларирует, а на то, что в ней делается на практике. Если выразить эту идею более обобщенно, то вероятность, что организационное преобразование (уменьшающее для сотрудников возможности карьерного продвижения) повысит их вовлеченность, очень мала.

Системы информации, измерения и вознаграждения

Системы информации и измерения предоставляют данные, позволяющие менеджерам и другим сотрудникам оценивать, насколько хорошо они действуют при выполнении стратегических задач. Изменение стратегического направления в отсутствие соответствующих систем информации и измерения похоже на вождение автомобиля по темной проселочной дороге без включенных фар. Когда новая стратегия требует существенного изменения типов координации, вполне обоснованно можно предположить, что потребуются изменения и в системе информации.

Системы информации и бухгалтерского учета в функциональных организациях, как правило, не обобщают данные по видам продукции потребителям или рынкам, а только по функциям. Первым шагом к созданию механизма координации, необходимого для сокращения времени на выход с новой продукцией, может стать формирование команд, занимающихся разработкой новых видов продукции. Однако до тех пор, пока бухгалтерская система не

199

будет модифицирована, чтобы можно было отслеживать издержки используемых функциональных ресурсов, эффективность деятельности таких команд будет ограниченной.

Системы измерения и информации сильно влияют на вовлеченность сотрудников в деятельность организации. Предоставляя персоналу информацию о результатах их действий, они создают мощный внутренний стимул для улучшения показателей функционирования. Системы измерения позволяют также иметь в организации полную учетную ведомость, помогают менеджерам осмысливать действия, которые организация оценит положительно.

При анализе потенциала изменений важно выяснить, мотивируют ли системы измерения и вознаграждения требуемые типы поведения. Достоверно установлено: связь вознаграждения с достигнутыми целями действительно побуждает людей вести себя так, как от них требуется. Продавцы, получающие более высокие комиссионные за продажу определенных типов продукции, с большей готовностью стремятся побудить посетителей магазинов приобрести именно эти товары.

Лидерство

При оценке состояния лидерства в организации следует выяснить, способствуют ли действия генерального менеджера и команды руководителей повышению показателей деятельности в ходе решения стратегических задач бизнеса.

Менеджерам средних уровней трудно работать эффективно друг с другом, когда руководители функциональных направлений не способны добиться осмысленного консенсуса, установить приоритеты или согласовать требования к типам поведения, которые они хотят иметь в организации. На уровень вовлеченности на более низких уровнях непосредственно влияет и объем полномочий, которые старшие менеджеры готовы делегировать вниз. Следует отметить, что действия, предпринятые умелым генеральным менеджером и командой руководителей в целом, могут компенсировать изъяны в организационной структуре.

Таким образом, описанные организационные рычаги существенно влияют на уровень вовлеченности, степень координации и компетенции, необходимые для реализации стратегии, и поэтому их достоверная оценка является эффективным инструментом, позволяющим выяснить потенциал изменений в организации, степень ее готовности к планируемым стратегическим преобразованиям.

5.5. Анализ поля сил в границах изменений

Факторы, влияющие на потребность в изменениях, выявленный масштаб, уровни и границы изменений, соответствующие выбранной стратегии, представляют собой "поле сражения", на котором должны развернуться преобразования. Анализ отношений к изменениям и выполняемые роли дают возможность "выстроить дивизии" сил, способствующих или препятствую-

200

щих изменениям. Такой анализ поля сил, предложенный социальным психологом К.Левиным, является простым и оригинальным методом представления процесса изменений (рис.5.3.). По мнению Левина, если ничего не происходит, то это потому, что противоположные силы – движущие и сдерживающие изменения – уравновешены. Несмотря на простоту предложенной схемы, она вполне эффективна в качественной оценке реальных возможностей преобразований. Ширина стрелок характеризует относительную мощность сил.

Потенциал изменений

Движущие

силы

Равновесие

Сдерживающие

силы

Рис.5.3. Анализ поля сил в процессах изменений

При использовании этого метода во-первых, необходимо определить движущие и сдерживающие силы и оценить их относительную мощность. Мощность не определяется просто по количеству стрелок – у одного влиятельного менеджера высшего звена может быть достаточно движущей силы, чтобы продвигать изменение, несмотря на сдерживающие силы, исходящие от персонала; или, наоборот, сдерживающие силы могут создать большое сопротивление, несмотря на мощные движущие силы. В целом мощность движущих сил определяется величиной потенциала изменения применительно к той или иной стратегии. Анализ потенциала изменений рассмотрен в предыдущих разделах.

Прежде чем применить этот метод, необходимо получить как можно больше информации. Начнем с определения движущих сил.

Движущие силы

Во-первых, необходимо составить полный список движущих сил. Этот список должен включать внешние силы долговременного действия, а также сильные стороны организации. Здесь можно использовать результаты диагностического анализа макросреды, отраслевого бизнес-ландшафта и внутреннего анализа, в соответствии с методами, изложенными в главе 2.