Часть 4. Типология организаций и их влияние на структуру

В данной части будут рассмотрены типологии организаций, которыми занимаются не только социологи организаций, но и экономисты, юристы и представители других общественных наук. Кроме этого, все специалисты, изучающие организации, классифицируют их по самым различным признакам. Исходя из этой предпосылки, не трудно догадаться, что типологий организаций существует множество.

Так, американский социолог А. Этциони подразделяет все организации на три основные группы:

1) добровольные организации, члены которых объеди­няются на добровольной основе (политические партии, профес­сиональные союзы, клубы, религиозные объединения и др.), где наблюдается условная структура;

2) принудительные организации, членами которых становятся принудительным путем (армия, тюрьмы, психиатрические ле­чебницы и др.) с очень жесткой структурой;

3) утилитарные организации, члены которых объединяются для достижения общих и индивидуальных целей (предприятия, фирмы, финансовые структуры и др.) с, так называемой, общей структурой.

Современные российские социологи выделяют преимуще­ственно следующие виды социальных организаций (на основе классификации А. Пригожина):

1) деловые (административные) организации, членство в которых обеспечивает ра­ботников средствами к существованию (предприятия, корпора­ции, фирмы, банки и др.), у которых наблюдается наиболее единая структура;

2) общественные (союзные) организации, представляющие собой массо­вые объединения, членство в которых позволяет удовлетворять политические, социальные, культурные, духовные, творческие и другие потребности (политические партии, профсоюзы, твор­ческие объединения и т.д.) с общей структурой;

3) промежуточные организации, сочетающие признаки дело­вых и общественных организаций (кооперативы, артели, товари­щества и т.п.);

4) ассоциативные (полуорганизованные) организации, возникающие на основе вза­имной реализации интересов (научная школа, клубы по интере­сам, неформальные группы и т.д.) с приемлемой условной структурой.

Критериями в данной классификации выступают жесткость структуры и возможность индивида влиять на конечную цель организации. Причем жесткость уменьшается по направлению от деловых к ассоциативным организациям, в то время как возможность индивидуального влияния в том же направлении, наоборот, увеличивается.

Рассмотрим формальные и неформальные организации в трактовке А. И. Пригожина. Критерием этого разграничения служит степень формализации существующих в них связей, взаимодействий и отношений.

По мнению Пригожина, к формальной организации относится те, где организация построена на основе социальной формализации связей, статусов и норм.

Формальная организация рациональна, то есть в ее основе лежит принцип целесообразности, сознательного движения к известной цели, она принципиально безлична. Формальная организация имеет тенденцию превратиться в бюрократическую систему. Кроме этого, формальная организация является неотъемлемым атрибутом всякого социального института, основным условием его функционирования.

Основные элементы формальной организации:

1) принцип разделения труда как результат глубокой специализации в обществе выступает в виде системы должностей, упорядоченных в иерархическую структуру по принципу руководства – подчинения и сходству функциональных задач – в различные организационные подразделения;

2) система коммуникации, т.е. каналы, обеспечивающие прохождение деловой информации, являющиеся средством служебного общения;

3) нормирующие и планирующие деятельность данной социальной организации регуляторы, представленные в виде единовременных санкций, принятых норм и образцов служебного поведения, программы деятельности, принципов и форм вознаграждения, стимулирования и принуждения.

Цель подобных регуляторов состоит в координации различных функций, подразделений и в подчинении их общим задачам.

Тогда, неформальная организация – это спонтанно сложившаяся система социальных связей, взаимодействий, норм межличностного и межгруппового общения; организация, в которой общность ее интересов и ее членов основана на личном выборе, ситуативно гибкая.

Кроме вышеназванных классификаций широкое распространение также получила типология организа­ций по отраслевому признаку: промышленно-хозяйственные, финансовые, административно-управленческие, научно-исследовательские, общеобразовательные, лечебные, социокультурные и другие¹.

