- •2. Стратегические матрицы портфельного анализа предприятия.
- •3. Структура матрицы стратегического анализа макросреды.
- •Маркетинговые стратегии на этапах жизненного цикла продукта.
- •5. Методы стратегического анализа микросреды.
- •6. Стратегические матрицы и. Ансоффа, м.Портера.
- •Матрица товары/рынки и. Ансофа и ее использование при анализе возможностей развития фирмы и разработка стратегии роста.
- •7. Основные типы маркетинга в компаниях, их особенности для производителей и потребителей
- •8.Рекламные стратегии эмоционального типа.
- •9. Особенности стратегии рыночной ориентации маркетинга
- •11. Особенность стратегии социально-этического маркетинга.
- •12. Медиапланирование маркетинга.
- •13.Структуры маркетинговой службы на предприятии – цели, задачи, функции.
- •14. Роль бенчмаркинга в разработке маркетинговой стратегии. Виды и этапы бенчмаркинга.
- •2. Анализ собственных бизнес-процессов в выбранной предметной области
- •Стратегический маркетинг
- •Различие маркетингового плана и бизнес-плана
- •2. Обеспечение маркетингового контроля, который невозможен без маркетингового планирования:
- •17.Особенности стратегического и оперативного планирования маркетинга на предприятии.
- •Организация стратегической маркетинговой работы
- •18 Стратегии дифференцирования в маркетинге
- •19. Сутруктура стратегического плана компании
- •2. Маркетинговые цели
- •21. Особенности стратегии кастомизированного маркетинга.
- •Процессные и проектные цели в организации. Правила постановки стратегических целей
- •23. Особенности стратегий ориентированной на стоимость и латерального маркетинга.
- •24. Функции и должностные обязанности маркетингового отдела фирмы.
- •25. Стратегии выбора целевого сегмента в стратегическом маркетинге
- •26.Виды планирования на предприятии, роль маркетинга в разработке планов.
- •27. Основные стратегии позиционирования товара на рынке
- •Функции управления организацией в процессе стратегического планирования.
- •29. Маркетинговые среды как объекты стратегического маркетинга.
- •30. Стратегические цели и задачи маркетинга.
- •32. Комплекс маркетинга на предприятии и его влияние на разработку маркетинговой стратегии.
6. Стратегические матрицы и. Ансоффа, м.Портера.
Из лекций:
Стратегическое наступление
Для выбора стратегии роста была применена матрица И. Ансоффа. Вследствие того, что возможности компании использованы не на 100%, рекомендуется следовать стратегии интенсивного роста в трёх направлениях:
Углубление рынка – увеличение частоты потребления и лояльности среди существующих потребителей, привлечение потенциальных потребителей среди целевой аудитории, в большей степени в регионах. Это позволит увеличить объём сбыта и доходов.
Развитие товара – вывод на рынок новых вкусов функциональных соков (обогащённых витаминами и минералами), соков для детей от 1 года до 4 лет. Плюсами стратегии зонтичного бренда станут: капитализация бренда, больший валовый доход, долгосрочность стратегии. Новинки послужат способом привлечения внимания к бренду новых покупателей, особенно после кризисного периода, и укрепления лояльности среди существующих потребителей. Расширение ассортимента позволит увеличить объем производства и доходов.
Расширение границ рынка – экспансия в Узбекистан. Учитывая, плюсы и минусы, приведённые в анализе потенциала данного рынка, рекомендуется выпускать продукцию на узбекских производственных площадках. Данное решение позволит сократить транспортно-логистические расходы и избежать крупные таможенные пошлины.
Из инета:
Матрица товары/рынки и. Ансофа и ее использование при анализе возможностей развития фирмы и разработка стратегии роста.
Выпускаемая продукция Новые продукты.Имеющиеся рынки 1. Стратегия проникновения на рынок 3. Стратегия создания новой продукции.Новые рынки 2. Стратегия поиска новых рынков расширение границ 4.(стратегия диверсификации)1) Заключ-ся в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих сущ Т-ов на сущ рынках: стимулирование сущ покупателей, привлекает покупателей у конкурентов (если обнаружит серьезные недостатки в выпускаемой ими продукции) и нов покупателей.
2) Увеличить сбыт Т-ов > внедрение Т-ов на нов рынки (георафич рынки, нов сегменты и т.п.). 3) Добавить ф-цию, расширить продуктивную линию, обновление продуктовой линии, улучшение кач-ва. 1-3) Стратегии интенсивного роста. Он оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности присущие ее Т-ам на рынках. 4) Оправдана в тех случаях, когда отрасль не дает возможности для дольнейш роста или когда возможности роста за пределами отрасли значительно привлекательней.
Виды: *) концентрическая - пополнен своей номенклат изделиями, к-ые с технич или М-говой т. зрения похожи на сущ Т-ы, но они будут привлекать нов изделия; *) горизонтальная - пополнен своего ассортимента изделиями, к-ые не коем образом не связаны с сущ-щими ныне, но могут вызывать интерес сущ клиентов; *) конгломератн диверсиф - пополнен ассортимента изделий, к-ые не имеют отношение ни к применяемым фирмой технологиям, ни к Т-ам, ни к рынкам.
*) Интеграция вперед и *) Интергация назад.
