Раздел 2. Основы организации процесса реструктуризации

2.1. Основы организации реструктуризации

Необходимо отметить, что в отношении стадий и этапов прове­дения реструктуризации российских компаний в литературе нет единой точки зрения. Мы рассмотрим несколько существующих подходов. И выберем тот, который больше нравится мне )).

1 подход. Некоторые специалисты считают, что после проведения диагностики и согласования стратегии развития и плана реструктуризации с администрацией и акционерами компании реструктуризация может быть проведена в два этапа (рис. 1). Выделяют два этапа.

Первый этап предполагает улучшение общего положения компании в краткосрочном периоде. На данном этапе компания улуч­шает свою хозяйственную деятельность и, что очень важно, обеспе­чивает собственную надежность по отношению к внешним источ­никам финансирования.

Второй этап обеспечивает эффективное функционирование предприятия в долгосрочном периоде за счет внедрения проектов, требующих значительных капиталовложений.

Рис. 1. Основные этапы реструктуризации

Обычно первый этап восстановления деятельности направлен на преодоление основных недостатков функционирования компа­нии (в маркетинге, сбыте, финансах, организации и т.д.). Ведущее место здесь принадлежит организационным и административным вопросам, которые включают идентификацию профильных и опти­мальных видов деятельности и рынков предприятия, анализ слабых мест, подготовку конкретных предложений по финансовому и эко­номическому оздоровлению за счет распределения внутренних ре­сурсов предприятия. Например, быстрых и видимых результатов можно добиться посредством:

• управления потоками денежных средств;

• снижения себестоимости через выявление чрезмерных затрат и потерь;

• создания подразделения по сбыту;

• пересмотра номенклатуры продукции;

• концентрации на профильном бизнесе для очень диверсифи­цированных предприятий или, что бывает чаще, расширения ассортимента (поскольку предприятия, входящие в состав бо­лее крупных объединений, производят обычно очень ограни­ченный перечень продукции).

Как показала практика, российским промышленным предпри­ятиям требуются реструктуризация материальных активов и функ­циональные перемены, поскольку очень часто они страдают от плохой планировки зданий и негибкости производства из-за тра­диционно крупносерийного производства. Практика свидетельст­вует, что реальные результаты по улучшению деятельности пред­приятия можно получить в течение одного года за счет улучшения планировки производственных помещений, ликвидации внеэксплуатационных активов (социальная сфера, ремонтные активы), модификации производственных операций с целью сокращения временных нормативов на смену инструментов, повышения каче­ства контроля.

На втором этапе реструктуризации, когда созданы определен­ные условия для деятельности предприятия в краткосрочном пе­риоде, основное внимание обращают на создание условий для фи­нансовой реструктуризации, которая жизненно необходима для предприятий, перегруженных долгами, но кредиторы не пойдут на нее без реального плана общей реструктуризации и восстановления финансовой устойчивости предприятия.

Важным условием успешной реструктуризации важно привле­чение капиталовложений в новое оборудование. Эти инвестиции могут финансироваться из различных источников, таких, как вы­пуск долговых обязательств (облигаций), привлечение долгосроч­ных кредитов, эмиссия новых акций. Однако кредиты зачастую трудно получить при неустойчивом финансовом положении компа­ний и высоких рисках, связанных с нестабильной ситуацией на макроуровне.

Кроме того, для успешной реструктуризации важно и привле­чение инвестиций в трудовые ресурсы, особенно в области марке­тинга, стратегического управления фирмой или управления фи­нансами.

Заключительным этапом является реструктуризация собствен­ности, которая может включать слияние компаний, создание хол­динговых компаний, отделение деятельности, не связанной с ос­новным производством.

2 подход. Несколько иной подход к проведению реструктуризации ком­паний у специалистов международной консалтинговой фирмы «Ро­ланд Бергер & Партнер», которые работают над проблемами рест­руктуризации по программе Всемирного банка. Процесс реструктуризации они подразделяют на две ступени: 1) реструктуризацию в плане оперативных мероприятий и 2) оптимизацию бизнес-процессов (менеджмент мероприятий).

Первая ступень (реструктуризация в плане оперативных меро­приятий) включает в себя:

• анализ исходной ситуации;

• комплексную программу мероприятий;

• разработку стратегической переориентации.

Анализ исходной ситуации имеет целью комплексную глубокую оценку проблем компании, ее потенциала, реструктуризации в конкретных сферах. Прежде всего необходимы тщательное описа­ние и анализ объекта реструктуризации в экономической и фи­нансовой сферах. Для определения позиции компании на рынках по группам продуктов, регионам и потребителям следует подверг­нуть анализу:

• динамику сбыта и оборота за последние годы по группам про­дуктов, регионам, потребителям;

• систему и современное состояние поставок сырья, основных и вспомогательных материалов;

• имеющиеся мощности и степень их использования в послед­ние годы, уровень технологии и качества продукции.

Для комплексной характеристики финансово-экономической ситуации компании на основе западных стандартов оценки с расче­том текущей стоимости возможных в случае успешной реструктури­зации денежных потоков необходим тщательный анализ экономи­ческих и финансовых результатов деятельности предприятия:

• динамики затрат по различным группам производимых това­ров и выявления факторов, влияющих на затраты;

• состояния ликвидных средств компании в условиях роста бар­терных сделок и последствий их влияния на финансовое по­ложение компании;

• динамики уровня рентабельности и ставок доходности на соб­ственный или инвестированный капитал;

• состояния и достоверности имеющихся систем учета и кон­троллинга в компании;

• системы планирования в компании и системы управления де­нежными потоками на стадии производства, инвестирования и финансирования.

