2.1. Критерии и показатели оценки эффективности управления предприятиями гостиничного бизнеса

В экономической науке и практике сложилось к настоящему времени достаточно определенное представлении о сущности эффективности и спосо­бах ее измерения. В общем представление эффективность характеризует раз­личные процессы, явления, системы. Под эффективностью разными экономи­стами и учеными понимаются и результативность, и интенсивность функцио­нирования системы, и степень достижения цели, и уровень организованности системы, и уровень результативности в сопоставлении с производственными затратами, и др. [5]. Это свидетельствует, с одной стороны, о многогранности понятия данной категории, а с другой — о сложности ее представления в виде измеряемых показателей.

Эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой сис­темой, к затратам производственных ресурсов, послужившим для его обеспе­чения. Проблема заключается лишь в том, что понимать под результатом и за­тратами в каждом конкретном случае и как их определять.

Показатель результата представляется как итоговая характеристика, отображающая всю совокупность действий, решений, мероприятий, осу­ществляемых в рамках хозяйственной деятельности.

Поскольку результат деятельности всегда связан с ее целью, то стрем­ление экономического объекта достигнуть предпочтительного для него со­стояния определяет целенаправленность действий. Такое состояние и есть цель объекта.

Совпадение результата и цели особенно важно с позиции выбора наибо­лее успешных решений. Оно свидетельствует о том, что выбранные условия соответствуют стандартам рациональности, а анализ ситуации достаточно полный и обоснованный.

Более точным определением таких понятий, как «успешная деятель­ность», «деятельность, соответствующая принципам рациональности», явля­ется понятие «эффективность», которое отражает возможность получения ре­зультата (или уже полученный результат) при определенных условиях осуще­ствления деятельности. Это обстоятельство помогает выделить основной принцип измерения эффективности — принцип взаимосвязи цели и конечного результата деятельности (рис. 2.1.1).

Рис. 2.1.1. Схема взаимодействия цели и конечного результата дея­тельности

Распространяя этот принцип на гостиничную систему, важно подчерк­нуть необходимость такого построения методической базы для оценки эффек­тивности управленческих решений, когда моделируемый результат адекватен условиям и задачам целеполагания.

Системе, базирующейся на современной рыночной концепции, всегда присуща множественность целей. Она обусловлена в первую очередь альтер­нативностью процесса целеполагания, когда из множества целей выбирается одна, в наибольшей степени соответствующая принципам эффективности. Множественность целей может проявляться в ее многокомпонентном составе.

При этом, ставятся задачи поиска единонаправленных целей или в крайнем случае установления разумного компромисса. Последний не всегда возможен, поэтому задача оценки эффективности в этих случаях решается с помощью метода многоцелевой оптимизации.

Такой подход обусловливает второй принцип оценки эффективности управленческой деятельности — по нескольким критериям оптимальности. Важно подчеркнуть, что речь идет именно о допустимости использования критериев, а не об их необходимости. Совокупность критериев используется в тех случаях, когда нет возможности для применения единых или обобщенных оценок.

Процесс установления целей осуществляется в рамках разработки стра­тегии и функционирования системы управленческой деятельности. Стратегия представляет собой обоснованную программу действий, ориентированную на достижение определенной цели. Отличительная черта стратегии — наличие цели. Присутствие последней позволяет трактовать стратегию как совокуп­ность концептуальных положений, изложенных в приемлемой для практики форме. Цели, а, следовательно, и конечные результаты, требующие отражения в показателе эффективности, как известно, бывают двух видов — качествен­ные и количественные.

Рыночная концепция предполагает использование различных видов стратегий (а вместе с ними и цепочку «цели — результаты»). Наибольшее распространение получили так называемые наступательные стратегии. Среди целей, присущих наступательным стратегиям, можно выделить следующие: увеличение объема продаж и прибыли (в количественном выражении); овла­дение определенным сегментом рынка; занятие определенного положения в конкурентной среде; прирост объема производства и производительности труда; достижение количественно выраженного социального эффекта и т.д. (табл. 2.1.1).

Для того чтобы выделить основные из них с точки зрения специфики и задач развития управленческой деятельности, необходимо обратиться к неко­торым особенностям развития рыночной среды, которая представляет собой открытую организационно-хозяйственную систему, где субъекты (бизнес- субъекты) реализуют свои взаимные интересы и функционируют в условиях конкуренции, занимая определенную долю (сегмент) рынка. Увеличение по­следней и приращение конкурентных преимуществ обусловливают устойчи­вость стратегических позиций бизнес-субъекта, т.е. характеризуют возмож­ность его эффективного функционирования в длительной перспективе. В ус­ловиях стратегической устойчивости появляются дополнительные возможно­сти для реализации всего круга задач, установленных в рамках рыночной кон­цепции и способствующих увеличению прибыльности и доходности деятель­ности. Таким образом, целевые приоритеты ориентируются в сторону необ­ходимости управления рынком, с помощью которого бизнес-субъект укрепля­ет свои рыночные позиции и получает дополнительные возможности для по­вышения совокупного результата своей деятельности в течение периода, обу­словленного стратегией.