Напоследок, подробнее рассмотрим классификацию Бернса и Стокера. В современном мире, как уже было указано в части 1, где любой организации приходится сталкиваться с такими проблемами, как глобальная конкуренция, социальная ответственность, быстрота реагирования, автоматизированное рабочее место и разнообразие, невозможно использовать устаревшую систему построения организации. В таких условиях многие менеджеры переходят к так называемой обучающейся организации или органической структуре, когда организация рассматривается как естественная система и организм. Тогда в противовес ей старая система называется механической, где организация, наоборот, рассматривается как искусственная система и как машина. Сравним их.

Основное различие между двумя схемами организаций – это невозможность применения старого, механического уклада в новых условиях неопределенной и динамичной внешней среды.

1. От вертикальной к горизонтальной структуре: вертикальная структура создает дистанцию между управленцами и исполнителями, что не дает возможность быстро реагировать на возникающие проблемы и изменения. Горизонтальная структура формируется в соответствии с функциями отделов, где основные рабочие единицы – самоуправляющиеся команды, границы между которыми практически стираются;

2. От повседневных задач к расширению полномочий: задача - регламентированный фрагмент работы, предназначенный конкретному работнику, контроль за исполнением которого относится к централизованному уровню управления.

В то время как роль в органической структуре постоянно меняется и адаптируется к ситуации, требует больших полномочий и ответственности и перекладывает контроль за исполнением на самого работника;

3. От формального контроля к распределению информации: из-за больших объемов информации в механических структурах используют формальные системы коммуникаций, позволяющиеся также выявлять отклонения. В органической структуре преобладает неформальное и непосредственное общение, все сотрудники имеют полное представление о текущей ситуации. Поддерживаются постоянные контакты с поставщиками, клиентами и конкурентами через информационные системы с целью постоянного научения;

4. От конкуренции к стратегии сотрудничества: стратегию разрабатывает не стратегический уровень менеджмента, а информированные и полномочные сотрудники, напрямую связанные с внешней средой. Приветствуется сотрудничество с конкурентами в поисках лучшего пути обучения и адаптации;

5. От жесткой культуры к адаптивной: вместо неподвижной, бюрократической организационной культуры используется открытая, изменяющаяся и признающая равенство культура, минимизирующая барьеры внутри организации. Отсутствуют поступки и символы, создающие статусные различия. Работники не боятся экспериментировать и рисковать².

Формализуем все вышесказанное в виде условий, необходимых для существования каждой из структур:

• Механические – жесткая формальная структура, запрограммированная деятельность, права, обязанности и функции, узкая специализация и разделение управленческого и оперативного уровня, стабильная внешняя среда;

• Органическая – нет четких прав и обязанностей, динамичная внешняя среда, инновационная деятельность и креативность, широкая специализация и высокая квалификация, ориентированный на общеорганизационную цель персонал.

Однако не существует компании, которая могла бы послужить полноценным примером органической структуры, несмотря на то, что многие прибегают к этим идеям, так как при смене мышления всей компании менеджерам приходиться балансировать на грани порядка и хаоса, чтобы обеспечить необходимый уровень стабильности³.

5.

6.

Объяснение влиящих на структуру организации факторов можно разделить на две категории: контекст и проект. Контекстуальные объяснения включают размер, технологию, внутреннюю культуру (или климат в организации), окружающую среду и факторы национальной культуры. Контекст здесь означает ситуацию, в которой организация работает в настоящее время. Эта ситуация отчасти контролируется организацией, отчасти не контролируется. Например, организация решила расшириться и увеличить свой размер. Раз увеличился размер, а он является частью контекста организации, меняется коэффициент влияния размера на структуру организации. Такой же процесс происходит и в технологии, принятой организацией, в окружающей среде, с которой она имеет дело, и в нац.культуре, в которую она вовлечена. Эти контекстуальные условия являются результатом более ранних решений, принятых в и для организации.

