Практичне заняття № 2.
Тема: ”Методи визначення кількісного складу персоналу”.
Мета: ”Вивчити та охарактеризувати методи визначення кількісного складу персоналу”.
Структура заняття:
ознайомлення з теоретичними відомостями та нормативно-правовими документами;
розв’язання ситуаційних завдань;
оформлення результатів роботи;
захист роботи.
1. Теоретичні відомості:
Кадрове планування є найважливішим елементом кадрової політики, допомагає при визначенні її завдань, стратегії і цілей, сприяє їх виконанню через відповідні заходи.
Рис. .1. Цілі кадрового планування
Кадрове планування – це складова частина планування на підприємстві, зміст якого полягає у забезпеченні людей робочими місцями у належний час і в необхідній кількості, згідно з їх здібностями, нахилом і вимогами виробництва.
Рис. .2. Завдання кадрового планування
В теорії та практиці кадрової роботи є різні точки зору на методи кадрового планування, але найбільш розповсюдженою є така схема (рис. 3).
Рис. .3. Послідовність дій кадрового планування
Завданням планування залучення персоналу є задоволення у перспективі потреби в кадрах за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел (рис. .4-.6).
Рис. .4. Джерела залучення персоналу
Рис. .5. Джерела покриття потреб у персоналі
Переваги внутрішніх джерел залучення персоналу:
Поява можливостей для службового росту.
Низькі витрати на залучення кадрів.
Претендентів на посаду добре знає колектив.
Претендент на посаду добре знає організацію.
Збереження рівня оплати праці, який склався в організації.
Швидке заповнення вакантної посади без адаптації.
Вивільнення посади для просування молодих кадрів.
Зростання продуктивності праці.
Вирішується проблема зайнятості власних кадрів.
Підвищується мотивація задоволеності працею.
Рис. .6. Шляхи покриття потреб у персоналі
Недоліки внутрішніх джерел залучення персоналу:
Обмежування можливості відбору кадрів.
Можлива поява напруження або суперництво у колективі при появі декількох претендентів на одну посаду.
Поява панібратства при вирішенні ділових питань.
Небажання відмовляти працівнику, який довго працює в організації.
Зниження активності рядових працівників, які претендують на вищу посаду.
Переведення на нову посаду кількісно не задовольняє потреби у кадрах. Задовольняється потреба тільки якісна, але на підвищення кваліфікації необхідні додаткові витрати.
Переваги зовнішніх джерел залучення персоналу:
Широкі можливості вибору кадрів.
Поява нових імпульсів для розвитку організації.
Новий працівник легко досягає визнання колективу.
Приймання на роботу покриває потребу в кадрах.
Недоліки зовнішніх джерел залучення персоналу:
Більш високі витрати на залучення кадрів.
Зростання плинності власних кадрів.
Погіршується психологічний клімат у колективі.
Високий ступінь ризику при проходженні випробувального строку.
Претендент погано знає нову організацію.
Довгий період адаптації персоналу.
Блокування можливостей службового росту для працівників.
Визначення потреб у персоналі.
Вихідними даними для визначення чисельності працівників, їх професійного та кваліфікаційного складу є:
Виробнича програма.
Норми виробітку (обслуговування).
Заплановане зростання підвищення продуктивності праці.
Структура робіт.
При укрупнених розрахунках загальна потреба організації у кадрах (К) визначається відношенням обсягу виробництва (Ов) до запланованого виробітку на одного працюючого (В):
К= Ов / В, ()
Для більш точних розрахунків треба проводити окремі розрахунки по категоріях персоналу:
робочого персоналу – виходячи із трудомісткості продукції, фонду робочого часу та рівня виконання норм;
робітників погодинних – із врахуванням закріплених зон і трудомісткості обслуговування, норм чисельності персоналу, трудомісткості нормованих завдань, фонду робочого часу;
учнів – з урахуванням потреби у підготовці нових робочих та планових термінів навчання;
обслуговуючого персоналу і пожежної охорони – з урахуванням типових норм і штатного розкладу.
Крім загальної виділяють ще додаткову потребу в кадрах як різницю між загальною потребою та фактичною наявністю кадрів на початок планового періоду.
Додаткова потреба у робочих кадрах розраховується на плановий рік і на кожний квартал, тому що обсяг виробництва і зменшення робочих місць по кварталах нерівномірні.
Додаткову потребу в спеціалістах та службовцях визначають на плановий рік за кількістю вакантних посад, виходячи із затвердженого штату, а також з урахуванням очікуваного вибуття цих працівників з різних причин та часткової заміни працівників.
Загальна потреба у спеціалістах та службовцях визначається залежно від трудомісткості закріплених функцій, ступеня механізації управління і з урахуванням типових штатних розкладів.