Таблица 2.1.1 Зависимость показателя результата деятельности от выбранной стратегии Стратегия	Цели, выдвигаемые в рамках стратегии	Показатель результата
Внедрение на	Овладение определенной до­	Занимаемая доля рынка
рынок	лей рынка
Вывод нового	— // —	Тоже
товара
Усиление ры­	— И —	_//_
ночной активно­	Повышение конкурентоспо­	Конкурентоспособность
сти	собности услуги	услуги
	Увеличение прибыли	Прибыль
Укрепление кон­	Повышение конкурентоспо­	Конкурентоспособность
курентной пози­	собности услуги	услуги
ции
Расширение	Повышение прибыли	Прибыль
производства
Углубленное	Диверсификация продукции	Занимаемая доля рынка.
проникновение		Конкурентоспособность
на рынок		услуги

Обобщая сказанное выше, можно выделить третий принцип оценки эф­фективности деятельности, основанный на выборе целей, направленных на обеспечение устойчивости рыночных позиций бизнес-субъекта по принципам маркетинга как рыночной концепции управления. Такой подход не противо­речит стремлению к максимизации прибыли, характерному для рыночной концепции, но создает условия для успешного функционирования в длитель­ной перспективе. Оценка эффективности при этом проводится с учетом стра­тегических приоритетов, а из множества возможных оценочных показателей выбираются те, которые характеризуют результативность усилий, предпри­нимаемых в том или ином стратегическом направлении.

Четвертым принципом оценки эффективности является взаимосвязь оценки с жизненным циклом продукции (табл. 2.1.2).

На стадиях разработки и внедрения услуги, как известно, прибыль не образуется, она появляется лишь в конце стадии внедрения.

Таблица 2.1.2.

Зависимость показателя результата деятельности от выбранной

стратегии

Стадия жизненно­го цикла	Цели, ставящиеся на стадии жизненного цикла	Показатель результата
Разработка	Разработка конкурентоспо­собной услуги и сокращение периода разработки	Показатель (или их совокуп­ность), соответствующий страте­гии деятельности
Внедрение	Быстрое внедрение на рынок	Тоже
Рост	Увеличение прибыли	Прибыль
	Выход на новые рынки	Занимаемая доля рынка.
Зрелость	Увеличение прибыли	Прибыль
	Увеличение конкурентоспо­собности клиентов	Конкурентоспособность клиен­тов
	Углубление проникновения на рынок	Занимаемая доля рынка.
	Разработка новых продуктов	Показатель (или их совокуп­ность), соответствующий страте­гии деятельности
Насыщение	Увеличение прибыли	Прибыль
	Обеспечение конкурентоспо­собности клиентов	Конкурентоспособность клиентов
	Внедрение на рынок нового продукта	Показатель (или их совокуп­ность), соответствующий страте­гии деятельности
Спад	Быстрый уход с рынка и за­мена устаревшей услуги но­вой	Прибыль
	Пассивное отношение к про­дукту	Показатель (или их совокуп­ность), соответствующий страте­гии деятельности

Прибыль имеет при этом мотивационный характер, в силу которого решаются задачи по сокращению длительности указанных стадий, повыше­нию качества разрабатываемой и внедряемой услуги, обеспечению его со­ответствия потребностям целевого сегмента, а также сокращению затрат на исследование услуги, ее апробацию, подготовку рынка и внедрению в ры­ночную среду. В силу этого обстоятельства для оценки эффективности де­ятельности на этих стадиях требуются специфические показатели, ориенти­рованные на стратегические задачи, охватывающие весь планируемый жиз­ненный цикл услуги, начиная от формирования идеи и заканчивая снятием товара с производства.

На стадии роста, когда появляются реальные доказательства соответ­ствия услуги требованиям целевого сегмента, целесообразно использовать показатель прибыли, что обусловлено логикой жизненного цикла товара. Вместе с тем на этой стадии необходимо решать задачи по увеличению ры­ночной доли и завоеванию новых рынков, или сегментов, так как повыше­ние темпов роста объема продаж и прибыли свидетельствует о достаточно широком рыночном признании. Оценка степени достижения этих целей, инновационных по сути, имеет в своей основе стратегические соображения и смыкается с задачей более полного овладения рынком.

Поэтому на стадии роста возможно сочетание некоторых методов и . показателей оценки эффективности, охватывающих самостоятельные на­правления деятельности и формирующихся на различных потребительских рынках.

На стадии зрелости в системе оценочных показателей, очевидно, до­минирует показатель прибыли. Являясь индикатором стадийных изменений в жизненном цикле услуги, он отражает суть данной стадии — стабилиза­цию роста прибыли, детерминируемую такими факторами, как признание услуги потребителем, сокращение себестоимости услуги и т.д. Однако в конце стадии, когда наблюдаются первые признаки абсолютного снижения показателя прибыли, становятся актуальными задачи обновления и разра­ботки новых услуг. При этом возрастает значение стратегических задач — поиска новых идей, их разработки, испытания, продвижения услуги на ры­нок и т.д., а оценка эффективности вновь тяготеет к использованию показа­телей рыночной устойчивости предприятия.

