Таблица 5

Виды разделения управленческого труда

В соответствии с подходом, получившим в России наибольшее распространение, управленческих работников по их функциональной роли в процессе управления подразделяют на руководителей, специалистов, служащих (технических работников).

Центральное место в управлении занимает руководитель, который возглавляет определенный коллектив работников, наделен необходимыми полномочиями принятия решений по конкретным видам деятельности организации (предприятия) и несет всю полноту ответственности за результаты работы возглавляемого им коллектива. В современной российской экономике все чаще как синоним понятия «руководитель» стало употребляться понятие «менеджер».

Специалисты – это работники, выполняющие определенные функции управления. Они анализируют собранную информацию и готовят варианты

54

решений для руководителей соответствующего уровня. К специалистам относятся экономисты, бухгалтеры, юристы, инженеры и др. Главная особенность их деятельности состоит в том, что они работают в условиях жестких ограничений, в качестве которых могут выступать приказы и распоряжения руководителей, технико-технологические нормативы и организационные регламенты деятельности, четкие квалификационные требования относительно специальных знаний.

Служащие (технические работники) – это работники, обслуживающие деятельность специалистов и руководителей. Они выполняют информационнотехнические операции, освобождая руководителей и специалистов от этой трудоемкой работы.

Примерные затраты рабочего времени на выполнение различных видов управленческого труда приведены в табл 6.

Таблица 6

Примерные затраты рабочего времени на выполнение различных видов управленческого труда

Поскольку ключевой фигурой в управлении является руководитель (менеджер), его деятельность следует рассмотреть подробнее.

В теории и практике управления руководителей (менеджеров) подразделяют на линейных и функциональных. К линейным менеджерам относятся лица, действующие на основе единоначалия, ответственные за состояние и развитие предприятия или его подразделения (цеха, участка, бригады). К ним относятся директор, начальник цеха, мастер, бригадир. К функциональным менеджерам относятся работники, ответственные за определенную сферу в системе управления и возглавляющие функциональные подразделения. Это начальник отдела кадров, начальник отдела маркетинга и т.п.

55

По месту в системе управления предприятием выделяют менеджеров трех уровней: низового, среднего и высшего звеньев.

Менеджеры (руководители) низового звена отвечают за выполнение производственных заданий и за непосредственное использование выделенных им ресурсов. К ним относятся мастера, начальники участков, начальник смен, руководители функциональных подразделений в цехах. Их работа связана с решением преимущественно оперативных и тактических проблем.

Менеджеры среднего звена координируют и контролируют работу менеджеров низового звена. К ним относятся начальник цеха, заведующий отделом, директор филиала и т.д. Характер действий менеджера среднего звена определяется содержанием работы возглавляемого им подразделения. Значительную долю их рабочего времени занимают общение с менеджерами низового и высшего звеньев управления.

Менеджеры высшего звена определяют направление функционирования и развития предприятия в целом, принимают ключевые решения относительно текущих дел или будущего предприятия. К ним относятся директора (президенты) предприятий, их заместители (вице-президенты). От менеджеров высшего звена зависят цели предприятия и способы их достижения. Их деятельность характеризуется масштабностью, сложностью, стратегической направленностью, наибольшей теснотой связи с внешней средой.

4.3.Руководитель организации

Вработе руководителя много привлекательного. Она предоставляет широкие возможности для развития личности, престижна, придает человеку достоинство, приносит уважение окружающих, наконец, просто захватывающа

иувлекательна, так как предполагает решение сложных проблем часто в неопределенных или критических ситуациях и в самые сжатые сроки.

Для этого руководителю, особенно крупной организации, приходится выполнять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми

–подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами и т.п., к каждому из которых, чтобы добиться успеха, необходимо подобрать свой "ключ".

Основная его задача состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а в том, чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, проконтролировать и оценить их действия, вознаградить отличившихся. Понятно, что попытка совместить все это с исполнительской деятельностью, большей частью обречена на провал.

Выполняя свои обязанности, руководитель выступает в определенной социальной роли, характер которой с развитием общества меняется. В начале

ХХвека, когда работники в большинстве своем представляли серую безликую

56

массу, обладали низким уровнем образования и универсальными навыками, все время находились под страхом увольнения, и в то же время пребывали в постоянной готовности взбунтоваться из-за невыносимых условий жизни и труда, от руководителя требовалось быть беспощадным диктатором, управляющим персоналом при помощи голого принуждения.

С ростом образования и культурного уровня работников, осознанием ими себя как личностей роль диктатора перестала отвечать реальным потребностям практики управлений. В этих условиях у руководителя появилась новая роль — отца семейства, не только отдающего распоряжения, наказывающего или вознаграждающего, но и создающего благоприятный морально-психологический климат, разрешающего межличностные конфликты, поддерживающего своих подчиненных на работе, а порой и в повседневной жизни.

Современная научно-техническая революция кардинально изменила условия и характер производства. Технологические и социальные процессы стали чрезвычайно сложными, а знания и квалификация исполнителей, их независимость настолько возросли, что руководитель уже не в состоянии единолично управлять всем. При таких обстоятельствах вновь меняется его роль — он становится организатором самостоятельной работы подчиненных, объединенных в команды, о которых уже шла речь выше. Диктаторские замашки в данной ситуации практически исключены, ибо первому среди равных ими пользоваться недопустимо, а их место занимает деловое сотрудничество и консультирование.

Обычно руководитель выполняет в рамках своей повседневной деятельности следующие управленческие функции: межличностные (символ власти; лидер, увлекающий сотрудников на достижение целей; связник в команде управленцев); информационные (''нервный центр", концентрирующий информацию и распространяющий ее среди подчиненных; "представитель", передающий информацию во внешний мир); решающие ("предприниматель", планирующий и начинающий изменения в организации; "ликвидатор нарушений", корректирующий ее деятельность в нестандартных ситуациях; "распределитель ресурсов" и "посредник").

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на активных и пассивных. Основная цель пассивных состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации традиций, дополнительно гарантирующих стабильность. В противоположность им активные руководители стремятся к расширению сферы своего влияния как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования организации и достижения общего блага.

По способам действия пассивных руководителей можно условно разделить на дне группы. Одни, получившие в западной управленческой литературе название мастеров, пытаются сохранить свое положение путем тотального контроля за подчиненными, действий по схеме, требования от

57

исполнителей безраздельного подчинения, пресечения критики в свой адрес, препятствия коммуникациям, отказа от нововведений и любого риска, словом, всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность.

Другие, именуемые "людьми компании", создают впечатление бурной деятельности и занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь "скользят по поверхности" давая советы общего плана и не вмешиваясь в реальные процессы.

Пассивные руководители обоих типов ставят на первое место свои собственные интересы, безразличны к нуждам организации в целом и каждого ее члена в отдельности, иными словами, оказываются ориентированными на себя. Также на себя ориентированы представители двух из трех основных типов активных руководителей, Первый тип получил условное название "борцы с джунглями". Эти люди стремятся к безраздельной власти и воюют против всех, считая их, если не реальными, то потенциальными врагами, и используют в этой войне своих подчиненных, "устилая" ими путь к своему торжеству. В зависимости от используемых при этом методов они делятся на две разновидности; "львов", действующих в открытую, и "лис" в основном занимающихся интригами.

Второй тип ориентированных на себя активных руководителей — "игроки". Для них основной интерес представляет не столько сама должность как таковая, сколько процесс ее получения. Поэтому они активно участвуют в различных кампаниях, довольствуются сиюминутными победами, добиваясь их любой ценой, плохо справляются с реальными делами и на практике больше разрушают, чем создают.

К третьему, ориентированному на организацию, типу активных руководителей относятся так называемые "открытые", стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это высоконравственные, зрелые профессионалы. Они строят свое видение будущего и ставят перед собой цели в соответствии с реальными потребностями организации и ее членов, используют власть в интересах других, считаются с критикой, стимулируют у подчиненных творческий подход к делу и своим обязанностям, поощряют всесторонние контакты.

Качества, присущие таким руководителям, большинство специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.

К профессиональным качествам относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми служит лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя. Такими качествами являются:

-компетентность в соответствующей профессии, формирующаяся на основе образования и производственного опыта;

-широта взглядов, базирующаяся на общей эрудиции и глубоком знании

58

как своей, так и смежных сфер деятельности;

-стремление к приобретению новых знаний, постоянному, самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

-поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;

-умение планировать свою работу.

Личные качества руководителя также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание ими тоже всего лишь предпосылка успешного руководства. Здесь можно упомянуть:

-высокие моральные стандарты;

-физическое и психологическое здоровье;

-высокий уровень внутренней культуры;

-отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям;

-оптимизм, уверенность в себе.

Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

-умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, поставить и распределить среди исполнителей задачи, обеспечить их деятельность всем необходимым, координировать и контролировать ее осуществление;

-честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству

влюбых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, волю, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;

-контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;

-инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;

-способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими;

-стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных.

Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления. На низовом, например, в большей степени ценится решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на высших - на первое место выдвигаются организаторские способности, стремление к преобразованиям, к новому, умение организовать коллективное творчество.

59

Данные принципы заслуживают пристального внимания, т.к. направлены на формирование корпоративной культуры и всестороннее развитие личности. В сочетании с современной технологией и консалтингом они позволяют существенно повысить уровень управления персоналом.