Контекстуальные объяснения:

1. Размер. Первый компонент размера-физическая емкость организации(в больнице-определенное количество коек, в университете емкость выражется в размере классных комнат и спальных помещений). Второй компонент-наличие персонала в организации. При использовании этого компонента основная проблема заключается в двусмысленности значения числа персонала. Для некоторых организаций повышение размера в этой форме является целью(чем больше размер, тем больше бюджет), а другие, напротив, стараются сократить размер до минимума, чтобы уменьшить расходы. Третий компонент-затраты на производство или выпуск продукции (пример: число клиентов, обучающихся студентов, размер продаж). Четвертый компонент – наличие дискреционных ресурсов для организации в виде материальных ценностей или чистых активов

Компоненты размера могут во многих случаях быть тесно связанными, но концептуальные различия между ними столь велики, что приходится каждый трактовать отдельно.

2. Технология. Технология включает «действие на объект и/или изменение объекта из одного состояния в другое…объект может быть одушевленным, символом или неодушевленным». Исследования показали, что характер технологии непосредственно воздействует на структуры управления исследуемых фирм. Число уровней в управленческой иерархии, объем полномочий руководителей первого уровня и соотношение директоров и руководителей с остальным персоналом – все это зависит от применяемой технологии. Она не только влияет на структуру, но и эффективность организации зависит от «соответствия» технологии структуре.

3. Внутренняя культура. «владение довольно стабильным набором не требующих доказательства положений, общих понятий и ценностей, которые создают «род опоры для действия»». Культура включает жаргон и слэнг, юмор, шутки и прочие формы. Она может включать и сильные идеологии. Сильные идеологии делают организацию консервативной, поскольку действияи решения осуществляются в рамках конкретной идеологии. Внутренняя культура относительно стабильна, так как работники приходят и уходят, а культура остается. Внутренняя культура является контекстом организации, в которой формируется структура. Подобно размеру и технологии, культура является внутренней случайной переменной.

4. Внешний контекстуальный фактор-окружающая среда. Характеристики окружающей среды оказывают давление на организации, влияя на масштаб их работы и на спосб технического производства. Дружественная среда помогает, обеспечивая финансирование и ценную поддержку. Враждебная среда угрожает самим основам организации.

5. Национальные культуры. Большое влияние на орг.структуру оказывает политика государства. Значение национальных культур для организации будет наиболее отчетливо на примере многонациональных организаций. Многонациональная фирма находится под влиянием страны происхождения, так что фирма, основанная в нидерландах и находящаяся в Америке, будет иметь совершенно другие характеристики, чем фирма, основанная в Японии и находящаяся в той же Америке.

ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ - это условия и факторы, возникающие независимо от ее (организации) деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. Кроме того, они способствуют функционированию, выживанию и эффективности ее работы. Внешние факторы подразделяют на факторы прямого и косвенного воздействия.

К факторам прямого воздействия относят поставщиков ресурсов, потребителей, конкурентов, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеров (если предприятие является акционерным обществом), которые оказывают непосредственное влияние на деятельность организации; К факторам косвенного воздействия относят факторы, которые не оказывают непосредственного влияния на деятельность организации, но их следует учитывать для выработки правильной стратегии. Можно выделить следующие факторы косвенного воздействия: 1) политические факторы - основные направления государственной политики и методы ее реализации; возможные изменения в законодательной и нормативно-технической базе; международные соглашения, заключаемые правительством в области тарифов и торговли и т.д.; 2) экономические факторы - темпы инфляции; уровень занятости трудовых ресурсов; международный платежный баланс; процентные и налоговые ставки; величина и динамика ВВП; производительность труда и т.д.; 3) социальные факторы внешней среды - отношение населения к работе и качеству жизни; обычаи и традиции, существующие в обществе; менталитет общества; уровень образования и т.п.; 4) технологические факторы - возможности, связанные с развитием науки и техники, которые позволяют оперативно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ - это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений. Организация анализирует внутреннюю среду с целью выявления слабых и сильных сторон ее деятельности. Это необходимо потому, что организация не может воспользоваться внешними возможностями без наличия определенного внутреннего потенциала. При этом ей необходимо знать свои слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы: Производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности; экология производства; контроль качества; патенты, торговые марки и т.д. Персонал: структура, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников. Организация управления: организационная структура, методы управления, уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства, престиж и имидж предприятия. Маркетинг охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализацией продукции, такие как: производимые товары, доля рынка, каналы распределения и сбыта продукции, маркетинговый бюджет и его исполнение, маркетинговые планы и программы, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование. Финансы - это показатель, который позволяет увидеть всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить источники проблем на качественном и количественном уровне. Культура и имидж предприятия: факторы, которые создают образ предприятия; высокий имидж предприятия позволяет привлечь работников высокой квалификации, стимулировать потребителей к покупке товаров и т.п. Каждый вовлеченный в производственный процесс имеет свои собственные интересы:

ТАКИМ ОБРАЗОМ, внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем  и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Поэтому взаимодействие организации со средой должно поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

7.