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ МАТРИЦА ПОРТЕРА:
ИЗ ЛЕКЦИЙ:
Стратегии конкурентной матрицы М.Портера
ЛИДЕРСТВО В ОБЛАСТИ ЗАТРАТ. Основная идея: все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат.
Прочие характеристики (качество, сервис) являются подчиненными, хотя и не должны оставаться без внимания.
Предпосылки:
— большая доля рынка или другие существенные преимущества (например, доступ к дешевому сырью);
— строительство производственных сооружений эффективной величины;
— строжайший контроль расходов;
— использование возможностей затрат, например отказ от прямой поставки мелким клиентам, снижение расходовна исследования, сервис, рекламу.
Преимущества стратегии Портера:
— предприятия с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты в результате сильной борьбы попали в зону убытка;— преимущества в затратах защищает от сильных покупателей, которые не могут опустить цену ниже, чем затраты второго по эффективности продавца;— низкие затраты дают преимущества по отношению к поставщикам, так как повышение цен меньше всего задевает лидера;— низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынках;— при появлении продуктов – заменителей лидер по затратам имеет большую свободу действий, чем его конкуренты.
СТРАТЕГИЯ ДИФФЕРЕНЦИРОВАНИЯ. Основная идея: продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену. Затраты имеют второстепенную роль: (Примеры: Мерседес – марка, качество, престиж), Браун – электроприборы особого дизайна.).
Предпосылки:
— особая известность предприятия;— широкие исследования;— соответствующий дизайн;— применение материалов высокого качества;— интенсивная работа с потребителями;— учет отношения цена – качество.
Преимущества:
— потребители связываются с маркой, их чувствительность к цене снижается, что даёт преимущества по отношению к конкурентам с более низкими затратами;— лояльность клиентов и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры на рынок;— высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;— своеобразность продукта ослабляет влияние крупных клиентов;— высокая лояльность клиентов дает действенную защиту против продуктов – заменителей.
КОНЦЕНТРАЦИЯ НА СЕГМЕНТЕ. Основная идея: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение там лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе. Возможные сегменты: избранные группы клиентов; определённые части производственной программы; географически ограниченные рынки.
Предпосылки:
— предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке;
— преимущества двух вышеназванных стратегий по отношению к пяти конкурирующим силам могут быть реализованы ина определенном сегменте рынка.
Критика концепции Портера.
— Концепция стратегии в конкуренции предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам; как достичь этих преимуществ, остается неизвестным.
— Концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна в тех ситуациях, которые характеризуются быстрым изменением рыночных условий и условий окружающей среды.
ИЗ ИНЕТА:
Отрасль - это группа пр-тий, производ-щих Т и У к-ые с т. зрения покупателя явл-ся взаимозаменяемыми. Конкурентная позиция - это позиция которую та или иная компания занимает в отрасли в соотв-вии с рез-тами своей деят-ти или преимущ-вами и недостатками. Схема проведения анализа отрасли: 1) оценить основн эконом хар-ки отрасли (темпы роста, географ хар-ки, структура отрасли и т.п.); 2) проанализ-вать конкур среду (напряженность среды м/у сущ компаниями; определить угрозу входа нов компании; степень влиян покупат и поставщиков); 3) проанализ стратегич группы (позиции основн компании); 4) анализ конкурентов; 5) ключевые факторы успеха в отрасли; 6) заключит хар-ка - оценка перспектив отрасли и общей ее привлекательности.
Модель Портера-влияние микросредына п/п.Для анализа прибыльности отрасли. Привлекательное направление развития предприятия.Прибыльностьинвестиций в отрасли.Взаимосвязь м/у различными функциями п/п.
5 сил портера: 1) Новые компании, конкурентов. Входные барьеры: экономия на масштабах пр-ва; правовая защита (патенты, марки); дифференциация Т-а и имидж торговой марки; потребность в капитале; издержки переключения; доступ к каналам распределения; эффект опыта и преимущ-во сущ-щей фирмы по издержкам;требование к капиталу;социальные связи в отрасли;затраты на переключение с одного продукта на другой. 2) Товары заменители - Т и У, к-ые выполняют те же ф-ции для тех же групп потребителей, но основанные на иных технологиях. Влияние: цена на товары-заменители; функциональное сходство; 3) Рыночная сила покупателей: кол-во покупателей; размер покупателей;V закупок; дифференциация т-ов; затраты покупателя на переключение; уровень информированности покупателей, прибыльность вашего покупателя,товары заменители,угроза интеграции покупателя в отрасль поставщика. 4) Рыночная сила поставщиков: V и кол-во поставщиков; поставщики не испытывают угрозу со стороны Т-ов субститутов; дифференциация продукции; угроза интеграции вперед; угроза интеграции назад,является ли продукт поставщика диффренцированым;угроза интеграции в отрасль покупателя и наоборот;является ли продукт поставщика критическим для нас;являетесь ли вы важным покупателем.5) Сущ-щие конкуренты (центр) (монополия, олигополия+): число и разнообразие конкурентов; рост отрасли; барьеры для выхода из отрасли,структура отрасли, кол-во п.п в отрасли,дифференц-ия товара.
Решения на основе этой модели: о выходе на новые рынки, косвенный анализ повышения конкурентоспособности п/п,выходить или нет первым на рыноК.