В отечественных условиях некоторые авторы выделяют ряд принципов традиционно утвердившихся в наших организациях: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, сочетание единоначалия и коллегиальности, линейного, функционального и целевого управления и др. Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетание такого контроля с корпоративной культурой, обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

5.2.Психологический портрет личности

Всистеме управления личность выступает как объект и субъект управления. Весьма важно при руководстве людьми придерживаться следующих принципов:

1)поддержание у подчиненных чувства самоуважения. Сначала надо похвалить подчиненного, а потом давать указания по улучшению работы;

2)внимание проблемам, а не личностям;

3)активное использование методов подкрепления положительных реакций на желательные действия или положительные действия на нежелательное изменение поведения людей ;

4)выдвижение ясных требований, поддержание постоянного контакта с людьми, прочных обратных связей.

Основываясь на этих принципах, менеджер должен добиваться от подчиненных желаемых результатов:

-наводить на мысль тех, кто нуждается лишь в подсказке;

-давать советы тем, кто нуждается в том, чтобы их наставляли, консультировали, побуждали к действиям;

-давать прямые указания, напоминать о необходимости действовать несообразительным, нерасторопным;

-в категорической форме приказывать, настойчиво требовать исполнения от тех, кто пренебрегает советами, указаниями, рекомендациями;

-увольнять, если нет другого средства заставить людей подчиняться, и, наоборот, поощрять за добросовестное выполнение указаний руководителя.

Менеджер должен обязательно учитывать, как и с кем работать.

Вработе «Практическая психология для менеджеров», написанной коллективом под руководством академика, доктора психологических наук,

61

профессора Тутушкиной М.К., приводятся некоторые положения , определяющие психологический портрет личности. Автор этой работы исходит из того, что основной идеей психологии управления является: плохо относиться к человеку – невыгодно…

При решении проблем управления персоналом следует учитывать, что люди по-разному приспосабливаются к жизненным условиям. По способности адаптироваться, можно выделить три типа людей с ориентацией:

1)текущий момент и легкой приспосабливаемостью к обстановке;

2)прошлое, способностью действовать в рамках жесткой структуры с четкими разрешениями и запретами;

3)будущее, неадекватным ситуации поведением, плохой приспособленности к иерархической структуре.

Первый тип людей эффективнее работает при принятии решений, второй – при их реализации в рамках имеющихся структур, третий – в качестве генератора идей.

Каждому менеджеру важно уметь вскрывать свои внутренние психологические резервы. Для этого нужно научиться познавать себя и других людей, выявлять:

-темперамент;

-характер;

-направленность личности;

-отношение к деятельности и жизни, к целям и жизненным ситуациям;

-ожидаемое эмоциональное поведение в напряженных ситуациях и межличностных отношениях;

-деловые качества.

В развитии психологии можно выделить три направления: поведенческую психологию, фрейдизм и гуманистическую психологию.

Поведенческая психология или теория бихеоризма была сформулирована в XIX столетии в Америке. Её влияние на мировую психологию остается актуальным и в настоящее время. По этой теории предметом психологии является поведение, а не сознание человека.

Фрейдизм – второе ведущее направление психологии в XX в., названный по имени Зигмунда Фрейда (1856-1939), австрийского врача, психопатолога и психолога. Он обозначил это направление термином «психоанализ». В теории Фрейда основополагающим является изучение подсознания - как источника первичных стимулов человеческого поведения.

Третьим значительным и широко распространенным направлением в психологии ХХ в. считается гуманистическая психология одним из основателей которой является К. Роджерс (1902-1987). В этом подходе заложены идеи экзистенциализма (existentia – лат. «существование») и восточной философии: дзен-буддизм, например, в центре гуманистической концепции находится личность «Я» каждого человека, его право быть самим собой, сохранять свою

62

целостность и уникальность, быть свободным в выборе решений, творить свою жизнь и нести за нее ответственность.

Основные принципы:

1)человек является целью, а не средством, как в бихеоризме;

2)основополагающими человеческими свойствами и отношениями являются: любовь, свобода, ответственность, вера.

3)отказ быть биологической наукой, а становиться гуманитарной;

4)истинность.

Академик Б.Г. Ананьев, создавший ленинградскую школу психологов, в своих работах очень много внимания уделял диалектике индивидуального развития человека. Он утверждал, что каждый человек обладает яркой индивидуальностью, которая является интегральным свойством, объединяющим его природные и личностные особенности. Через индивидуальность раскрывается своеобразие личности, его способности, предпочтительная сфера деятельности. В индивидуальности выделяются базовые и программирующие свойства.

К базовым относятся темперамент, характер, способности человека, именно через них раскрываются динамические характеристики психики (эмоциональность, темп реакций, активность, пластичность, чувственность) и формулируется определенный стиль поведения и деятельности личности.

Базовые свойства – сплав врожденных и приобретенных в процессе воспитания и социализации черт личности.

Главной движущей силой развития индивидуальности является ее программирующие свойства – направленность, интеллект и самосознание. Индивидуальность обладает собственным внутренним психическим миром, самосознанием и саморегуляцией поведения, складывающимися и действующими как организатор поведения «Я».

Б.Г. Ананьев представлял индивидуальность как единство и взаимосвязь свойств человека, как индивида субъекта деятельности и личности.

На основе оценки свойств личности вырисовывается психологический портрет, состоящий из следующих компонентов:

темперамент;

характер;

способности;

направленность;

интеллектуальность;

эмоциональность;

волевые качества;

общительность;

самооценка;

уровень самоконтроля;

способность к групповому взаимодействию.

63

Развитие индивидуальности человека продолжается всю жизнь. С развитием меняется лишь позиция – из объектов воспитания в семье, школе, ВУЗе он превращается в субъект воспитания и должен активно заниматься самовоспитанием.

Темперамент.

В современной психологии словом «темперамент» обозначают динамические особенности психики человека, т.е. темп, ритм, интенсивность протекания психических процессов, но не их содержание.

Темперамент является биологическим фундаментом нашей личности, т.е. основан на свойствах нервной системы человека и связан со строением тела человека, обменом веществ в организме. Черты темперамента являются врожденными, поэтому чрезвычайно плохо поддаются изменению. Родоначальником учения о темпераменте является древнегреческий врач Гиппократ (Vв. до н.э.), который считал, что в теле человека имеется 4 жидкости: кровь, слизь, желчь и черная желчь. Названия темпераментов, данные по названию жидкостей, сохранились до наших дней: холерический происходит от слова «желчь», сангвинический – «кровь», флегматический – «слизь», меланхолический – «черная желчь». Преобладанием той или иной жидкости Гиппократ объяснял выраженность определенного типа темперамента у конкретного человека[1, с.637].

1)сангвиник – обладатель сильного типа нервной системы;

2)холерик – область неуравновешенного типа нервной системы;

3)флегматик – с сильным, уравновешенным, но инертным, неподвижным типом нервной системы;

4)меланхолик – со слабым неуравновешенным типом нервной системы. «Доверяй, но проверяй» - принцип подхода к сангвинику.

«Ни минуты покоя» - принцип подхода к холерику. «Не торопи» - принцип подхода к флегматику. Свойства темпераментов, предложенные В.Р. Весненым.

Характер, 2-й компонент психологического портрета, (греч. – чеканка, отпечаток) есть совокупность устойчивых индивидуальных особенностей личности, складывающихся и проявляющихся в деятельности и общении, обуславливающих типичные для неё способы поведения. Те особенности личности, которые относятся к характеру, называют чертами характера. В структуре характера выделяют 4 группы черт, выражающие отношение личности к определенной стороне деятельности:

1)труду (трудолюбие и лень, инициативность и пассивность и др.);

2)другим людям, коллективу, обществу (общительность и замкнутость, уважение и презрение и т.д.);

3)самому себе (чувство собственного достоинства, правильно понимаемая гордость и связанная с ней самокритичность и противоположное ей самомнение, иногда переходящее в тщеславие, заносчивость, обидчивость, эгоцентризм);

64

4) вещам (аккуратность, бережливость, щедрость, скупость и т.п.); Стержнем формирования характера являются морально-волевые качества

личности.

Человек с сильной волей отличается определенностью намерений и поступков, большей самостоятельностью. Он решителен и настойчив в достижении поставленных целей. Безволие человека обычно отождествляется со слабохарактерностью. Даже при богатстве знаний и разнообразий способностей слабовольный человек не может реализовать всех своих возможностей. Французский философ Ларошфуко писал в своих знаменитых «Максимах»: «Нет ничего бесцветнее, чем характер бесхарактерного человека».

В действительности трудно встретить человека полностью отвечающего определенному типу темперамента, наблюдается доминанта одного из них [1,

с.63].

К. Леонгард выделил 4 типа характера: демонстративный, педантичный, застревающий, возбудимый.

5.3. Стиль руководства

Стиль руководства – это процесс согласования работы своих подчиненных. Под стилем понимается манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая повлиять на них и заставить делать то, что в данный момент нужно.

Типы власти в обществе сформировали три основных и один комбинированный стиль руководства.

Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверяет в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, личном большом капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху («единоличный хозяин»).

Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Это хороший политик, дипломат и стратег, просчитывающий варианты намного вперед, сочетающий методы убеждения и принуждения. Это доброжелательный и открытый человек, как правило, не

65

поддающийся соблазнам, т.к. они крайне раздражают завистников и способствуют росту оппозиции. В своей работе постоянно опирается на группу единомышленников в лице дирекции, правления, президиума, совета.

Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции сторон. «Сталкивает» их между собой, пытается быть «добрым шефом», но иногда становится марионеткой в руках «серого кардинала», который фактически управляет предприятием. Преимущество либерального стиля в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства.

Смешанный стиль предусматривает сочетание перечисленных выше типов. Либеральный, авторитарный и демократический стили могут преобладать у того или иного руководителя, но никогда не достигают абсолюта, также как в природе нет чистых холериков, флегматиков, сангвиников и меланхоликов, и перечисленные выше темпераменты всегда проявляются у человека в определенной пропорции с преобладанием одного из них.

66

имеющихся у них ресурсов. При изучении содержания проблемы обычно также выявляются факторы и ограничения, которые необходимо учитывать при решении этой проблемы. Могут рассматриваться взаимосвязи данной проблемы с другими проблемами, относящимися к объекту управления.

Как правило, для любой проблемы существует несколько взаимоисключающих (альтернативных) способов ее решения. Сущность любого процесса принятия управленческого решения состоит в обосновании и выборе единственного способа (варианта) решения проблемы из числа возможных. Для этого на третьем этапе оценивается эффективность каждого из альтернативных способов (вариантов) и последствия его реализации. Для этого обычно используется какой-то определенный критерий. Выбор и обоснование такого критерия осуществляются на основе информации, характеризующей объект управления. Такой критерий должен быть обоснованным и по возможности количественно измеримым. Эти условия необходимы для того, чтобы принимаемое решение удовлетворяло всем необходимым требованиям. Количество рассматриваемых альтернативных способов (вариантов) решения проблемы на четвертом этапе зависит от объема информации, которой располагают ЛПР. Если таких способов (вариантов) достаточно много, то в первую очередь рассматриваются наиболее реалистичные способы (варианты) с учетом имеющихся у ЛПР ресурсов.

Выбор наиболее эффективного способа (варианта) решения проблемы, на пятом этапе осуществляется в соответствии с заданным критерием. В таком критерии обычно отражаются те характеристики рассматриваемых альтернативных способов (вариантов), которые являются наиболее важными (приоритетными) для ЛПР (с учетом поставленной цели). Обычно при принятии управленческих решений ЛПР стремятся уменьшить их стоимость (затраты) и повысить эффективность (с учетом достижения поставленной цели). В таком случае критерий выбора наиболее эффективного (оптимального) варианта обычно формируется следующими способами:

-при заданных затратах, связанных с реализацией принятого решения необходимо выбрать такой вариант (способ) из числа рассматриваемых, при котором обеспечивается максимальная эффективность от его реализации;

-для достижения заданной эффективности принятого управленческого решения требуется минимизировать затраты, связанные с его реализацией.

Для правильного выбора наиболее эффективного способа (варианта) они должны быть сопоставимыми между собой по отдельным характеристикам ( в первую очередь, по характеристикам, отражающим факторы времени, риска и неопределенности). Для выполнения этого требования при разработке альтернативных способов (вариантов) решения должны использоваться одни и те же методы получения информации и проведения необходимых расчетов.

На шестом этапе принятое управленческое решение должно быть конкретизировано для исполнителей. Это необходимо для эффективной реализации принятого решения. Действия исполнителей при реализации

68

управленческого решения должны быть согласованными. Для этого исполнители должны наделяться соответствующими правами и обязанностями. Кроме того, в распоряжение исполнителей должны предоставляться соответствующие ресурсы. Количество таких ресурсов должно быть достаточным для эффективной реализации принятого решения. Контроль реализации принятого решения может осуществляться ЛПР или другими лицами, ответственными за принятие такого решения. Такой контроль обычно осуществляется на основе специальной информации (информации обратной связи). По результатам контроля принятое управленческое решение может корректироваться. Обычно это имеет место тогда, когда принятое решение не способствует полному достижению поставленной цели. На корректировку принятого решения могут также влиять факторы, связанные с изменением условий функционирования объекта управления, которые своевременно не были учтены ЛПР.

6.2.Требования к качеству управленческих решений

Косновным требованиям, которые обычно предъявляются к управленческим решениям, относятся:

-целенаправленность; -обоснованность; -своевременность; -непротиворечивость; -экономичность; -эффективность.

Целенаправленность означает, что любое управленческое решение должно способствовать достижению какой-то цели, связанной с решением определенной проблемы. Под обоснованностью понимается то, что любое управленческое решение должно отражать реальные закономерности, присущие объекту управления. При невыполнении этого требования возникают трудности, связанные с реализацией принятого управленческого решения. Своевременность управленческого решения связана с выполнением следующего условия: с момента возникновения проблемы до момента реализации управленческого решения в объекте управления и в условиях его функционирования не должно происходить существенных изменений. Если такие изменения возникают и они являются существенными, то это приводит к тому, что принятое решение становится ненужным (неактуальным).

Под непротиворечивостью принятого управленческого решения обычно понимается то, что оно должно соответствовать реальной действительности. Если управленческое решение связано с другими решениями, принятыми ранее, то оно не должно противоречить этим решениям. Все принимаемые управленческие решения должны также соответствовать требованиям эффективности и экономичности. Это означает, что любое управленческое

69

решение должно в максимальной степени способствовать достижению поставленной цели. В свою очередь, такая цель при реализации управленческого решения должна достигаться с минимальными затратами.

Часто бывает необходимо, чтобы принимаемые управленческие решения были согласованы с ранее принятыми решениями. При этом вновь принимаемые управленческие решения должны соответствовать полномочиям ЛПР. В противном случае, могут возникать трудности при реализации таких решений и они могут не соответствовать ранее принятым решениям. Должно также обеспечиваться четкое разграничение функций и ответственности ЛПР при принятии управленческих решений. Это необходимо для исключения дублирования и параллелизма в их работе. Отдельные ЛПР должны принимать только те решения, которые соответствуют их полномочиям и компетентности, не дублируя действия друг друга.

При принятии конкретных управленческих решений ЛПР могут определять важность отдельных требований к их качеству. Это зависит от видов таких решений, от условий их принятия и реализации. Для того чтобы отдельные управленческие решения одновременно удовлетворяли всем необходимым требованиям, ЛПР при их принятии приходится идти на определенные компромиссы. Как правило, конкретные решения не могут одновременно удовлетворять всем необходимым требованиям. Требования к качеству управленческих решений, которые по мнению ЛПР являются наиболее важными, должны учитываться в первую очередь при анализе альтернативных вариантов таких решений и выборе наиболее эффективного (оптимального) варианта.

6.3.Классификация (типология) управленческих решений

Классификация (типология) управленческих решений может проводиться по различным признакам.

1.По содержанию могут рассматриваться такие виды управленческих решений как экономические, социальные, организационные, технические, технологические и др.

2.По длительности действия обычно выделяются такие виды управленческих решений как стратегические, тактические, оперативные. Стратегические решения – это решения, связанные с решением перспективных задач, рассчитанных на длительный период времени. Тактические решения предназначены для решения текущих задач (обычно на период времени до одного года). Оперативные решения – это решения, которые должны быть реализованы за короткие промежутки времени (как правило, за квартал, месяц, сутки, смену и т.д.).

3.По способу принятия управленческие решения могут разделяться на индивидуальные, коллективные, коллегиальные. Индивидуальные решения – это решения, принимаемые одним лицом, коллективные

70

4.В зависимости от учета факторов неопределенности и случайности могут выделяться определенные (детерминированные) и неопределенные (вероятностные) решения. При принятии определенных (детерминированных) решений факторы неопределенности и случайности не учитываются. Обычно такие решения принимаются на основе полной и достоверной информации. Указанные факторы учитываются при принятии неопределенных (вероятностных) решений. Как правило, такие решения принимаются на основе неполной, неточной, недостоверной информации.

5.По степени уникальности и сложности решения могут разделяться на простые и сложные. Простые (стандартные, рутинные) решения – это решения, которые обычно принимаются путем заранее предусмотренных действий в повторяющихся ситуациях. Сложные решения – это уникальные, нестандартные решения, принимаемые в новых ситуациях путем использования нетрадиционных способов и приемов. Процедуры принятия таких решений обычно заранее неизвестны и разрабатываются в процессе их принятия. Как правило, разделение управленческих решений на простые и сложные является субъективным и определяется уровнем квалификации и компетентности ЛПР. В отличие от простых, сложные управленческие решения, как правило, являются творческими. Это означает, что при их разработке и принятии требуются нестандартные подходы. Они могут быть связаны с учетом факторов неопределенности и случайности. Простые решения основаны на использовании стандартных подходов и алгоритмов.

6.В зависимости от учета фактора времени могут выделяться статические и динамические управленческие решения. Под статическими решениями обычно понимаются решения, соответствующие определенному моменту или периоду времени. При принятии динамических решений учитываются изменения объектов управления и связанных с ними процессов с течением времени. Динамическими обычно являются стратегические решения, статическими – тактические и оперативные решения. Динамические решения являются более сложными по сравнению со статическими решениями. Они могут носить неопределенный (вероятностный) характер.

7.По отношению к рассматриваемому объекту управления управленческие решения могут разделяться на общие и частные. Общие решения обычно связаны с деятельностью всего объекта управления (например, с деятельностью всего предприятия или организации). Частные решения – это решения, относящиеся к отдельным сторонам деятельности

71

8.В зависимости от способов выбора наиболее эффективного (оптимального) варианта решения из числа возможных выделяются однокритериальные и многокритериальные решения. Однокритериальные решения являются простыми, многокритериальные решения – сложными. Многокритериальные решения, как правило, являются более эффективными по сравнению с однокритериальными.