Организационная структура как важнейшая характеристика внутренней среды организации: понятие, основные параметры.

В определении организационной структуры ( organization structure) присутствуют три ключевых компонента :

1. Организационная структура отражает формальные отношения отчетности , включая уровни иерархии и объем контроля менеджеров и супервизоров .

2. Организационная структура отражает объединение индивидов в подразделения и подразделения в целостную организацию.

3. Организационная структура требует разработки систем , гарантирующих эффективную коммуникацию , координацию и интеграцию усилий всех подразделений .

(Р.Дафт)

Структура –это принятый в организации способ разделения видов деятельности, их соединения , координация и контроль . ( Дж.Вудворд)

Выделяют следующие виды организационных структур:

• линейная;

• функциональная;

• линейно-функциональная;

• дивизионная;

• матричная.

1)Линейная организационная структура : в каждом отделе – структурном подразделении предприятия существует свой руководитель, задачами которого является принятие полномочий в направлении работы отдела и руководство сотрудниками отдела. Распоряжения линейного руководителя опускаются вертикально на более низкие уровни предприятия и являются обязательными к исполнению. В противном случае, к сотруднику применяются различные санкции. Линейный руководитель является сотрудником в отношении вышестоящего руководителя, которому и подчиняется, вплоть до первого лица компании .

Так, отличительной чертой данной организационной структуры является ее иерархичность(небольшая). Так, достоинствами линейной организационной структуры является относительная простота структуры, а также полная ответственность за направление работы, возлагаемая на линейного руководителя.

Гибкость и быстрота реакции на ?изготовление? потребностей ,внимание каждого работника на производство и доставку изделия , командная работа и сотрудничество , все понимают для чего трудятся .

Недостатки : предъявление иногда слишком высоких требований к руководителю, поскольку он обязан разбираться во многих направлениях работы, на которые делится сфера его руководства. Также данный руководитель обязан разбираться во всех текущих делах, т.е. в его работе достаточно рутины, «текучки». Также важным недостатком является низкая приспосабливаемость данной организационной структуры к условиям среды, что при российской неустойчивой экономической среде является чреватым значительными проблемами для предприятия.

Определение центрального процесса требует много времени , должна быть хорошая подготовка работников , ограниченная возможность совершенствования навыков .

Данная структура характерна для малых предприятий с численностью сотрудников менее пятидесяти.

2)Второй из рассматриваемых типов организационных структур – функциональная структура. Ее характеристикой является то, что каждый отдел ее специализируется на работе в отдельных действиях и только в отдельных направлениях. Но все работают для одной цели , работа регулируется посредством вертикального регулирования , когда имеет смысл экономичность .

Достоинства структуры: является высокий уровень компетентности, профессионализма и быстродействия сотрудников, что сказывается на качестве принимаемых управленческих решений и, соответственно, на результатах работы .

Недостатки. Так, присутствует определенный дуализм в работе, поскольку сотрудник вынужден исполнять поручения, как непосредственного руководителя, так и функционального.

Функциональную структуру не стоит внедрять, если нежелательно, чтобы работник подчинялся как функциональному руководителю, так и руководителю подразделения, поскольку в результате нарушается принцип единоначалия.

3)На основе линейной и функциональной структур была разработана смешанная линейно-функциональная(штабная) структура, совмещающая в себе черты обеих моделей. Отличием ее является возможность руководства формировать компетентные группы специалистов по определенному направлению. Такие группы фактически являются советниками для решения отдельных возникающих проблем. Сохранилось единоначалие , нединамичная , т.к. долго принимают решения

Достоинства – повышение эффективности принятия управленческих решений, поскольку они подтверждаются мнением лучших специалистов компании. В то же время за руководителем сохраняется принцип единоначалия руководства, как и ответственность за принятое решение. Высокое мастерство , достижение функциональных целей .

