Практическое занятие № 12.
Лидерство и стиль управления.
План практического занятия.
Стиль руководства и типы руководителей.
Классификация Танненбаума и Шмидта.
Сетка стилей руководства Блейка-Моутона.
Контингентная модель Фидлера.
Список дополнительной литературы:
1. Гавриленко В.М. Менеджмент (конспект лекций в схемах). – М.:А-Приор, 2010. –192 с.
2. Глызина М.П. Современный менеджмент. – Ростов н/Д: Феникс, 2009. –350 с.
3. Гуськов Ю. В. Основы менеджмента: учебник . – М. Флинта, 2010. – 264 с.
4. Добрина Н. А. Менеджмент: основы теории и деловой практикум / Н.А. Добрина, Ю.В. Щербакова. – М.:Альфа-М, 2009. – 288 с.
Практическое занятие №12
Задача 1. Методика определения стиля управления.
Для определения возможного вашего стиля работы в качестве руководителя предлагается несколько ситуаций производственного, экономического и социального характера и варианты их решения.
За последнее время результаты работы руководимого вами коллектива
ухудшились по причинам как объективного, так и субъективного характера.
Ваши действия:
а) выжидаете, рассчитывая, что ситуация исправиться сама;
б) определяете направление перемен и заставляете подчиненных выполнять их;
в) на собрании коллектива выслушиваете предложения по улучшению деятельности и на их основе принимаете решение.
В связи с сокращением объёма производства необходимо сократить штат работников.
Ваши действия:
а) выносите на обсуждение коллектива и принимаете решение после того, как подчиненные выскажутся;
б) принимаете решение о сокращении штатов и конкретных работников единолично;
в) передаете решение общественным организациям и самому коллективу.
Вас назначили руководителем коллектива и поставили задачу повысить эффективность деятельности данного коллектива.
Ваши действия:
а) уточняете ответственность и задания каждого работника и начинаете строго контролировать работу;
б) ничего не предпримете, так как считаете, что задача всем понятна и работники сами сделают все необходимое для повышения эффективности своей работы.
в) сложившуюся ситуацию обсудите, примите решение.
В коллективе возник конфликт между отдельными работниками, начались жалобы, ухудшились социально-психологический климат.
Ваши действия:
а) устанавливаете участников и виновников этого конфликта и последним объявляете выговор, возможно, предупреждаете об увольнении.
б) принимаете решение не вмешиваться в конфликтную ситуацию, предлагаете коллективу разобраться самостоятельно;
в) беседуете с коллективом, пытаетесь найти взаимоприемлемое решение, чтобы удовлетворить интересы каждой конфликтующей стороны.
Вы чувствуете, что для решения ряда производственных задач вам не хватает определенных знаний и опыта, это сказывается на результатах деятельности вверенного вам коллектива.
Ваши действия:
а) считаете, что ситуация решится сама по себе по истечении определенного времени;
б) обсуждаете свои промахи и недостатки на собрании коллектива, выслушиваете предложения по их устранению и решаете сами как дальше работать;
в) привлекаете для решения некоторых трудных для вас вопросов конкретных подчиненных, имеющих определённый опыт в их разрешении.
Ваш подчиненный длительное время не справлялся с полученными поручениями.
Ваши действия:
а) ждете, пока работник поймет свои ошибки, сам исправит их и наладит работу;
б) еще раз рассматриваете круг обязанностей своего подчиненного и приказываете их выполнять;
в) выносите проблему на обсуждение коллектива и принимаете решение, за которое выскажется большинство.
В связи с изменившимися условиями производства вам предстоит изменить структуру управления коллективом.
Ваши действия:
а) сами определите характер и направление изменений и дадите указания по проведению работ и проконтролируете их выполнение;
б) примете решение с учетом предложений коллектива;
в) инициативу отдадите коллективу, не вмешиваясь, полностью поддадитесь его решению.
Анализируя свою работу, вы чувствуете, что многие вопросы в связи с большой загрузкой решаются не достаточно эффективно.
Ваши действия:
а) упорядочиваете свой режим работы;
б) делегируете ряд своих полномочий своим подчиненным;
в) просите совета у своего коллектива.
Между вашими подчиненными возник межличностный конфликт, не связанный с производством.
Ваши действия:
а) не вмешиваетесь;
б) с учетом предложений коллектива переводите подчиненных в разные подразделения (смены);
в) пользуетесь правами руководителя, вмешиваетесь, убедительно рекомендуете прекратить конфликт.
По результатам деятельности коллективу ваших подчиненных выделен премиальный фонд.
Ваши действия:
а) единолично определяете сотрудников, которые должны быть премированы и размеры премий для них;
б) устанавливаете, кто из сотрудников может быть премирован, а размеры их премий должны быть определены на собрании коллектива;
в) не участвуете в разработке положений по премированию.