Загальна потреба у спеціалістах (Пс) визначається за формулою:
Пс = Чс + Дс, ()
де Чс – чисельність спеціалістів у галузі, регіоні, організації на початок планового періоду;
Дс – додаткова потреба у спеціалістах.
Розрахунки додаткової потреби у спеціалістах включають три основних елементи:
розвиток галузі, тобто науково обґрунтоване визначення приросту посад які заміщується спеціалістами, та у зв’язку з розширенням виробництва або збільшенням обсягів робіт;
часткова заміна практиків, які займають посади спеціалістів з вищою освітою;
поповнення природного вибуття працівників, які займають посади спеціалістів і керівників.
Додаткова потреба (Дп) на приріст посад організації визначається за формулою:
Дп = Пс - Пб , ()
де Пс – загальна потреба у спеціалістах в плановому періоді;
Пб – загальна потреба у спеціалістах в базовому періоді.
Додаткова потреба на часткову заміну практиків (Дпв) визначається за формулою:
Дпв=Чс × Кв , ()
де Кв – середньорічний коефіцієнт вибуття спеціалістів і практиків.
За періодом планування відрізняють потребу у спеціалістах:
поточна;
перспективна.
Поточна додаткова потреба – це необхідна чисельність спеціалістів у базовому році.
Перспективна потреба визначається на 3-5 та більше років.
При визначенні потреби у спеціалістах на строк до 5 років використовують штатно-номенклатурний метод, який базується на планових показниках розвитку виробництва, типових структурах і штатах, а також номенклатурах посад, які підлягають заміщенню спеціалістами з вищою та середньою освітою.
Типові номенклатури посад та вимоги до них розробляються апаратом організації і затверджуються їх керівництвом. Від якості розробки номенклатур залежить достовірність розрахунків потреби, на основі яких складаються плани підготовки спеціалістів різної кваліфікації.
Найменування посад та рівень освіти у номенклатурах посад передбачається Кваліфікаційним довідником посад керівників, спеціалістів та службовців, а найменування спеціальностей – у відповідності з діючим переліком спеціальностей.
Для визначення потреби у спеціалістах на довгострокову перспективу при відсутності деталізованих планових показників використовується метод розрахунку коефіцієнта насиченості, який розраховується співвідношенням кількості спеціалістів на одну тисячу працівників або на 1 млн. грн. За цим методом використовується формула:
Пс = Чс × Кн , ()
де Пс – потреба у спеціалістах;
Чс – середньоспискова чисельність працюючих;
Кн – нормативний коефіцієнт насиченості спеціалістами.
Універсальним і найбільш надійним методом розрахунку потреби в управлінських кадрах є метод використання нормативів навантаження, обслуговування, керованості та чисельності спеціалістів.
Визначення чисельності управлінського персоналу.
Для визначення чисельності управлінського персоналу використовується метод Розенкранца за формулою:
, ()
де Ч – чисельність управлінського персоналу певної професії, спеціальності, підрозділу;
п – кількість видів управлінських робіт, які потребують завантаження даної категорії спеціалістів;
ті – середня кількість певних дій (розрахунків, обробки замовлень, переговорів тощо) у рамках п-го управлінського виду робіт за встановлений проміжок часу (за рік);
ti – час, необхідний для виконання одиниці m у рамках п-го управлінського виду робіт;
Т – робочий час спеціаліста відповідно до трудового договору (контракту) за відповідний проміжок календарного часу, прийнятий у розрахунках;
Кнрч – коефіцієнт необхідного розподілу часу;
Кфрч – коефіцієнт фактичного розподілу часу;
tp – час на виконання різних робіт, які неможливо врахувати у попередніх планових розрахунках.
Коефіцієнт необхідного розподілу часу (Кнрч) розраховується таким чином:
Кнрч = Кдр× Кв× Кп , ()
де Кдр – коефіцієнт, який враховує витрати на додаткові роботи, раніше не враховані у часі, необхідному для визначеного процесу (∑ тt); як правило, встановлюється у межах 1,2 ≤ Кдр ≤ 1,4;
Кв – коефіцієнт, який враховує витрати часу на відпочинок робітників протягом робочого дня; як правило, встановлюється нарівні 1,12;
Кп – коефіцієнт перерахунку наявної кількості у спискову.
Коефіцієнт фактичного розподілу часу (Кфрч) визначається відношенням загального фонду робочого часу будь-якого підрозділу до часу, розрахованого як (∑ тіtі).
У загальному вигляді формула Розенкранца застосовується для перевірки відповідності фактичної чисельності підрозділу необхідній, що визначається завантаженням даного підрозділу.
Для використання формули Розенкранца у планових розрахунках їй надається такий вигляд:
, ()
Тому що величини U та Кфрч невідомі.
Приклад.
У підрозділі фірми «Альфа» працює 30 людей, які виконують управлінські функції.
Вихідні дані для розрахунку необхідної чисельності управлінського персоналу.