В связи с этим для оценки результата деятельности вновь использует­ся принцип сочетания показателей, когда прибыль дополняется показателя­ми, характеризующими позиции предприятия в конкурентной среде (на­пример, его местоположением в иерархической последовательности конку­рирующих фирм, выстроенной с учетом их конкурентоспособности в кон­кретных условиях рыночной конъюнктуры).

На стадии спада, завершающей жизненный цикл услуги, могут уста­навливаться два вида целей: быстрый уход с рынка устаревшей услуги и от­каз от активных рыночных действий, имея в виду возможность возобновле­ния спроса на услуги. Результат деятельности на этой стадии может оцени­ваться с помощью показателя прибыли, стремящегося к максимально воз­можному значению. Однако он нуждается в дополнении другими показате­лями в зависимости от поставленных целей. В случае использования страте­гии быстрого ухода с рынка необходимо анализировать результаты по дру­гим компонентам ассортиментного ряда, определяющим совокупный ре­зультат деятельности фирмы. При ориентации на возможное возобновление спроса показатель прибыли дополняется аналитическими характеристика­ми, отражающими степень вероятности возобновления спроса и риска, что обусловлено неопределенностью и прогнозируемой длительностью перио­да, предшествующего новому «всплеску» спроса. Важно подчеркнуть, что такие характеристики могут выступать лишь в качестве аналитических, до­полняющих основные, но не образующих самостоятельные показатели.

Таким образом, можно констатировать изменчивость результирую­щих показателей деятельности в зависимости от стадии жизненного цикла услуги, а также возможность их комбинирования в результате структурных изменений целей и задач данной деятельности.

С учетом представленных принципов может быть предложен мето­дический подход, основанный на взаимозависимости выбранных стра­тегических ориентиров и адекватных им результирующих показателей.

Для измерения показателей результата деятельности должны исполь­зоваться различные методы. Показатель занимаемой доли рынка определя­ется на основе маркетинговых исследований, в рамках которых исследуется совокупная емкость рынка и анализируется соотношение между емкостны­ми показателями, характеризующими деятельность исследуемого предприя­тия и его основных конкурентов.

Конкурентоспособность продукции или предприятия выражается с по­мощью относительного показателя, где в качестве оцениваемых альтернатив выступают продукты (предприятия), образующие конкурентную среду.

В основе разработки целевой программы деятельности любого пред­приятия используется типовая модель функции прибыли дохода [2]:

тах Д, = СЦ_пО, - /,х, - ^ - Я, В, )(\-Т),

где Д_{ — доход предприятия после вычета налогов и уплаты процен­тов;

Ц_£— цена единицы услуги;

0[ — количество проданных ее единиц;

• цена одной единицы ьго фактора производства;

х, — общее количество 1-го фактора производства, используемого в процессе;

• фиксированные платежи;

Я_{ — средняя ставка процента, выплачиваемая предприятием по соб­ственным займам;

В₁ — общее число займов, которые получает предприятие (стоимость несобственных фондов);

Т— ставка корпоративного налога при условии, что

сЦ х₍ = Сп + В при ф' < 1 и х,> 0.

Здесь ф — доля /-го фактора в общем капитале, затраченном на про­изводство; С_п — стоимость парка оборудования; В — заемный капитал.

Выделяются, как правило, три основных типа ориентации предпри­ятия на прибыль.

1. Максимизация прибыли. Смысл этой ориентации заключается в том, чтобы получить максимально высокую прибыль при осуществлении каждой деловой сделки за счет внутренних резервов и покупателей. Однако следует иметь в виду, что эта цель не может считаться оправданной с точки зрения ее социальных последствий. Поэтому в качестве долгосрочной стра­тегии предприятия в таком виде она применяется относительно редко.

2. Получение «удовлетворительной» прибыли. Суть данной страте­гической цели состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если учитывается степень риска. Ориентиром для предприятий в таком случае становится прибыль, которую можно было бы получить при применении данного капитала в какой-нибудь другой отрасли. «Удовлетворительная» прибыль имеет тенденцию к снижению до такого уровня, который не привлечет слишком много конкурентов в эту отрасль,

но и не потребуется вмешательства органов контроля за монополизацией предприятия в ней.

3. Минимаксимизация прибыли. При такой ориентации предприятия ищется максимум прибыли, но не по всем затратам, как в первом случае. Кроме того, при принятии решений учитывается необходимость страхова­ния от возможных потерь. Поэтому данный вариант обозначает максимиза­цию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума ожидаемых потерь с учетом действия конкурентов.