9.По способу фиксации (отражения) информации управленческие решения могут разделяться на документированные и недокументированные. Документированные решения оформляются в виде каких-то определенных документов. Недокументированные решения могут приниматься в устной форме.

Могут рассматриваться и другие признаки классификации (типологии) управленческих решений. В частности, управленческие решения могут разделяться по видам деятельности отдельных предприятий (фирм), по уровням управления, по методам их принятия и т.д.

6.4. Учет неопределенности и рисков при принятии управленческих решений

Управленческие решения часто приходится принимать в условиях неполной и ненадежной информации. Кроме того, результаты реализации управленческих решений часто не совпадают с запланированными. Неопределенность при принятии управленческих решений связана с качеством используемой информации на всех стадиях ее обработки. Под риском обычно понимается возможность опасности, неудач. Обычно неопределенность связана с разработкой управленческих решений, а риск с их реализацией. Неопределенность является основной причиной возникновения риска при реализации принятого решения. Причины неопределенности и рисков, связанных с разработкой и реализацией управленческих решений, могут быть как объективными, так и субъективными. Объективные причины не зависят от действий ЛПР, от уровня их компетентности и профессионализма.

Существенное влияние на уровень неопределенности при принятии управленческих решений оказывает качество используемой информации. Такая информация должна удовлетворять определенным требованиям. Необходимо проводить оценку такой информации по основным характеристикам (по объему, достоверности, полноте, насыщенности, ценности и др.). Результаты такой оценки должны использоваться для разработки мероприятий, направленных на повышение качества информации и уменьшение неопределенности при принятии управленческих решений.

Неопределенность управленческих решений и риски, возникающие при их реализации, могут быть связаны с недостаточной профессиональной

72

подготовкой руководителей и специалистов аппарата управления, связанных с подготовкой и реализацией таких решений. Принимаемые решения для уменьшения степени их неопределенности и риска должны удовлетворять потребностям и целям всего предприятия (организации) и отдельных структурных подразделений. Такие решения должны быть обеспечены всеми необходимыми ресурсами для их успешной реализации с учетом влияния внешней среды.

Уровень неопределенности принимаемого решения в значительной степени определяет степень риска при его реализации. Если уровень неопределенности решения низкий, то риском можно пренебречь. При среднем и высоком уровне неопределенности риск получения отрицательного результата при реализации решения существенно повышается.

Для уменьшения отрицательного влияния рисков при реализации управленческих решений ЛПР могут использоваться различные способы. Такие способы могут быть связаны со страхованием отдельных видов рисков (созданием специальных страховых фондов, с созданием запасов и резервов отдельных видов ресурсов), с более четкой регламентацией деятельности отдельных подразделений и работников при реализации принятых управленческих решений и т.д. При разработке способов предотвращения отдельных видов рисков ЛПР должны учитывать их особенности и причины возникновения. В частности, могут выделяться особенности и причины таких видов рисков, как экономических, социальных, технологических, правовых и др. Причины возникновения отдельных видов рисков могут быть как объективными, так и субъективными. Методы управления отдельными видами рисков должны выбираться ЛПР с учетом имеющихся у них возможностей после предварительной оценки степени влияния таких рисков на деятельность предприятия (организации) и отдельных структурных подразделений. При выборе методов управления рисками должны учитываться особенности отдельных видов управленческих решений.

73

Тема VII. Качество и эффективность управления

Современные системы управления характеризуются следующими особенностями:

-наличием небольших подразделений с небольшим числом работающих

сболее высоким уровнем квалификации;

-наличием небольшого числа уровней управления;

-созданием организационных структур, основанных на группах (командах) специалистов;

-составлением графиков и производственных программ, ориентированных на запросах потребителей;

-наличием на складах фирмы минимальных объемов запасов;

-отслеживанием всех возможных изменений;

-повышением производительности труда;

-высоким качеством продукции и ориентацией на прочные связи с потребителями.

Качество процесса менеджмента зависит от большого количества факторов, оказывающих влияние как на управляющую, так и на управляемую системы.

Современное производство – производство высококачественной продукции поэтому рассмотрим сущность понятия «качество» и методы оценки качества управления.

7.1. Сущность понятия «качество» и принципы оценивания качества

управления

В социально-экономической системе категория «качество» используется как характеристика качества труда, производственной деятельности, качества продукции. Все данные понятия взаимообусловлены. Качество труда определяет качество производственной деятельности; последнее находит отражение в качестве продукции. Качество отражает сущностные черты назначения предмета или явления, их главную функцию.

Продукция имеет конкретное целевое назначение и функциональные особенности.

Качество – авторитет фирмы, увеличение прибыли, рост процветания и работа по управлению качеством в фирме - для всего персонала.

Качество продукции – важнейший показатель деятельности предприятия. Повышение качества продукции определяет выживаемость предприятия в условиях рынка.

Качество – это совокупность свойств продукции, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением, последовательно отвечать на ожидания потребителя, причем качество является как внутренним так и внешним элементом изделия (услуги). Любой продукт представляет собой совокупность свойств таких, как

74

надежность, эргономичность, эстетические свойства, безопасность и экологичность Современное производство – это производство высококачественной продукции.

Качество продукции – результат качества: труда, предметов труда, средств труда, технологии, управления, производственной среды в целом.

Новому понятию качества должна соответствовать и определенная организационная структура предприятия:

-ориентация структурных подразделений на товары, рынок или потребителей, а не на выполнение функций; хотя нормальное функционирование подразделения – тоже одна из важнейших задач хозяйствующего субъекта;

-ответственность каждого работника за результаты и возможность

проявления инициатив.

Качество продукции - одно из важнейших средств конкурентной борьбы и удержания позиций на рынке.

Контроль качества на всех стадиях производства становится частью производственного процесса.

7.2.Сочетание количественного и качественного анализа

Косновным переменным внутренней среды организации относятся структура, цели, задачи, технология и персонал фирмы (рис.10).

Организация

Технология

Цели

Задачи

Рис. 10. Взаимосвязь внутренних переменных

Структура организации является логическим соотношением функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения целей организации.

Цели – конкретные конечные состояния процесса или желаемые результаты.

75

Решения (управленческие решения) – это выбор альтернатив как наилучшего решения данной задачи (проблемы).

Так как организация представляет собой систему взаимосвязанных элементов; достоинства эффективной технологии могут быть сведены на нет отрицательным отношением к ней рабочих, и руководство в этой ситуации должно сбалансировать требования технологии с потребностями работающих.

Структура организации определяет взаимоотношения между руководителями и подчиненными на всех уровнях организации и между основными ее структурными подразделениями.

Самое непосредственное влияние структура оказывает на эффективность управления через соотношение численности административноуправленческого персонала и численностью остальных работников. Численность управленческого персонала – значительный затратный фактор и при снижении численности АУП эффективность управления возрастает.

Также имеется некоторая связь между качеством продукции, производительностью труда и качеством трудовой жизни. При этом зарплата работников может действовать как фактор дестимулирующий развитие производительности труда. Линия поведения руководства должна заключаться в том, чтобы поощрять то, что способствует повышению производительности труда.

Все параметры, влияющие на работу организации, взаимосвязаны. Применение ЭВМ может привести и к улучшению структуры организации. Сейчас многие решения могут принимать руководители низшего звена управления, причем важным моментом современного менеджмента является вовлечение рабочих в принимаемые решения при управлении производством.

Качеством необходимо управлять так же эффективно, как управляют в производстве, финансами, причем ускорение разработок изделий должно стать основным критерием эффективности системы разработки.

Повышение качества – это трудоемкая работа для предприятия, поскольку затрагивает практически все направления деятельности и в конечном итоге определяет качество жизни.

В настоящее время внедряется новая стратегия управления качеством продукции (рис. 11).

76

организационными, политическими, экологическими характеристиками (показателями).

Содержание понятия «качество системы управления» обусловлено сущностью процессов управления по выработке средств и методов взаимодействия элементов системы между собой и внешней средой, их соответствием потребностям производства с учетом прогрессивных тенденций развития экономики и управления. В этом понятии проявляется роль менеджмента в формировании внутренних и внешних связей и коммуникаций. При этом важное значение имеют информационные технологии и коммуникации как главные связующие звенья системы.

Таким образом, под качеством менеджмента понимается совокупность неотъемлемых свойств, характеризующихся способностью системы управления удовлетворять потребности производства, формировать условия и ресурсы развития.

Наиболее характерными формами понятия «качество менеджмента» являются: качество управленческого труда; качество персонала (квалификация, профессионализм); качество ресурсов и потенциал фирмы.

7.3.Критерии качества и эффективность управления

Критерием качества продукции является конкурентоспособность продукции, и так как качество продукции, в свою очередь, обеспечивает рост продаж, снижение издержек и увеличение прибыли. потребитель часто предпочитает качество цене

Критерием качества управленческой деятельности организации является высокой менеджмент организации, который оценивается результативностью принимаемых решений на всех уровнях управления фирмы, корпорации. При этом на верхнем уровне управления стратегию фирмы определяют topменеджеры, от которых зависят принимаемые решения; а менеджеры на других участках производства осуществляют оперативное управление.

Для оценки эффективности управления имеется несколько показателей, которые рассматриваются ниже.