Комплексная программа мероприятий предполагает разработку оперативных мер по снижению затрат, увеличению оборота и улучшению ликвидности.

На этапе стратегической переориентации разрабатываются: возможные варианты реструктуризации стратегических направле­ний деятельности компании; концепция продуктов и рынков; концепция создания стоимостного разрыва в текущей стоимости будущих денежных доходов; концепция оптимальных производст­венных мощностей; бизнес-план как комплекс взаимосвязанных мероприятий по реструктурированию; организационная структура предприятия.

Вторая ступень (оптимизация бизнес-процессов — менеджмент мероприятий) предполагает оптимизацию основных процессов и детализацию стратегии долгосрочного развития предприятия: улуч­шение ключевых процессов и систем, детализацию концепции стратегической переориентации.

Из рассмотренных двух подходов нетрудно заметить, что некоторые различия в понимании этапов реструктуризации не касаются основного этапа — анализа реальной ситуации на предприятии (диагностику). Кроме того, очевидно, что при любом подходе основой разработки плана реструктуризации должен быть не только тщательный анализ экономического и финансового положе­ния предприятия, но и определение рыночной стоимости активов и рыночной стоимости собственного капитала предприятия.

Еще один подход основан на источниках финансовых ресурсов. Учитывая реальное положение, создавшееся на российских предприятиях, и реальную макроэкономичекую ситуацию, процеду­ру реструктуризации целесообразно подразделить на два этапа по принципу различных источников финансовых ресурсов. На этапе оперативной реструктуризации не привлекаются дополнительные вложения капитала, поскольку в убыточные компании капитал не­возможно привлечь, и она проводится собственными средствами. На этапе стратегической реструктуризации, когда компания работа­ет рентабельно, дальнейшее ее развитие происходит за счет инве­стиций и привлечения долгосрочных кредитов.

В целом, оперативная и стратегическая реструктуризация на­правлена на дальнейшее повышение инвестиционной привлека­тельности предприятий.

Наш подход. Единого рецепта реструктуризации не существует. И сами этапы и даже их последовательность могут отличаться. Все зависит от состояния компании, от выбранного инструментария, от того, какие товары или услуги производит компания. Но практика, которая, как известно критерий истины, показывает, что можно выделить следующие этапы реструктуризации.

Первый этап — определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Основная особенность этого этапа подготовки реструктуризации состоит в том, что консультанты и руководители осуществляют работу, в первую очередь, не с количественными, а с качественными объектами, т.е. с такими понятиями как: "видение", "миссия предприятия", "ключевые факторы успеха", "цели и корпоративные стратегии", "модель существующего бизнеса", "стратегический продукт", "портрет предприятия" и т.д..

Это совершенно непривычно и необычно для "технологических профессионалов", привыкших иметь дело с количественными объектами. Но только таким образом нам удается вскрыть, насколько это вообще возможно, существующее "качество" предприятия, преодолеть его "концептуальную сложность", а затем и создать концепцию реструктуризации ("как бы разобрать и собрать предприятие из осколков").

Второй этап — комплексная диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы ком­пании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабель­ность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как прави­ло, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства. Это самый трудоемкий этап среди всех этапов реструктуризации. Его длительность в среднем составляет 25-30 дней.

Комплексная диагностика изучает условия и факторы деятельности организации и включает в себя следующие виды анализа и оценок:

• ситуационный анализ;

• организационно-управленческий анализ;

• финансово-экономический анализ;

• производственно-хозяйственный анализ;

• анализ кадрового потенциала;

• оценку бизнеса и инвестиционной привлекательности компании.

Диагностика позволяет составить "бизнес-портрет" компании и опреде­лить стратегии ее развития.

Третий этап — разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов раз­вития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитыва­ются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресур­сов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняют­ся стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Цель всей работы - создать пакет стратегий реструктуризации - четкие стратегические действия по преобразованию видов деятельности предприятия, выраженные в терминах: "закрыть", "контролировать", "удержать", "выделить в отдельное предприятие", "расширить", "создать новый бизнес", "разработать продукт".

Основное содержание программы: определение основных целей, задач и принципов реструктуризации; определение бюджета, сроков и необходимых мероприятий для реализации проекта реструктуризации; определение ожидаемой эффективности проекта, основных рисков и способов их минимизации.

Четвертый этап — осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной програм­мой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа ре­структуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запла­нированных значений, компания осуществляет корректировку программы. Длительность работ на этом этапе проекта реструктуризации составляет мин. (для средних предприятий с удовлетворительной диагностикой) – 150 дней, макс. (для крупных с неудовлетворительной диагностикой) – 300 дней.

И, наконец, пятый этап — сопровождение программы реструктуризации и оценка ее резуль­татов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подго­тавливает итоговый отчет о проделанной работе. Длительность этого этапа равно продолжительности всего проекта реструктуризации плюс еще 1-2 месяца.

Схема реструктуризации на промышленных предприятий пред­ставлена на рис. 2.