Наряду с изложенными выше в исключительных случаях цель пред­приятия может определяться неприбыльной мотивацией, хотя необходимо подчеркнуть, что его существование возможно лишь в условиях прибыль­ности. В этом случае вместо максимизации дохода определяется рост нормы прибыли, который выражается в следующих показателях:

• удовлетворение потребителя товара или пользователя услуг;

• повышение уровня благосостояния работающих и развитие бла­гоприятных отношений между ними;

• повышение публичной ответственности имиджа предприятия;

• увеличение уровня производительности труда, приоритетное обес­печение научных исследований и разработок и др.

Для характеристики затрат, обусловливающих получение результата, необходимо ориентироваться на принцип комплексности и полноты затрат­ных компонентов. Совокупность затрат составляется следующим образом:

3общ Зоб + 3_оп + 3_1Ир + 3

где 3₀б, 3_оп, З_тр — затраты на воспроизводство соответственно оборот-, ных средств, основных производственных фондов и трудовых ресурсов;

3„ — затраты на маркетинг.

Затраты на маркетинг представляют собой совокупность составляю­щих, аккумулирующих расходы на проведение различных маркетинговых мероприятий и процедур:

п

з =У з

-"\1/ / , лип ' т-\

где З_ит — затраты на маркетинговые мероприятия т-го вида;

п — число мероприятий.

При формировании совокупности маркетинговых затрат необходимо учесть затраты на:

• маркетинговые исследования;

• подготовку рынка;

• разработку инновационных решений;

• организацию маркетинговой деятельности;

• разработку комплексного маркетинга;

• установление, укрепление и эффективное использование комму­никативных связей;

• организацию и стимулирование сбыта;

• рекламу и коммерческую пропаганду;

• проведение мероприятий по укреплению имиджа и др.

В практике экономических обоснований могут возникать сложности в использовании механизма взвешивания (соотношения) показателя результа­та деятельности и затрат. Если показатель результата имеет стоимостное выражение (например, прибыль), то можно воспользоваться простым меха­низмом сравнения одноразмерных величин. Если же он представлен в иных единицах измерения (доля рынка, конкурентоспособность и т.п.), то не мо­жет быть прямо сопоставлен со стоимостным показателем. В этом случае необходим особый механизм взвешивания разнокачественных и разнораз­мерных характеристик. Применяя показатель эффективности как относи­тельную величину, предназначенную для научного обоснования и выбора наиболее рациональных решений, можно использовать индексный подход, когда показатели затрат и результата выражаются в индексной форме, не имеющей размерности и позволяющей осуществлять процедуры сравнения.

Наряду с обобщающим показателем оценка эффективности деятель­ности предполагает определение и ряда показателей, характеризующих от­дельные относительно самостоятельные ее виды: производственную, фи­нансовую, коммерческую, финансовую, коммуникативную. Каждая из них оказывает непосредственное влияние на конечный результат и тем самым в значительной степени определяет эффективность функционирования всей системы.

Для производственной деятельности могут быть предложены сле­дующие дополнительные показатели эффективности:

• производства;

• производительности труда;

• рентабельности;

• производственных связей;

• управления производством;

• управления персоналом;

• использования информации и др.

Для коммерческой деятельности могут быть предложены следующие дополнительные показатели, характеризующие организацию сбыта услуги:

• эффективность различных каналов сбыта, сбытовых систем, посред­ников;

• эффективность управления сбытовой сетыо;

• надежность выбора посредников и др.

Для финансовой деятельности могут быть использованы следующие показатели, характеризующие ее эффективность:

• доходы от основной деятельности, соотнесенные с затратами;

• чистый доход без учета доли в прибылях ассоциированных пред­приятий, соотнесенный с затратами;

• чистый доход до налогообложения, соотнесенный с затратами и др.

Для коммуникативной деятельности могут быть использованы сле­дующие дополнительные показатели эффективности:

• рекламной деятельности (экономическая и социопсихологическая);

• стимулирования сбыта;

• проведения выставок и ярмарок;

• изучения и учета мотиваций;

• организационной культуры и др.

Указанный подход, который связан с оценкой эффективности дея­тельности, позволяет решать широкий круг практических задач: выбирать оптимальные стратегические ориентиры; обосновывать цели и задачи де­ятельности; прогнозировать результаты деятельности; анализировать ры­ночные возможности предприятий и их позиции в конкурентной среде и др.

Эффективность управления в первую очередь определяется эффек­тивностью функционирования управляющей подсистемы, где главная роль отводится кадрам управления. Именно они и определяют качество управле­ния. От того, как эффективно используются кадры управления, как эффек­тивно принимаются и реализуются ими управленческие решения, будет за­висеть эффективность всей системы управления.