К основным показателям, используемым для оценки эффективности менеджмента, относятся:

-показатель эффективности управления – определяется через соотношение прибыли организации к затратам на управление;

-коэффициент численности управленческих работников – отношение численности управленческого персонала к общей численности работников организации;

-коэффициент затрат на управление в расчете на единицу выпускаемой продукции (услуг) – отношение затрат на управление к количеству или объему выпускаемой продукции (оказываемых услуг).

78

Эффективность менеджмента отражает его результативность в достижении целей управляемого объекта при обеспечении социальноэкономического эффекта в сопоставлении использованных ресурсов и затрат на управление. Экономический смысл эффективности менеджмента – в обеспечении наибольшего экономического эффекта при данных ресурсах (затратах) на управление.

Экономический эффект с точки зрения общества в целом проявляется в виде вновь созданной стоимости или величины ВВП, ВНП, национального дохода, а для хозяйствующих субъектов определяется величиной чистого дохода, прибыли.

При определении экономического эффекта менеджмента учитывают также эффективность его распределения и потребления, т.е. величину прибыли, направляемую на развитие предприятия и создание потенциала для обновления производства.

79

Тема VIII. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

8.1. Содержание, направления и принципы инновационной деятельности

Научно-технический прогресс определяет все стороны функционирования предприятия.

Научно-техническая политика - это комплексный процесс, включающий принципы организации производства, его технического обеспечения и проектирования новой продукции.

Научно-техническая политика охватывает все структурные звенья. Успешная реализация научно-технической политики по решающим направлениям развития предприятия возможна лишь путем внедрения инноваций.

Инновации (нововведения) представляют собой количественные и качественные изменения технической базы производства и механизма управления предприятием, направленные на производство новой или улучшенной продукции, на внедрение и использование новых видов оборудования, новых форм организации производства, сбыта и новых методов управления. Это не только технический, но и экономический и социальный термин. Новые знания не равнозначны инновации, они предшествуют ей, и только будучи примененными на практике они превращаются в инновации. Предприятие, внедряющее инновацию, всегда рискует. В случае успешного внедрения инновации оно получает вознаграждение за риск в виде возросшей прибыли.

Конкурентная экономическая среда играет решающую роль в активизации инновационных процессов. Конкуренция заставляет их идти на риск. В случае недостаточного внимания к инновационной деятельности предприятие может лишиться своих рынков и понести финансовые потери.

Инновационный менеджмент - процесс управления инновациями для удовлетворения перспективных потребностей рынка, охватывающий проектную, технологическую, материальную, организационную и кадровую подготовку производства, внедрение нововведений, анализ полученных результатов и внесение корректив в эти виды деятельности.

Сущность инновационного менеджмента заключается: в составлении инновационных программ и проведении единой инновационной политики; контроле за разработкой и внедрением новой продукции; финансовом, материальном и интеллектуальном обеспечении инновационных программ; создании специальных подразделений, занимающихся инновационной деятельностью.

80

Главная цель инновационного менеджмента - разработка и производство новых видов продукции.

Менеджерам, ответственным за инновационную деятельность, необходимо четко представлять систему взаимосвязи между отдельными структурами предприятия и факторами внешней среды.

Инновационный менеджмент можно рассматривать так же, как часть маркетинговой деятельности. Научно-технические подразделения предприятия взаимодействуют со службами маркетинга по преобразованию импульсов, исходящих от потребителей, в конкретную новую продукцию.

. Наличие альтернативных вариантов в инновационной деятельности предопределяет неопределенность результата. При этом, чем радикальнее нововведение, тем больше степень неопределенности.

8.2. Классификация инноваций

Инновации можно классифицировать следующим образом:

технологические инновации, направленные на создание и освоение в производстве новой продукции, технологии, модернизацию оборудования, реконструкцию зданий, реализацию мероприятий по охране окружающей среды;

производственные инновации, ориентированные на расширение производственных мощностей, диверсификацию производственной деятельности;

экономические инновации, связанные с изменением методов планирования производственной деятельности;

торговые инновации, направленные на целевые изменения сбытовой деятельности;

социальные инновации, связанные с улучшением условий труда, социального обеспечения коллектива;

инновации в области управления, направленные на улучшение организационной структуры, методов принятия решений.

Инновационную деятельность характеризуют принципы, которые отличают её от традиционной производственной деятельности:

малый процент успешных инноваций, при этом удачные инновации компенсируют затраты как на себя, так и на неудачные идеи;

необходимость отдельного бюджета для избежания ухудшения финансовых показателей подразделений, занимающихся традиционной

81

использование критериев оценки инновационной деятельности,

отличных от традиционных. Например, критерий «годовой прирост прибыли« неприемлем, поскольку инновационная продукция в ближайшей перспективе (3-4 года) может не давать никакой прибыли, после чего прибыль резко возрастает;

систематическая и плановая ликвидация всего устаревшего, что позволяет высвободить ресурсы для работы над новым;

отсутствие обратной связи от результатов к затратам ресурсов и инвестициям в течение продолжительного времени;

правильный выбор момента прекращения работы, чтобы избежать затрат средств на инновацию, не дающую конкретных промежуточных результатов.

8.3.Планирование инновационной политики

Инновационная политика - это своеобразная программа, устанавливающая очередность внедрения инноваций в зависимости от имеющихся ресурсов и поставленных задач.

Необходимыми условиями эффективного управления инновационной деятельностью являются:

создание благоприятной обстановки, стимулирующей поиск и освоение новшеств. Неудачная инновация не влечет за собой санкций по отношению к сотрудникам;

определение приоритетных направлений инновационной деятельности в соответствии с установками стратегического плана, причем ведущая роль в организации инновации принадлежит высшему руководству;

нацеливание всей инновационной деятельности на нужды рынка;

реорганизация системы управления предприятием с учетом развития инновационных структур. Механизм разработки инновационной политики включает в себя ряд последовательных этапов. Наиболее существенными из них являются:

-исследование спроса на продукцию предприятия, определение емкости рынка и перспектив его развития;

-исследование рынков необходимых ресурсов;

-планирование и организацию инновационной деятельности;

-кадровое обеспечение инновационной деятельности;

82

-комплексный анализ эффективности внедрения нововведений и связанных с ними рисков.

Основная цель планирования инновационной политики - объединение всех участников проекта на выполнение комплекса работ для достижения конечного результата.

При планировании инновационной политики используют как общие подходы к планированию, так и специфичные для инновационной деятельности принципы:

целеполагания, когда определяют не только главную цель, но и набор подцелей, а принимаемые решения оценивают с точки зрения их оптимального сочетания;

системности, при котором инновационный процесс рассматривают как сложную динамическую систему, включающую в себя взаимосвязанные элементы;

неопределенности, учитывающие систематические и случайные факторы, которые воздействуют на процесс;

адаптивности, предполагающие возможность предприятия воспринять то или иное нововведение;

прочности, предполагающий учет не только повышенных норм потребления различных ресурсов в процессе инновационной деятельности, но

исоздание страхового запаса участвующих в процессе ресурсов на случай возникновения непредвиденной ситуации.

Впроцессе планирования и организации инновационной деятельности проводят оценку жизнеспособности проекта, которая включает следующие

виды анализа: технический, коммерческий, финансовый, экологический, организационный, социальный, экономический. Для каждого вида анализа разрабатывают отдельную методику и определяют объем необходимой информации.

Практика инновационного менеджмента свидетельствует, что эффективное планирование инновационной политики возможно при соблюдении следующих условий:

товар должен быть дифференцирован, т.е. быть уникальным в своем роде, приносящим потребителю дополнительные преимущества;

сильная маркетинговая ориентация - направленность нововведений на рынок и клиентов;

глобальная концентрация товара - замысел и разработка нового товара с самого начала должны предполагать ориентацию выхода на мировой рынок;

интенсивный первичный анализ - еще до начала разработки должно

83

точная формулировка концепции - перечень конкретных задач, выбор целевого рынка;

структурированный план освоения - переход от стратегического маркетинга к плану операционного маркетинга (цены, план сбыта);

межфункциональная координация - совмещение действий всех служб промышленного предприятия на достижение поставленной цели;

поддержка руководства - вместо прямого вмешательства нужна специальная структура поддержки инновационной политики, ресурсы и правильное видение процесса;

использование синергии (эффекта коммуникации), выражающейся в получении дополнительного эффекта процесса в целом по сравнению с суммой эффектов его отдельных элементов;

привлекательность рынков - этот фактор способствует успеху, но не может компенсировать слабые стороны процесса;

предварительный отбор - успех и провал можно предвидеть, ибо процедуры предварительной оценки позволяют избежать последствий некорректных решений;

контроль за ходом разработки;

доступ к ресурсам - для успеха проекта необходимо располагать кадровыми и финансовыми ресурсами, которые нужно рассматривать как инвестиции, а не издержки;

роль фактора времени - источник конкурентного преимущества - быстрый приход на рынок, но не в ущерб качеству;

многоступенчатость процедуры - разработка должна вестись по календарному графику.

8.4.Технология управления инновационным процессом

Инновационный проект - как частный случай широко распространенного на практике инвестиционного проекта представляет собой комплекс мероприятий, направленных на реализацию инновации. Разработке инновационного проекта предшествуют:

сбор и систематизация информации о технических новинках и тенденциях на рынках, пожеланиях покупателей;

84

анализ возможностей предприятия по разработке и освоению потенциальных продуктов, оценка риска;

отбор изученных идей.

Первым этапом создания инновационного проекта являются научноисследовательские работы (НИР).