Недостатки. Развитие бюрократизма в организации, имеющего свои последствия. К ним относится: увеличение времени, необходимого для принятия управленческого решения, снижение оперативности управления. Обусловлено это тем, что для принятия решения необходимо получить коллективный ответ консультационной группы, принимаемый в условиях совещания. При этом временные затраты могут увеличиваться по причине того, что мнения экспертов могут не совпадать. Накопление нерешенных вопросов на верхних уровнях , незначительные инновации , слабо координированная работа подразделений по горизонтали.

4)Дивизиональную структуру(горизонтальная структура ) называют также «фирмой в фирме», поскольку главной отличительной чертой ее является скоординированная децентрализация. Такие предприятия организуют несколько скоординированных производств, направленных на изготовление определенного продукта. При этом указанные производства существуют относительно самостоятельно в плане принятия решений в своей зоне деятельности. Все производства подчиняются единому руководителю или органу управления, который координирует работу всего предприятия.

Достоинства: скоординированное управление предприятием, которое, несомненно, повышает его эффективность в плане политики управления; ориентированность на прибыль. Так, вся работа предприятия завязана на том, чтобы произвести и продать свою продукцию. Данная структура подходит для крупных предприятий, многопрофильных производств(разные изделия) с численностью сотрудников более тысячи. Дивизионная структура остается эффективной даже при значительной территориальной разобщенности подразделений. Кроме того, она позволяет налаживать связи с партнерами. Такая структура характерна для транснациональных компаний (ТНК).Приспособлена к быстрым изменениям , понятно взаимодействия потребителя с организацией , подразделения приспосабливаются к различиям в изделиях , регионах, потребителях

Недостатки: сложность структуры системы, большое количество уровней управления. Соответственно присутствует рост затрат на содержание управленческого аппарата. При этом сложность структуры провоцирует увеличение числа вертикальных связей между сотрудниками, что снижает оперативность принятия управленческих решений. Также присутствуют пороки связи между подразделениями предприятия, и не исключается дублирование функций. Менее экономично чем функциональная , не требует высокой квалификации (компетентности) и технической специализации .

5) Неофункциональная структура . Проблема интеграции .

6)Матричная структура(вспомогательная) обычно внедряется в наукоемких производствах, полезна в средних размеров компаниях. Для нее характерным является высокая скорость смены объектов разработки, творческий потенциал сотрудников, высокий уровень образованности, квалификации, компетенции сотрудников, высокой гибкостью и способностью адаптироваться к условиям среды. Такая структура также часто используется при реализации проекта, подразумевающем назначение руководителя, формирующего команду проекта. Такая команда должна провести работу от создания идеи до ее реализации.

Достоинством является исключение решения текущих вопросов в работе руководства. Возрастает отдача от работы персонала, повышается эффективность управленческих решений. Кроме того, гибкость структуры позволяет быстро адаптироваться к условиям среды и изменяющимся направлениям проекта, его объекту, задачам и целям. Обеспечение координации , перераспределение персонала ,адаптация к частым предприятиям внутренней среды

Недостатки: высокая частота конфликтов в связи с несовпадением мнений в временных группах специалистов, дуализм управления, как и в функциональной структуре, что связывается с подчинением рядовых сотрудников одновременно руководителю проекта и функционального подразделения.

Таким образом, существуют следующие виды организационных структур: линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизионная; матричная. Данные структуры имеют свои достоинства и недостатки. При выборе организационной структуры для своего предприятия, необходимо учитывать сферу его деятельности, численность сотрудников, организационно-правовую форму-форму собственности и т.д. Приспосабливание не к вертикальным а коллегиальным отношениям .

7) Органическая структура . Нет четких функций , хороша для неопределенности , динамичности .Структура будет жить с высококвалифицированными работниками .Когда организация крупная , демонстрирует характеристики разных структур , Возник ситуационный подход.