Кадры управления, большую долю которых составляют руководите­ли, менеджеры и специалисты, являются основной частью производствен­ных ресурсов и, соответственно, оказывают непосредственное влияние на конечные результаты деятельности предприятий и, следовательно, в значи­тельной степени определяют эффективность их функционирования. При этом, чем эффективнее используются указанные кадры управления, тем ре­зультативнее осуществляется производственный процесс при соответст­вующем ресурсном обеспечении. Поэтому одной из важнейших экономиче­ских проблем управления хозяйственной деятельностью в целом является правильное обоснование показателей эффективности использования кадров управления (эффективности управленческого труда) с целью позитивного воздействия с их помощью на конечные результаты.

В настоящее время существует целый ряд в той или иной степени обоснованных методик и методов по определению эффективности уп­равленческого труда. Одни авторы склонны использовать для этого не­сколько показателей, характеризующих отдельные стороны деятельности специалистов, другие стремятся создать один или несколько обобщающих показателей эффективности управленческого труда. Некоторые авторы предлагают производить оценку последней через призму определения за­трат на подготовку специалистов, другие — путем создания комплексного показателя, характеризующего сложность управленческого труда, подго­товку и личные качества работников на основе экспертного подхода. В не­которых работах в качестве оценки эффективности управленческого труда приводятся показатели, отражающие рост прибыли за счет качественных характеристик принимаемых управленческих решений.

Одним из наиболее распространенных методов определения эконо­мической эффективности управленческого труда является соотношение об­щего результата деятельности предприятия, выраженного посредством од­ного из таких синтетических показателей, как объем товарной продукции, рентабельность, прибыль и др., и численности той или иной части работни­ков аппарата управления. Определенный интерес представляет подход ряда авторов к созданию системы показателей, позволяющей определять долю труда управленцев в общей эффективности производства.

Перечисленные методы по определению эффективности управлен­ческого труда и системы управления в целом и ряд других методов, отра­жающих, в общем, те же направления и отличающихся между собой лишь незначительными деталями в соответствующих расчетных формулах, стра­дают существенными недостатками. Главным является то, что предлагае­мые показатели не отражают с необходимой точностью и полнотой процес­сы движения и взаимодействия производственных ресурсов, составляющих суть общественного производства и управления им. Эффективность этих процессов и изменений в них, в том числе изменений в структуре аппарата управления и содержании управленческого труда, не может обоснованно и достаточно выражаться только величиной получаемого эффекта (прироста прибыли и др.) без сопоставления с размерами ресурсов, обеспечивающих его достижение.

Кроме того, каждый автор (коллектив авторов) этих методик и ме­тодов рассматривает сущность исследуемого явления на основе различных, порой несопоставимых показателей. Данное обстоятельство приводит к раз­ным толкованиям одних и тех же процессов развития экономики. В резуль­тате этого многие расчеты экономической эффективности управленческого труда, а, следовательно, и системы управления в целом проводятся на базе разнопорядковых показателей: в одних случаях главными являются баланс прибыли, реализуемая продукция, в других — рентабельность, трудоем­кость функций управления, что не дает возможности сравнивать эффектив­ность деятельности аппарата управления по различным предприятиям даже однородных групп. И, наконец, предлагаемые методики не учитывают осо­бого характера специфических видов труда в управлении, а если и учиты­вают, то лишь экспертным путем и в достаточно примитивной форме, что вызывает определенное недоверие к получаемым результатам.

Знание характера труда служит основой для установления критериев и системы показателей оценки эффективности функционирования кадров управления. Последние, как и производственные рабочие, оказывают суще­ственное влияние на характер производства, его конечные результаты, а следовательно, и на эффективность развития. Однако в отличие от рабочих их влияние осуществляется опосредованно. Являясь носителями организа­ционных свойств производственной системы, кадры управления через вы­полняемые ими функции структурируют массу работающих, превращают однородную толпу в целенаправленную и управляемую производственную систему. Количество и качество специалистов последней определяют ее способность к организованному развитию и совершенствованию, следова­нию целям систем высшего порядка, т.е. к повышению эффективности про­изводства. Напротив, недостатки в качестве и количестве кадров управления ведут к деградации системы, разрушению сложившегося разделения и коо­перации труда и в итоге — к снижению эффективности производства.

Оказывая влияние на деятельность предприятий, управленческий труд, как и весь совокупный труд, характеризуется с количественной сторо­ны величиной его затрат и результативностью. Следовательно, сопоставле­ние затрат на управленческий труд в процессе управления с конечными ре­зультатами деятельности позволяет определить эффективность труда кадров управления и, тем самым, эффективность управляющей подсистемы и всей системы управления в целом.

Под эффективностью функционирования органа управления (аппарата управления) необходимо понимать соотношение между результатами его деятельности, направленной на достижение разнообразных целей объекта управления и затратами ресурсов, связанных с осуществлением этой дея­тельности. При этом критерием эффективности функционирования системы (аппарата управления) следует считать степень (меру, вероятность) дости­жения поставленной конкретной цели, которая может выражаться либо че­рез производство максимума потребительной стоимости при установленных затратах ресурсов на управление, либо через производство заданной ее ве­личины при минимальных затратах ресурсов на управление.

