5.2. Традиционные концепции лидерства

Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом к изучению лидерства. Первые исследователи пытались выявит те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Они считали, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых качеств, не меняющихся во времени.

Набор лидерских качеств со временем изменялся и последние исследования остановились на четырех группах: физиологические, психологические, умственные и личностные деловые.

К физическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вклад (представительность), энергичность движений и состояние здоровья.

Психологические, или эмоциональные, качества проявляются главным образом через характер человека. Они наследуются и воспитываются. Список таких качеств может быть весьма обширен.

Умственные, или интеллектуальные качества увязывают чаще всего со способностью лидеров решать проблемы и принимать правильные решения.

Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих решений.

Теория лидерских качеств имеет ряд недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств может оказаться практически бесконечным. Во-вторых, в целом не удается установить тесную связь между большинством качеств и лидерством.

Концепции лидерского поведения основаны не на поиске ответа на вопрос кто является лидером, а на вопросе, что и как лидеры делают. Наиболее ранней среди этих концепций является теория МакГрегора, формирующая авторитарный (теория X) и демократический (теория Y) стили лидерства. Эти теории базируются на отношении лидера к подчиненными. В соответствии с теорией X средний человек имеет следующие качества:

1. От природы ленив – работает как можно меньше.

2. Ему не достает честолюбия, не любит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили.

3. От природы безразличен к потребностям организации.

4. От природы противник всяческих перемен.

5. Доверчив и не слишком сообразителен.

Теория Y имеет противоположную точку зрения о среднем человеке:

1. От природы не пассивен, не противодействует целям организации. Если стали пассивными, то из-за работы в организации.

2. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность – все это есть в людях.

3. Задача управления – создавать такие условия и применять такие методы чтобы люди могли достигать свои цели и цели организации.

Бихевиористом Куртом Левиным было сформулировано три стиля лидерства: авторитарный, демократический и пассивный (таблица 1).

Таблица 1 – Содержание стилей лидерства К. Левина

	Стили
	Авторитарный	Демократический	Пассивный
Природа стиля	Сосредоточение власти и ответственности Прерогатива установления целей и средств	Делегирование полномочий Решения с участием	Снятие с себя ответственности Возможность самоуправления
Сильные стороны	Возможность предсказания результата	Личные обязательства с участием	Невмешательство
Слабые стороны	Сдерживание инициативы	Стиль требует много времени	Неуправляемость группы

Исследования Мичиганского университета привели к выделению двух переменных лидерства: внимание к работе и внимание к работникам. Директивный лидер по данному подходу:

• поддерживает с работником хорошие отношения;

• использует групповой, а не индивидуальный подход;

• устанавливает предельно высокий уровень заданий.

Позже эти виды были положены в основу «Систему управления 1, 2, 3 и 4» Р. Лайкерта (рисунок 16).

Рисунок 16 – Система управления Р. Лайкерта

Стили Лайкерта трактуются следующим образом: 1 – авторитарно-эксплуататорский, 2 – благосклонно авторитарный, 3 – демократический, 4 – стиль участия.

Наибольший интерес среди поведенческих концепций представляет «управленческая решетка» Блейка- Моутона (рисунок 17).

Рисунок 17 – Управленческая решетка

В модели Блейка-Моутона принята девятибальная шкала по двум факторам: интерес к людям, интерес к работе. В результате формируется пять стилей лидерства:

1. Обедненное управление. Лидер прилагает минимальные усилия в попытке сохранения занимаемой позиции.

9.9. Управление участием. Наилучший стиль базирующийся на отношении доверия и уважения.

9.1. Управление работой. Все внимание на работу и минимум внимания человеческому фактору.

1.9. Управление людьми. Создание дружественной атмосферы и темпа работы.

5.5. Управление посередине (сбалансированное управление).

Концепции ситуационного лидерства представлены теориями: Танненбаума-Шмидта, Ф. Фидлера, Хауса-Митчела, Херси-Бланшара, Стинсона-Джонсона, Врума-Йеттона-Яго.

Континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта позволяет лидеру выбирать один из семи возможных образцов поведения в зависимости от трех факторов: самого лидера, подчиненных, ситуации (рисунок 18).

Рисунок 18 – Континиум Танненбаума-Шмидта

1 – Лидер принимает решение и объявляет подчиненным.

2 – Лидер проводит (убеждает) решение.

3 – Лидер выдвигает идеи, обсуждает и принимает решение.

4 – Лидер предлагает вариант решения.

5 – Лидер формулирует проблему, изучает предложения, принимает решение.

6 – Лидер определяет условия, подчиненные принимают решения.

7 – Лидер предлагает подчиненным самостоятельно принимать решение.

Большинство рассмотренных концепций лидерства в своей основе имеют предположение, заключающееся в том, что лидерство и его управленческий эффект могут быть легко определены. Практика чаще всего это не подтверждает. Кроме того, большинство теорий ориентированы либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой лидер выбирает нужный ему стиль. Современные походы пытаются соединить эти две стороны, т.е. провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в поведении.

Концепция харизматического лидерства выявляет харизматического лидера, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами, а вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей, упор на большие ожидания, появление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям.

Установлено, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти, и позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированием части ее последователям (таблица 2). Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видении должно быть включено что-то новое, ранее никем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Таблица 2 – Типы харизматического лидера

Харизматический лидер
Неэтический	Этический
Использует власть в личных интересах	Используют власть в интересах других
Продвигает только свое личное видение	Формирует видение в соответствии с нуждами последователей
Пресекает критику в свой адрес	Считается с критикой, извлекает уроки
Требует беспрекословного выполнения решений	Стимулирует творческий подход к делу
Коммуницирует только от себя вниз	Поощряет открытую двустороннюю коммуникацию
Нечувствителен к нуждам последователей	Делит свою славу с другими
Использует мораль для удовлетворения своих интересов	Полагается на мораль для удовлетворения организационных интересов

Следующий шаг связан со способностью передать значение своего видения последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска, совершение неординарных поступков. На заключительном этапе лидер должен продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Для этого последователем ставит напряженные и значимые задачи, привлекают их к участию в управлении, вознаграждают за результаты.