В любом случае НИР включает как фундаментальные, так и прикладные исследования. Основные стадии проведения НИР следующие:

разработка технического задания (ТЗ), в котором определяют цели и задачи работы, обосновывают технологию получения новой продукции с использованием литературных данных и собственных экспертных знаний предприятия-разработчика. ТЗ - обязательный документ для начала НИР. Он согласуется с заказчиком;

теоретические исследования, а также эксперимент, который может быть поставлен в лабораторных условиях и/или смоделирован численно с использованием математических моделей;

выдача рекомендаций для проведения опытно-конструкторских работ

(ОКР).

Врезультате выполнения НИР определяют количественные показатели разрабатываемой инновационной технологии, которые служат базой для выработки технического задания на опытно-конструкторские работы.

Вторым этапом разработки инновационного проекта является проведение ОКР, основные стадии которых следующие:

разработка конструкторской документации;

проектирование и создание опытной установки, производство опытной партии продукции;

разработка технологического регламента и определение технико-

экономических показателей разрабатываемой технологии.

НИОКР являются центральными звеном инновационного процесса. Государство стимулирует развитие инновационных процессов путем предоставления кредита на льготных условиях через специальные правительственные инвестиционные фонды, протекционистской политики по отношению к перспективным восходящим отраслям, поддержки некоммерческих исследовательских институтов и кооперирования компаний в целях научных исследований с освобождением их от уплаты налогов.

Третий этап разработки инновационного проекта - подготовка производства и выход на мощность, т.е. постановка продукции на производство, что включает мероприятия по организации выпуска нового изделия.

85

Подготовка производства включает в себя пуск и проверку технологического оборудования, запуск в производство установочной серии, проведение квалификационных испытаний изделий установочной серии, доработку и корректировку технологической и другой документации.

После завершения работ по подготовке производства происходит выход на мощность.

Все вышеназванные этапы инновационного проекта называются предпроизводственными, на них формируют изделие, его качество, технический уровень, прогрессивность.

Четвертый этап инновационного проекта - производство созданной продукции в соответствии с портфелем заказов.

Пятый этап - эксплуатация (для изделий длительного пользования) или потребление (для сырья, топлива и т.п.) заказчиком.

Предприятия, которые наряду с традиционной осуществляют и инновационную деятельность, имеют возможность выбрать наиболее подходящую форму реализации инновационных проектов.

Существуют два направления организации эффективного управления

инновационным процессом:

интеграция всех стадий инновационного проекта в единый непрерывный процесс, изменение структуры всех уровней управления и координация связей между ними по вертикали и горизонтали;

выделение управления инновационными процессами в самостоятельный объект управления, т.е. обособление инновационных структур от подразделений, выполняющих традиционные функции.

На практике используются оба подхода.

Оптимизация организационной структуры предприятия для осуществления инновационного процесса является одной из важнейших задач высшего руководства.

В рамках предприятия возможен ряд организационных форм управления инновационным процессом, которые доказали свою эффективность:

советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики, которые готовят предположения для руководства предприятия по стратегическим направлениям инновационного процесса;

отделения и центральные службы развития новых продуктов,

которые координируют инновационную деятельность, согласуют цели и направления технического развития, контролируют процесс разработки новой продукции и её внедрение;

проектно-целевые группы, выполняющие научные исследования и

86

отделы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ

-традиционные подразделения, создающие новую продукцию. В последнее время их роль возросла за счет разработки и доведения до стадии освоения новых перспективных идей;

центры развития, задачей которых является завоевание позиций на рынке путем расширения объема продаж;

венчурные структуры выступают зачастую в качестве дочерних компаний крупных корпораций, либо как самостоятельные предприятия. Они разрабатывают и внедряют научно-технические идеи, связанные с повышенным коммерческим риском, который в случае успеха компенсируется значительной прибылью;

специальные инновационные фонды, создаваемые из прибыли для стимулирования внедрения инноваций;

аналитические группы, включающие в свой состав управляющих, исследователей и сотрудников функциональных отделов. Они прогнозируют развитие технологии, анализируют тематику исследований, перспективные идеи и т.д.

Характерной тенденцией развития инновационной деятельности является поиск предприятиями интеграционных связей друг с другом. Такая кооперация возможна в рамках:

отраслевых институтов, создаваемых компаниями на паевых началах;

инновационных центров, возникающих на базе объединения университетов и компаний, а в качестве головной организации, как правило, выступает небольшая специализированная фирма;

финансово-промышленных групп (ФПГ), холдингов и других крупных объединений.

Хозяйственная практика показывает, что размер предприятия в целом не влияет на эффективность инновационного процесса. Как крупные, так и мелкие предприятия обладают специфическими преимуществами, которые проявляются в конкретной ситуации. Преимущества крупных предприятий:

наличие больших материальных, финансовых и интеллектуальных ресурсов для осуществления дорогостоящих нововведений;

возможность проведения многоцелевых исследований, при которых объединяются усилия специалистов в различных областях знаний;

возможность параллельной разработки нескольких нововведений и

87

меньшая вероятность банкротств в случае неудачи некоторых инноваций.

Роль мелких предприятий в разработке инноваций также велика, когда нововведения не требуют значительных ресурсов. Преимущества мелких предприятий:

возможность быстрого переключения на оригинальные работы, мобильность и нетрадиционные подходы;

возможность деятельности в тех областях, где крупным предприятиям результаты представляются неперспективными, ограниченными или слишком рискованными при незначительных масштабах прибыли в случае успеха;

фактическое отсутствие бюрократического руководства.

88

Тема IX. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ И ФИНАНСОВОЙ РЕАЛИЗУЕМОСТИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

9.1. Определение и виды эффективности инвестиционных проектов

Эффективность инвестиционных проектов (ИП) – категория,

отражающая соответствие проекта, порождающего данный ИП, целям и интересам его участников.

Рекомендуется оценивать следующие виды эффективности:

эффективность проекта в целом;

эффективность участия в проекте.

Эффективность проекта в целом оценивается с целью определения потенциальной привлекательности проекта для возможных участников и поиска источников финансирования. Она включает в себя:

общественную (социально-экономическую) эффективность

проекта;

коммерческую эффективность проекта.

Показатели общественной эффективности учитывают социальноэкономические последствия осуществления ИП для общества в целом, в том числе как непосредственные результаты и затраты проекта, так и “внешние”: затраты и результаты в смежных секторах экономики, экологические, социальные и другие внеэкономические эффекты.

Показатели коммерческой эффективности проекта учитывают финансовые последствия его осуществления для участников, реализующего ИП, в предположении, что он производит все необходимые для реализации проекта затраты и пользуется всеми его результатами.

Показатели эффективности проекта в целом характеризуют с экономической точки зрения технические, технологические и организационные проектные решения.

Эффективность участия в проекте определяется с целью проверки реализуемости ИП и заинтересованности в нём всех его участников.

Эффективность участия в проекте включает:

эффективность участия предприятий в проекте (эффективность ИП для предприятий участников);

эффективность инвестирования в акции предприятия (эффективность для акционеров акционерных предприятий – участников ИП);

эффективность участия в проекте структур более высокого уровня по отношению к предприятиям – участникам ИП, в том числе:

 региональную и народно-хозяйственную эффективность – для отдельных регионов и народного хозяйства РФ;

89

 отраслевую эффективность – для отдельных отраслей народного хозяйства, финансово-промышленных групп, объединений предприятий и холдинговых структур;

бюджетную эффективность ИП (эффективность участия государства в проекте с точки зрения расходов и доходов бюджетов всех уровней).

9.2.Основные принципы оценки эффективности

Воснову оценок эффективности ИП положены следующие основные принципы:

рассмотрение проекта на протяжении всего его жизненного цикла (расчётного периода) – от проведения прединвестиционных исследований до прекращения проекта;

моделирование денежных потоков, включающих все связанные с осуществлением проекта денежные поступления и расходы за расчётный период с учётом возможности использования различных валют;

сопоставимость условий сравнения различных проектов

(вариантов проекта);

принцип положительности и максимума эффекта. Для того чтобы ИП, с точки зрения инвестора, был признан эффективным, необходимо, чтобы эффект реакции порождающего его проекта был положительным; при сравнении альтернативных ИП предпочтение должно отдаваться проекту с наибольшим значением эффекта;

учёт фактора времени. При оценке эффективности проекта должны учитываться различные аспекты фактора времени, в том числе динамичность (изменение во времени) параметров проекта и его экономического окружения; разрывы во времени (лаги) между производством продукции или поступлением ресурсов и их оплатой; неравномерность разновременных затрат и/или результатов (предпочтительность более ранних результатов и более поздних затрат);

учёт только предстоящих затрат и поступлений. При расчетах показателей эффективности должны учитываться только предстоящие в ходе осуществления проекта затраты и поступления, включая затраты, связанные с привлечением раннее созданных производственных фондов, а также предстоящие потери, непосредственно вызванные осуществлением проекта (например, от прекращения действующего производства в связи с организацией на его месте нового). Раннее созданные ресурсы, используемые в проекте, оцениваются не затратами на их создание, а альтернативной стоимостью, отражающей максимальное значение упущенной выгоды, связанной с их наилучшим возможным альтернативным использованием;

90

сравнение “с проектом” и “без проекта”. Оценка эффективности ИП должна производиться сопоставлением ситуаций не “до проекта” и “после проекта”, а “без проекта” и “с проектом”;

учёт всех наиболее существенных последствий проекта. При определении эффективности ИП должны учитываться все последствия его реализации, как непосредственно экономические, так и внеэкономические.