Учитывая двойственный характер труда кадров управления, выра­жающийся, с одной стороны, в виде деятельности совокупного рабочего ор­ганизации (фирмы), для которого предмет, средства и результаты труда бу­дут лежать в сфере материального производства, а с другой — в виде инди­видуального процесса труда, нацеленного на получение и преобразование различных видов информации, подготовку и принятие управленческих ре­шений, оценку эффективности функционирования управляющей подсисте­мы в целом следует осуществлять дифференцированно, используя при этом соответствующие показатели и методы расчета. Для этого, в частности, должны быть использованы два показателя: локальный, характеризующий качество выполняемых кадрами управления своих функций, т.е. надежность их деятельности (показатель надежности С^у_еп), и глобальный (обобщаю­щий), характеризующий эффективность системы управления, т.е. результат производства, отнесенный к ресурсам, которые обеспечивают его создание посредством функционирования управляющей подсистемы, — показатель ресурсоотдачи Э^у.

Согласно сущности указанных показателей их расчет может быть представлен в виде следующих формул:

где (У_сп — надежность специалиста в структурном подразделении ап­парата управления;

¡л_сп — показатель, характеризующий влияние факторов, мешающих специалистам принимать удовлетворительные управленческие решения;

к — показатель, отражающий интенсивность управленческого труда в условиях рассматриваемой системы управления;

Г — время от получения задания на разработку управленческого ре­шения до принятия и передачи его исполнителю (специалисту); е — основание натурального логарифма;

_Эу Ш +

3₀0{ап) ' К ⁺ 3_оп(_ап) • к₂ + 3_Ч.(_(ОТ)

где Ц^у(_ап) — общий результат управления, выраженный в виде суммы стоимости управленческих функций, выполняемых кадрами аппарата управления, в базисном периоде, руб.;

— снижение себестоимости реализации управленческих функ­ций (задач, решений) в анализируемом периоде по сравнению с базисным (при сопоставимости вариантов по объемам производства или оказания ус­луг) в аппарате управления, руб.;

Зоб(ап), 3_оп(_ап), З_ку(_ап) — затраты на воспроизводство управленческих ре­сурсов аппарата управления соответственно оборотных фондов (материалы, дискеты и т.п.), основных производственных фондов (вычислительная тех­ника и т.д.) и кадров управления, руб.;

К] — уровень кооперирования (доля покупных изделий и материалов в себестоимости управления);

к₂ — уровень технической оснащенности управления (отношение суммы амортизационных отчислений к фонду заработной платы кадров управления).

Очевидно, что на практике показатель эффективности управления рассчитать с помощью формулы очень трудно из-за отсутствия в организа­циях на сегодняшний день объективной для этого информации и, в частно­сти, для определения общего результата управления, выраженного через стоимость его функций. Поэтому для указанных целей может быть исполь­зован тот же показатель (ресурсоотдача), но характеризующий эффектив­ность всей системы управления в целом:

_Эсу ₌ Ц"^Р ₌ Ц(1 + С_в-С) _ Ц(1 + С_в-С)

^{3 3}оС, • ^К\ + ³оп^К2 + ³Т1> ³об • ^К\ + ³оп^К2 + ( ³Г + ³_Ку )'

где Ц^гр — обобщающий показатель результата производства на уров­не предприятия, руб.;

3 — затраты на воспроизводство производственных ресурсов на уров­не предприятия, руб.;

Ц — стоимость собственной продукции предприятия, реализуемой на рынке, руб.;

Сб, С —- текущие затраты (себестоимость продукции) на единицу не­посредственно собственной продукции в базисном и анализируемом перио­дах, руб.;

Зоб, 3_0П: З_тр — затраты на воспроизводство, соответственно вещест­венных оборотных фондов, основных производственных фондов, трудовых ресурсов, включая кадры управления, руб.;

к.1 — уровень кооперирования (доля покупных изделий, полуфабрика­тов и материалов в себестоимости продукции);

к₂ — уровень технической оснащенности производства;

З_р, Зку, — затраты на воспроизводство соответственно производствен­ных кадров (рабочих) и кадров управления, руб.

Для проведения расчетов по представленной формуле необходимо знать сущность и методы определения ее составляющих, часть из которых нашли свое отражение у соответствующего коллектива авторов [3]. Так, под обобщающим результатом производства данной фирмы (организаций) ими понимается собственная продукция, исчисляемая в виде суммы непосредст­венной собственной продукции и косвенной продукции. При этом в качестве непосредственной собственной продукции организации выступает совокуп­ность созданных ею предметов труда, полезных свойств или потребительных стоимостей. Что же касается косвенной собственной продукции организации, то она представляет собой совокупность потребительных стоимостей, создан­ных на других предприятиях для потребления в данной организации при про­изводстве непосредственной собственной продукции, но при этом не потреб­ленных, а сэкономленных ею.

Для полной оценки эффективности управляющей подсистемы и сис­темы управления в целом, кроме вышеуказанных, следует применять вспо­могательные, отражающие отдельные стороны указанной системы. К ним, в частности, можно отнести показатели, которые представлены в таблице 2.1.3.