В планируемом периоде предлагается организовать структурное подразделение и назначить его руководителя.
Ваши действия:
а) принимаете решение о назначении руководителя на основе проведенной аттестации;
б) принимаете решение о назначении руководителя на основе решения (рекомендации) коллектива;
в) лично принимаете решение о назначении руководителя вновь создаваемого подразделения.
Ваш подчиненный грубо нарушил этику служебного поведения.
Ваши действия:
а) вызываете его для беседы и объясняете его положение и возможные последствия в случае дальнейших нарушений служебной этики;
б) предоставляете разобрать его поведение общественным организациям;
в) требуете написать объяснительную записку, издаете приказ о наказании.
На предприятии по вине начальника отдела сбыта сорваны сроки поставки продукции сбыта.
Ваши действия:
а) выясняете обстоятельства этого срыва и разрабатываете меры по их устранению;
б) поручаете заместителю директора по общим вопросам разобраться в сложившейся ситуации и принять должные меры;
в) не вмешиваетесь в сложившуюся ситуацию, считая, что она должна разрешиться сама собой.
Методические указания
В табл.1 приведена характеристика важнейших стилей руководства.
Для определения вашего стиля руководства необходимо выбранные действия отобразить в табл.2 и определить общие итоги.
Таблица 1. Характерные черты важнейших стилей руководства.
Авторитарный (А) |
Демократический (Д) |
Пассивный (П) |
|
|
|
Таблица 2. Варианты вариантов ваших действий.
Стиль |
Действия |
|||||||||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
итого |
|
А |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Д |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
П |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Задача 2. Анализ поведенческих отношений и определение на их основе стиля руководства.
В таблице 3. Приведены поведенческие отношения ( требования ), которые характерны для определенной категории руководителей. Они могут быть проанализированы по шкале, где балл 6 означает «всегда», 1 – «никогда». Но при этом с учетом определенных условий они могут быть оценены и другими баллами в зависимости от того, как часто выполняются отдельные управленческие требования.
Таблица 3. Поведенческие отношения
В процессе осуществления руководства
Поведенческие отношения |
Ответы |
||||||
всегда |
никогда |
||||||
6 |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
1 2 3 4 5
6
7 8
9
10
11
12
1
|
Я требую от своих сотрудников подчинения целям своего отдела Я заручаюсь согласием своих сотрудников, прежде чем подготовить важные дела Я отказываюсь объяснить собственное поведение Я признаю новые идеи лишь с колебаниями Я высказываю свое одобрение, когда кто-то из нас выполняет хорошую работу Я забочусь о хорошем отношении между подчиненными мне сотрудниками и более высоким начальством Я порицаю неудовлетворительную работу Я заступаюсь за своих сотрудников, даже если из-за этого на меня смотрят косо Я не считаю нужным, чтобы подчиненные сотрудники вносили предложения по изменениям Я легко понимаю, что я говорю Я нахожусь в стороне от своих сотрудников в личных вопросах Я забочусь о том, чтобы сотрудник за хорошо выполненную работу был вознаграждён
2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
||
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
|
Я отрицательно отношусь к изменениям в режиме работы Я ставлю перед своими подчиненными новые задачи без предварительного разговора с ними Я стараюсь облегчить сотрудникам беседу со мной, сделав ее непринужденной Я общаюсь со всеми сотрудниками как с равными Я порицаю скорее отдельные действия, нежели определенного сотрудника Я являюсь инициатором сверхурочной работы для достижения цели коллектива Я поддерживаю своих сотрудников в том, что они делают Я настаиваю на получении информации от моих подчиненных Я выговариваю сотрудникам в присутствии других Я придаю особое значение соблюдению сроков Я осуществляю предложения своих сотрудников Я отказываюсь идти на уступки, когда другие придерживаются моего мнения Я позволяю другим работать так, как они считают правильным Я требую от сотрудников с малой производительностью работать больше Я придаю особое значение количеству работы
Я иду навстречу своим сотрудникам
2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40 |
Я настаиваю на том, чтобы мои сотрудники выполняли свою работу точно в соответствии с установленными инструкциями Я могу принять положение вещей без переговоров со своими сотрудниками Я готов к изменениям Я не учитываю чувства своих подчиненных Я придаю большое значение тому, чтобы в соревновании с другими трудовыми коллективами находиться на первом месте Я решаю до мелочей, что и как должно быть сделано Я причастен своими собственными предложениями к решению проблем Я призываю медленно работающих сотрудников к большим усилиям Я дружелюбен и легко доступен Я побуждаю своих подчиненных к большому старанию Я говорю каждому, какой объем работ он должен выполнить Я обращаю внимание на то, чтобы мои сотрудники использовали все свои силы в работе. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|