учёт наличия разных участников проекта, несовпадение их интересов и различных оценок стоимости капитала, выражающихся в индивидуальных значениях нормы дисконта;

многоэтапность оценки. На различных стадиях разработки и осуществления проекта (обоснование инвестиций, ТЭО, выбор схемы финансирования, экономический мониторинг) его эффективность определяется заново, с различной глубиной проработки;

учёт влияния на эффективность ИП потребности в оборотном капитале, необходимом для функционирования создаваемых в ходе реализации проекта производственных фондов;

учёт влияния инфляции (учёт изменения цен на различные виды товара и ресурсов в период реализации проекта) и возможности использования при реализации проекта нескольких валют;

учёт (в количественной форме) влияния неопределённостей и рисков, сопровождающих реализацию проекта.

9.3. Общая схема оценки эффективности

Оценка производится в два этапа.

На первом этапе рассчитываются показатели эффективности проекта в целом. Цель этого этапа – агрегированная экономическая оценка проектных решений и создание необходимых условий для поиска.

Если источники и условия финансирования уже известны, оценку коммерческой эффективности проекта можно не производить.

Второй этап оценки осуществляется после выработки схемы финансирования. На этом этапе уточняется состав участников и определяется финансовая реализуемость и эффективность участия в проекте каждого из них (региональная и отраслевая эффективность, эффективность участия в проекте отдельных предприятий и акционеров, бюджетная эффективность и пр.).

Для локальных проектов на данном этапе определяется эффективность участия в проекте отдельных предприятий-участников, эффективность инвестирования в акции таких акционерных предприятий и эффективность участия бюджета в реализации проекта (бюджетная эффективность).

91

9.4. Особенности оценки эффективности на разных стадиях разработки и осуществления проекта

Оценка эффективности МП должна осуществляться на стадиях:

разработки инвестиционного предложения и декларации о намерениях (экспресс-оценка инвестиционного предложения);

разработки “Обоснования инвестиций”;

разработки ТЭО проекта;

осуществлении ИП (экономический мониторинг).

Принципы оценки эффективности ИП одинаковы на всех стадиях. Оценка может различаться по видам рассматриваемой эффективности, а также по выбору исходных данных и степени подробности их описания.

На стадии разработки инвестиционного предложения во многих случаях можно ограничиться оценкой эффективности ИП в целом.

При разработке «Обоснования инвестиций» и ТЭО проекта должны оцениваться все приведённые выше виды эффективности. При этом на стадии разработки:

-обоснования инвестиций схема финансирования может быть ориентировочной;

-ТЭО проекта должны использоваться реальные исходные данные, в том числе и по схеме финансирования.

Впроцессе экономического мониторинга ИП рекомендуется оценивать и сопоставлять с исходным расчётом только показатели эффективности участия предприятий в проекте.

9.5.Денежные потоки ИП

Эффективность ИП оценивается в течение расчётного периода, охватывающего временной интервал от начала проекта до его прекращения. Начало расчётного периода рекомендуется определять в задании на расчёт эффективности ИП, например как дату начала вложения средств в проектноизыскательские работы.

Расчётный период разбивается на шаги – отрезки, в пределах которых производится агрегирование данных, используемых для оценки финансовых показателей (задание расчётного периода и продолжительности шагов расчёта). Шаги расчёта определяются их номерами (0,1, ...). Время в расчётном периоде измеряется в годах или долях года и отсчитывается от фиксированного момента t0=0, принимаемого за базовый (обычно из соображений удобства в качестве базового принимается момент начала или конца нулевого шага; при сравнении нескольких проектов базовый момент для них рекомендуется выбирать одним и тем же). В тех случаях, когда базовым является начало нулевого шага, момент начала шага с номером m обозначается через tm; если же базовым моментом является конец нулевого шага, через tm

92

обозначается конец шага с номером m. Продолжительность разных шагов может быть различной.

Проект, как и любая финансовая операция, т.е. операция, связанная с получением дохода и (или) осуществлением расходов порождает денежные потоки (потоки реальных денег).

Денежные потоки ИП – это зависимость от времени денежных поступлений и платежей при реализации порождающего его проекта, определяемая для всего расчетного периода.

Значение денежного потока обозначается через (х) , если оно относится к моменту времени t, или через (m) ,если оно относится к m-му шагу. В тех

случаях, когда речь идёт о нескольких потоках или какой-то составляющей денежного потока, указанные обозначения дополняются необходимыми индексами.

На каждом шаге значение денежного потока характеризуется:

-притоком, равным размеру денежных поступлений (или результатов в стоимостном выражении) на этом шаге;

-оттоком, равным платежам на этом шаге;

-сальдо (активным балансом, эффектом), равным разности между притоком и оттоком.

Денежный поток (t) , обычно состоит из (частичных) потоков от

отдельных видов деятельности:

-инвестиционной И (t) ;

-операционной О (t) ;

-финансовой Ф (t) ;

Для денежного потока от инвестиционной деятельности:

-к оттокам относятся капитальные вложения, затраты на пуско-наладочные работы, ликвидационные затраты в конце проекта, затраты на увеличение оборотного капитала и средства, вложенные в дополнительные фонды;

-к притокам – продажа активов (возможно, условная) в течение и по окончании проекта, поступления за счёт уменьшения оборотного капитала.

Для денежного потока от операционной деятельности:

-к оттокам – производственные издержки, налоги;

-к притокам относятся выручка от реализации, а также прочие и внереализационные доходы, в том числе поступления от средств, вложенных в дополнительные фонды, продажи активов (возможно, условная) в течение и по окончании проекта, поступления за счёт уменьшения оборотного капитала.

Кфинансовой деятельности относятся операции со средствами, внешними по отношению к ИП, т.е. поступающими не за счёт осуществления проекта. Они состоят из собственного (акционерного) капитала фирмы и привлечённых средств.

Для денежного потока от финансовой деятельности:

93

-к притокам относятся вложения собственного (акционерного) капитала и привлечённых средств: субсидий и дотаций, заёмных средств, в том числе и за счёт выпуска предприятием собственных долговых ценных бумаг;

-к оттокам – затраты на возврат и обслуживание займов и выпущенных предприятием долговых ценных бумаг (в полном объёме независимо от того, были они включены в притоки или в дополнительные фонды), а также при необходимости – на выплату дивидендов по акциям предприятия.

Денежные потоки от финансовой деятельности учитываются, как правило, только на этапе оценки эффективности участия в проекте.

Денежные потоки могут выражаться в текущих, прогнозных или дефлированных ценах в зависимости от того, в каких ценах выражаются на каждом шаге их потоки и оттоки.

Текущими называются цены, заложенные в проект без учёта инфляции. Прогнозными называются цены, ожидаемые (с учётом инфляции) на

будущих шагах расчёта.

Дефлированными называются прогнозные цены, приведённые к уровню цен фиксированного момента времени путём деления на общий базисный индекс инфляции.

Внастоящих рекомендациях используются:

-денежные потоки ИП;

-денежные потоки для отдельных участников проекта.

Наряду с денежным потоком при оценке ИП используется также накопленный денежный поток – поток, характеристики которого

(накопленный приток, накопленное сальдо, накопленный отток)

определяются на каждом шаге расчётного периода как сумма соответствующих характеристик денежного потока за данный и все предшествующие шаги.

9.6. Схема финансирования, финансовая реализуемость ИП

Схема финансирования подбирается в прогнозных ценах. Цель её подбора – обеспечение финансовой реализуемости ИП, т.е. обеспечение такой структуры денежных потоков проекта, при которой на каждом шаге расчета имеется достаточное количество денег для его продолжения. Если не

учитывать неопределённость и риск, то достаточным (но не необходимым!) условием финансовой реализуемости ИП является неотрицательность на каждом шаге m величины накопленного сальдо потока Bm:

Bm b0 b1 ... bm 1 bm 0,

где bi (i=0,1...m) – суммарное сальдо потоков от инвестиционной, операционной и финансовой деятельности на i-м шаге.

94

При разработке схемы финансирования определяется потребность в привлечённых средствах.

9.7. Дисконтирование денежных потоков

Дисконтированием денежных потоков называется приведение их разновременных (относящихся к разным шагам расчёта) значений к ценности на определённый момент времени, который называется моментом приведения и обозначается через t0. Момент приведения может не совпадать с базовым моментом. Дисконтирование применяется к денежным потокам, выраженным в текущих или в дефлированных ценах и в единой валюте.

Основным экономическим нормативом, используемым при дисконтировании, является норма дисконта (Е), выражаемая в долях единицы или в процентах в год.

Дисконтирование денежного потока на m-м шаге осуществляется путём умножения его значения m на коэффициент дисконтирования m ,

рассчитываемый по формуле:

где tm – момент окончания m-го шага (в данной формуле Е выражена в долях единицы в год, а tm- t0 – в годах).

Норма дисконта (Е) является экзогенно задаваемым основным экономическим нормативом, используемым при оценке эффективности ИП.

Различают следующие нормы дисконта: коммерческая, участника проекта, социальная и бюджетная.

Коммерческая норма дисконта используется при оценке коммерческой эффективности проекта; она определяется с учётом альтернативной (т.е. связанной с другими проектами) эффективности использования капитала.

Норма дисконта участника проекта отражает эффективность участия в проекте предприятий (или иных участников). Она выбирается самими участниками.