Таким образом, оценка эффективности управляющей подсистемы, а, следовательно, и системы управления в целом носит комплексный характер и производится на базе основных и вспомогательных показателей.

Они позволяют в случае необходимости принимать решения: 1) по изысканию соответствующих резервов и улучшению использования кадров управления путем их рационального подбора, расстановки и перерасстанов­ки; 2) по социальным и психологическим вопросам организации управления на предприятии (в фирме, компании и т.п.) и др.

Контроль эффективности представляет собой достаточно сложную интегрированную деятельность, имеющую разветвленную внутреннюю структуру. Структура системы контроля состоит из двух компонентов: го­ризонтальной и вертикальной. Вертикальная структура охватывает последо­вательность процедур контроля, соответствующую единой логике планово- управленческого цикла. Выделяется стратегический контроль, оцениваю­щий стратегические альтернативы или обоснованные решения, тактический контроль, анализирующий эффективность принятия тактических решений, и оперативный контроль.

Стратегический контроль направлен на оценку степени достижения основной (генеральной) цели фирмы, а также стратегических целей в рам­ках товарной, ценовой, сбытовой и коммуникативной политик. Он охваты­вает достаточно длительный промежуток времени (5-15 лет) и является ос­новным видом контроля итоговых результатов деятельности.

Таблица 2.1.3 Вспомогательные показатели эффективности системы управления в организации Показатели (обозначения)	Формула-метод определения показателя	Примечание
1	2	3
Показатель про­изводственных связей (Псв)	II п псв=£ K0i+ ^ KBHj, (=1 где K0j — внутренние связи; Kbhî — внешние связи	Характеризует связи как внешние, так и внутренние
Уровень цент­рализации функ­ций управления (Пц)	Un=± Lïai/± (li-X Liai), /=1 1=1 /=1 где Liai — количество работ­ников центрального аппарата, занятых на выполнении i-ii функции; 1; — то же, занятых в аппарате подчиненных органи­заций	Характеризует загрузку аппа­рата управления. Этот показа­тель может также опреде­ляться отношением трудоем­кости функции, выполняемой в центральном аппарате, к об­щей трудоемкости по этой функции во всех подчиненных организациях. Величина, об­ратная Пц, характеризует уро­вень децентрализации
Показатель неоп­ределенности дея­тельности (П„д)	Пнд — (FqGuj - F„p )/ F051U где F„p — количество нерегу­лируемых функций; Fo6m — общее количество функций, выполняемых подразделением	Характеризует степень значе­ния для исполнителя конечных целей работы и своих задач по достижению этих целей
Показатель мно­жественности подчинения (Пм)	Пм = Nn / NoGiu где Nn — количество органи­заций, не имеющих двойного или тройного подчинения; NoGiu — общее количество ор­ганизаций	Характеризует степень загруз­ки аппарата управления по подготовке информации
Показатель насы­щенности аппара­та управления оргтехникой (П ор.т)	П ор.т Nop.T/No6lII. где Nop.T. — количество орга­низаций, обеспеченных сред­ствами оргтехники в соответ­ствии с нормами; N0Gm — об­щее количество организаций	Характеризует полноту охвата выполнения функций управле­ния в результате механизации и автоматизации
Показатель дуб­лирования чанных (Пд)	пд=2 (вр+в„)/;£ вобщ, /=1 1=1 где Bp — объем однотипной информации (количество пока­зателей, подготавливаемых в различных подразделениях); В„ — объем однотипной ин­формации, запрашиваемой из разных подразделении; Вобщ — общий объем информации	Характеризует подготовку одинаковых данных в разных подразделениях и запрос оди­наковой информации из раз­ных подразделений выше­стоящими организациями

Продолжение таблицы 2.1.3 1	2	3
Уровень опера­тивности прохож­дения информа­ции (По)	п п П0=£ (8п+8р+8о6)/^] 80бш> /=1 /=1 где 8П — время, необходимое для прямой связи; 8Р — время принятия решений; 80(5 — вре­мя, необходимое для обратной связи; Бобщ — общие затраты времени	Характеризует оперативность работы аппарата управления. Отношение Б,, / Бр > 1 — по­терн скорости прямой связи (требуется улучшение системы планирования и принятия ре­шений); 8Г1 / 8Р< 1 — потери обратной связи (требует улуч­шение системы отчетности и контроля)
Уровень полноты информации (П„)	п п Пп— ^^ Р„д / ^^ Робщ, /=1 /=1 где Рнд— решения, принятые при наличии полной информа­ции; Робщ — общее количество принятых решений за опреде­ленный период	Характеризует возможность аппарата управления прини­мать решения на основе на­личия необходимой и доста­точной информации
Уровень концен­трации информа­ции (П„)	пИ1=Ов/Он, где Ов — объем информации по конкретному вопросу на вышестоящем уровне; Он — то же, на нижестоящем уровне	Характеризует отсев излишней информации на каждом после­дующем уровне управления
Уровень квалифи­кации кадров управления	Пкр = Кб/ К0бщ, где Кб — численность кадров управления с необходимым базовым образованием; Кобщ — общее количество кадров управления	Характеризует соответствие образования должности
Уровень общ­ности (совме­стимости) кадров управления (Пт)	пх — Ксж/ К0у, где Ксж — количество кадров управления, уволенных по собственному желанию или по инициативе администрации; Коу— общее количество уво­ленных кадров управления	Характеризует степень сме­няемости кадров управления в связи с той или иной социаль­ной или психологической об­становкой в коллективе
Уровень стабиль­ности кадров управления (Псх)	Пст= 1-[(К0у-Кпр):Кр], где Кпр - количество принятых кадров управления; Кр — об­щее количество кадров управ­ления	Характеризует долю сменяе­мости в общем количестве кадров управления