Види управлінських робіт |
Кількість дій для виконання роботи |
Час, необхідний для виконання дії, годин |
А |
500 |
1 |
Б |
3000 |
0,5 |
В |
300 |
3 |
Місячний фонд часу одного співробітника за контрактом, год. |
|
170 |
Коефіцієнт витрат часу на додаткові роботи |
|
1,3 |
Коефіцієнт витрат часу на відпочинок робітників |
|
1,12 |
Коефіцієнт перерахунку чисельності |
|
1,1 |
Час, необхідний для виконання роботи, не врахованої у планових розрахунках, год. |
|
200 |
Фактична чисельність підрозділу, чол. |
|
30 |
Розв’язок:
1. Сумарний час, необхідний для виконання управлінських робіт, визначається як:
(500 × 1) + (3000 × 0,5) + (300 × 3) = 2900.
2. Коефіцієнт необхідного розподілу часу:
Кнрч= 1,3 × 1,12 × 1,1 = 1,6.
3. Коефіцієнт фактичного розподілу часу:
.
Розрахунок необхідної чисельності підрозділу здійснюється таким чином:
Якщо у підрозділі працює 30 чоловік, то розрахункова (необхідна ) кількість – 29 чоловік, тобто зайвою є одна людина.
Коефіцієнт перерахунку наявної чисельності у спискову дає можливість встановити можливу відсутність персоналу на робочих місцях протягом планового періоду через:
хвороби;
чергову або додаткову відпустки;
відпустку для навчання;
інші поважні причини.
Коефіцієнт визначається через співвідношення фактичних робочих днів до загальної кількості календарних робочих днів.
Чисельність керівників складу підрозділу визначається через норми управляємості:
для керівників у підрозділах зі значною питомою вагою робіт творчого характеру ( нестандартного ) високої кваліфікації норма управляємості встановлена 5-7 людей;
для керівних посад у підрозділах, де виконуються стандартні управлінські процедури норма управляємості встановлена 10-12 людей;
у будь-якому випадку норма управляємості повинна перевищувати 15-17 чоловік, інакше колектив стає неуправляємим.
Визначення чисельності персоналу з використанням норм обслуговування.
Кількість персоналу по нормах обслуговування обладнання, машин, агрегатів розраховується за формулою:
, ()
де Кпрр – коефіцієнт перерахунку наявної чисельності у спискову.
У свою чергу норма обслуговування визначається за формулою:
, ()
де п – кількість видів робіт по обслуговуванню об’єкта;
tод і – час, необхідний для виконання одиниці і-го виду робіт;
пр. і – кількість одиниць обсягу і-го виду робіт на одиницю обладнання або іншого об’єкту розрахунку;
Ткор – корисний фонд часу працівника за день (зміну);
Тд – час, необхідний для виконання працівником додаткових функцій, не включених у tод і .
Розрахунок чисельності персоналу з використанням норм обслуговування здійснюється за такими вихідними даними.
Вихідні дані для розрахунку чисельності персоналу з обслуговування комплексу агрегатів:
Види робіт |
Час виконання операції, год. |
Кількість операцій за зміну |
1. Завантаження агрегату |
0,02 |
60 |
2. Контроль робочого процесу |
0,08 |
120 |
3. Вивантаження агрегату |
0,03 |
60 |
Кількість агрегатів |
|
8 |
Коефіцієнт завантаження |
|
1,5 |
Корисний фонд часу одного працівника у зміну, год. |
|
7,0 |
Час на додаткові операції з обслуговування агрегату, год. |
|
1,4 |
Спочатку визначаємо норму обслуговування:
Звідси чисельність персоналу:
од.
Сучасне комплектування кадрами всіх основних підрозділів організації стає неможливим без чіткого планування, розробки і реалізації кадрової політики.
Кадрове планування спрямоване як на задоволення запитів організації, так і на забезпечення інтересів працівників.
Сьогодні важливо знаходити можливості для узгодження ринкових умов та інтересів працівників організації.
Планування у кадровій роботі є складовою частиною управління організацією в цілому. Воно передбачає відслідковування змін у професійно-кваліфікаційній структурі кадрів і призначене виявляти тенденції у розвитку робочої сили, своєчасно визначати якісні та кількісні вимоги до неї. Все це суттєво підвищує ефективність використання кадрового потенціалу.
Крім кадрового планування, важливу роль має кадровий контроль, а також узгодження виробничих планів з їх кадровим забезпеченням.
Витрати, які необхідні для забезпечення організації робочою силою (утримання персоналу, його поповнення і навчання) вказано в рис. і табл. .
Рис. .8
Таблиця .1
Основні і додаткові витрати на персонал
Оплата за результати |
Додаткові витрати |
|
на основі тарифів і законодавства |
соціальне обслуговування |
|
|
|
Виробничий фонд соціального забезпечення |