Социальная (общественная) норма дисконта используется при расчётах показателей общественной эффективности и характеризует минимальные требования общества к общественной эффективности проектов. Она считается национальным параметром.

Бюджетная норма дисконта используется при расчётах показателей бюджетной эффективности и отражает альтернативную стоимость бюджетных средств. Она устанавливается органами (федеральными или региональными), по заданию которых оценивается бюджетная эффективность ИП.

95

9.8.Показатели эффективности ИП

Вкачестве основных показателей, используемых для расчётов эффективности ИП, рекомендуются:

-чистый доход;

-чистый дисконтированный доход;

-внутренняя норма доходности;

-потребность в дополнительном финансировании (другие названия – ПФ, стоимость проекта, капитал риска);

-индексы доходности затрат и инвестиций;

-срок окупаемости;

группа показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия – участника проекта.

Условия финансовой реализуемости и показатели эффективности рассчитываются на основании денежного потока m , конкретные

составляющие которого зависят от оцениваемого вида эффективности. Чистым доходом (ЧД, Net Value, NV) называется накопленный эффект

(сальдо денежного потока) за расчётный период:

ЧД m ,

m

где суммирование распространяется на все шаги расчётного периода. Важнейшим показателем эффективности проекта является чистый

дисконтированный доход (ЧДД, интегральный эффект, Net Present Value, NРV) – накопленный дисконтированный эффект за расчётный период. ЧДД рассчитывается по формуле:

ЧДД m m E .

m

ЧД и ЧДД характеризуют превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами для данного проекта соответственно без учёта и с учётом неравноценности эффектов (а также затрат, результатов), относящихся к различным моментам времени.

Разность ЧД-ЧДД нередко называют дисконтом проекта.

Для признания проекта эффективным с точки зрения инвестора необходимо, чтобы ЧДД проекта был положительным; при сравнении альтернативных проектов предпочтение должно отдаваться проекту с большим значением ЧДД (при выполнении условия его положительности).

Внутренняя норма доходности (ВНД, внутренняя норма дисконта, внутренняя норма рентабельности, Internal Rate of Return, IRR). В наиболее распространенном случае ИП, начинающийся с (инвестиционных) затрат и

96

имеющий положительный ЧД, внутренней нормой доходности называется положительное число Ев , если:

проекта обращается в 0;

это число единственное.

В более общем случае внутренней нормой доходности называется такое положительное число Ев , что при норме дисконта Е= Ев чистый

дисконтированный доход проекта обращается в 0, при всех больших значениях Е – отрицателен, при всех меньших значениях Е – положителен.

Если не выполнено хотя бы одно из этих условий, считается, что ВНД не существует.

Для оценки эффективности ИП значение ВНД необходимо сопоставлять с нормой дисконта Е. Инвестиционные проекты, у которых ВНД>Е, имеют положительный ЧДД и поэтому эффективны. Проекты, у которых ВНД<Е, имеют отрицательный ЧДД и поэтому неэффективны.

ВНД может быть использована также:

для экономической оценки проектных решений, если известны приемлемые значения ВНД (зависящие от области применения) у проектов данного типа;

оценки степени устойчивости ИП по разности ВНД-Е;

установления участниками проекта нормы дисконта Е по данным о внутренней норме доходности альтернативных направлений вложения ими собственных средств.

Для оценки эффективности ИП за первые k шагов расчётного периода рекомендуется использовать следующие показатели:

текущий чистый доход (накопленное сальдо):

ЧД k k m ;

m 0

 текущий чистый дисконтированный доход (накопленное дисконтированное сальдо):

ЧДД k k m m E ;

m 0

 текущую внутреннюю норму доходности (текущая ВНД),

определяемую как такое число ВНД(k), что при норме дисконта Е= ВНД(k), величина ЧДД(k) обращается в 0, при всех больших значениях Е – отрицательна, при всех меньших значениях Е – положительна. Для отдельных проектов и значений k текущая ВНД может не существовать.

97

Сроком окупаемости (“простым сроком окупаемости”, payback period) называется продолжительность периода от начального момента до момента окупаемости. Начальный момент указывается в задании на проектирование (обычно это начало нулевого шага или начало операционной деятельности).

Моментом окупаемости называется тот наиболее ранний момент времени в расчётном периоде, после которого текущий чистый доход ЧД(k) становится и в дальнейшем остаётся неотрицательным.

При оценке эффективности срок окупаемости, как правило, выступает только в качестве ограничения.

Сроком окупаемости с учётом дисконтирования называется продолжительность периода от начального момента до момента окупаемости c учётом дисконтирования.

Моментом окупаемости с учётом дисконтирования называется тот наиболее ранний момент времени в расчётном периоде, после которого текущий чистый доход ЧДД(k) становится и в дальнейшем остаётся неотрицательным.

Потребность в дополнительном финансировании (ПФ) –

максимальное значение абсолютной величины отрицательного накопленного сальдо от инвестиционной и операционной деятельности. Величина ПФ показывает минимальный объём внешнего финансирования проекта, необходимый для обеспечения его финансовой реализуемости. Поэтому ПФ называют ещё капиталом риска. Следует иметь в виду, что реальный объём потребного финансирования не обязан совпадать с ПФ, и как правило, превышает его за счёт необходимости обслуживания долга.

Потребность в дополнительном финансировании с учётом дисконтирования (ДПФ) – максимальное значение абсолютной величины отрицательного накопленного дисконтированного сальдо от инвестиционной и операционной деятельности. Величина ДПФ показывает минимальный дисконтированный объём внешнего финансирования проекта, необходимы для обеспечения его финансовой реализуемости.

Индексы доходности характеризуют (относительную) “отдачу проекта” на вложенные в него средства. Они могут рассчитываться как для дисконтированных, так и для недисконтированных денежных потоков. При оценке эффективности часто используются:

индекс доходности затрат – отношение суммы денежных притоков (накопленных поступлений) к сумме денежных оттоков (накопленным платежам);

индекс доходности дисконтированных затрат – отношение суммы дисконтированных денежных притоков к сумме дисконтированных денежных оттоков.

индекс доходности инвестиций (ИД) – отношение суммы элементов денежного потока от операционной деятельности к абсолютной величине суммы элементов денежного потока от инвестиционной

98

 индекс доходности дисконтированных инвестиций (ИДД) –

отношение суммы дисконтированных элементов денежного потока от операционной деятельности к абсолютной величине дисконтированной суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности. ИДД равен увеличенному на единицу отношению ЧДД к накопленному дисконтированному объёму инвестиций.

При расчёте ИД и ИДД могут учитываться либо все капиталовложения за расчётный период, включая вложения в замещение выбывающих основных фондов, либо только первоначальные капиталовложения, осуществляемые до ввода предприятия в эксплуатацию (соответствующие показатели будут, конечно, иметь различные значения).

Индексы доходности затрат и инвестиций превышают 1, если и только если для этого потока ЧД положителен.

Индексы доходности дисконтированных затрат и инвестиций превышают 1, если и только если для этого потока ЧДД положителен.

9.9. Оценка эффективности инвестиционного проекта в целом

Этот блок состоит из двух разделов: “Оценка общественной эффективности инвестиционного проекта” и “Оценка коммерческой эффективности инвестиционного проекта ”. Как уже указывалось, последняя имеет основной целью поиск инвесторов и может быть опущена, если источники и условия финансирования известны к моменту разработки проекта.

В обоих разделах эффективность оценивается для “проекта в целом”, т.е. с точки зрения единственного участника, реализующего проект как бы за счёт собственных средств. По этой причине показатели эффективности определяются на основании денежных потоков только для инвестиционной и операционной деятельности. При наличии нескольких вариантов проекта каждый из них оценивается самостоятельно.

Расчёт производится в текущих и дефлированных ценах. При различии результатов предпочтение отдаётся результатам расчётов в дефлированных ценах.

9.10. Оценка коммерческой эффективности инвестиционного проекта

Расчёт показателей коммерческой эффективности ИП основывается на следующих принципах:

используются предусмотренные проектом (рыночные) текущие или прогнозные цены на продукты, услуги и материальные ресурсы;

денежные потоки рассчитываются в тех же валютах, в которых проектом предусматриваются приобретение ресурсов и оплата продукции;

99

заработная плата включается в состав операционных издержек в размерах, установленных проектом;

если проект предусматривает одновременно и производство и потребление некоторой продукции (производство и потребление комплектующих изделий или оборудования), в расчёте учитываются только затраты на её производство, но не расходы на её приобретение;

при расчете учитываются налоги, сборы, отчисления предусмотренные законодательством, в частности, возмещение НДС за используемые ресурсы, установленные законодательством налоговые льготы.

если проектом предусмотрено полное или частичное связывание денежных средств, вложение соответствующих сумм учитывается (в виде оттока) в денежных потоках от инвестиционной деятельности, а получение (в виде притоков) – в денежных потоках от операционной деятельности;

если проект предусматривает одновременное осуществление нескольких видов операционной деятельности, в расчёте указываются затраты по каждому из них.

В качестве выходных форм для расчёта коммерческой эффективности проекта рекомендуются таблицы:

отчёта о прибылях и убытках;

денежных потоков с расчётом показателей эффективности.

Для получения отчёта о прибылях и убытках следует привести сведения о налоговых выплатах по каждому виду налогов.

В качестве необязательного дополнения может производиться также прогноз баланса активов и пассивов по шагам расчёта.

100