Тактический контроль оценивает эффективность мероприятий, прово­димых в течение непродолжительного отрезка времени (как правило, 1—1,5 года) и может рассматриваться как контроль промежуточных результатов процесса реализации стратегии. Этот вид контроля особенно важен для ма­лого предпринимательства, так как направления, характер и результаты дея­тельности малого предприятия в значительной степени подвержены влия­нию изменений рыночной конъюнктуры, неизбежных на занимаемых ими сегментах. Цель тактического контроля — своевременная реакция на изме­нение конъюнктурных условий, особенно на появление лимитирующих и ограничивающих факторов.

Оперативный контроль призван оценивать промежуточные резуль­таты деятельности в течение очень коротких промежутков времени. Опера­тивный контроль — это постоянный контроль, который можно характери­зовать как мониторинг промежуточных результатов.

Горизонтальная структура системы контроля включает структурно- функциональные результаты производственно-хозяйственной деятельности. Она предусматривает оценку результативности в производственной, ком­мерческой, финансовой и коммуникативной сферах, образующих единую систему. В рамках (горизонтального контроля) рассматриваются дополни­тельные показатели эффективности, которые не позволяют охарактеризо­вать совокупную деятельность предприятия, но способствуют возможности контроля и поиска своевременных мер воздействия на отдельные структур­ные элементы с целью достижения единого результата.

Являясь неотъемлемой частью процесса управления предприятием, контроль выполняет две функции. Первая — достаточно пассивная. Она предусматривает простую фиксацию величин достигнутых показателей и характеризует степень их отклонения от запланированных в ту или иную строну.

Вторая функция связана с активной деятельностью по анализу причин возникновения таких отклонений и разработки мероприятий по преодоле­нию негативных тенденций или использованию благоприятных внешних факторов. Эта функция не ограничивается поверхностными объяснениями, она требует углубленных аналитических действий, раскрывающих законо­мерности течения конкретных рыночных процессов, и прогнозных разрабо­ток. В основу реализации этой функции закладываются результаты фикса­ции результирующих показателей.

Цель анализа причин, обусловливающих появление тех или иных ре­зультатов, заключается в выявлении и оценке будущих направлений разви­тия по сравнению с исходным уровнем. Его результат представляется в виде системы выводов, создающей основу планирования и прогнозирования дея­тельности предприятия. Обоснованность принимаемых решений зависит от полноты выводов, качества и уровня проводимого анализа. Для повышения степени обоснованности решений важно классифицировать выводы по их временному влиянию и степени значимости. При этом важно рассмотреть каждый из полученных и совокупный (интегрированный) результат.

Используя систематизированные выводы, важно рассматривать пред­лагаемые по завершению их анализа и изучения два вида мероприятий: тре­бующих немедленного осуществления и более тщательного исследования.

В процессе контроля необходимо использовать определенную сово­купность оценочных показателей, выстроенную в соответствии с задачами контроля, обусловленными их положением в структуре контрольных про­цедур (горизонтальной и вертикальной). Например, на стратегическом уровне, когда оценивается результативность деятельности в длительном пе­риоде, могут быть использованы следующие показатели:

• степень достижения планируемых результатов;

• степень использования ситуационных факторов;

• эффективность методов и техники управления;

• эффективность стиля управления и внутренних коммуникаций и другие.

Обобщая изложенное выше, важно подчеркнуть, что контроль эф­фективности управления имеет в своей основе результирующие показатели и характеристики, соответствующие целям производственно-хозяйственной деятельности организации. Он является итоговым звеном в последователь­ных действиях по постановке целей, разработке и реализации мероприятий, направленных на их достижение, контролю полученных результатов, обос­нованию выводов и рекомендаций на перспективу. Контроль достигает ус­пеха в том случае, если его результаты вызывают адекватную реакцию со стороны действующих управленческих структур.

Внедрение функций контроля в процессе управления хозяйственной деятельностью позволит повысить уровень обоснованности принимаемых решений, обеспечивая их соответствие динамичным условиям внешней и внутренней сред организации

.