25. Организация деятельности учреждений культуры;

Из всего многообразия толкований и определений термина "организация деятельности" можно отдать предпочтение определению, где "организация" представлена как система взаимосвязанных элементов – субъектов, объектов, упорядоченности и деятельности.

Функции массовых учреждений культуры могут быть представлены двумя крупными блоками, характеризующими основные направления их деятельности:

- функциями социокультурной самоорганизации - развития интереса ко всему многообразию культуры человечества, духовного и интеллектуального обогащения, преодоления национальной, конфессиональной, социально-политической отчужденности

- социально-нормативными функциями – интеграции, объединения людей, формирования общественно-нормативных социальных поступков и действий. Итак, функции социокультурных учреждений, охватывающие виды деятельности, связанные с социокультурной самоорганизацией личности, развиваются, в основном, в модели субъект-субъектных отношений, в которой специалист культуры как субъект выключен из системы взаимоотношений этой модели.

Его функции развернуты в сторону объекта – учреждения культуры, через которое специалист создает условия взаимодействия субъектов.

Функции, связанные с социально-нормативными видами деятельности, развиваются в модели субъект-объектных отношений, где личность "потребляет" культуру: занимается в коллективах художественного творчества, обучается в творческих студиях, классах и т.д.

В этом случае специалист культуры выступает в роли педагога, режиссера, руководителя, то есть в роли субъекта, а личность уже выступает в роли объекта влияния.

Функционирование массовых учреждений культуры представляет собой уникальную и неповторимую область деятельности, которая отличается как широким разнообразием связей с действительностью, так и особой сложностью взаимоотношений компонентов своей внутренней структуры. Возникающие здесь художественно-творческие и “человекотворческие” начала принимают весьма тонкие и сложные формы.

Кроме того, индивидуальный и коллективный характер общения в процессе деятельности, предопределяющий в сочетании с большим духовно-интеллектуальным напряжением и высоким, как правило, эмоциональным тонусом работы необходимость глубоких личностных контактов специалиста и его субъекта, формирует обобщенное представление об уникальности деятельности менеджера социокультурной деятельности.

Таким образом, социокультурная деятельность управляется субъектами, в лице федеральных, региональных, районных органов управления и выступает в роли объекта управления.

26. Стиль работы руководителя Одним из основополагающих признаков эффективности уп­равления, позволяющим достигать желаемых результатов с уче­том психологических критериев, является стиль руководства. Под стилем руководства мы понимаем относительно постоянно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, который формируется как под влиянием условий управления, так и индивидуально-психологических особеннос­тей личности руководителя. Стиль деятельности руководителя определяют его кадро­вую политику.

Авторитарный (директивный) стиль характеризуют рас­поряжения в форме предложений, эмоциональная речь, това­рищеский тон, похвала и порицание с учетом мнения подчинен­ных, руководитель часто советуется, все планируется при со­вместном обсуждении, распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий, за результаты ответственны все. В работе меньше четкости, но дела выполняются творчески, с учетом реализации возможностей каждого подчиненного. При коллеги­альном стиле руководитель стремится к выработке коллектив­ных решений, проявляя при этом интерес к человеку.

Попустительский (нейтральный, анархический) стиль — это формальный стиль, при нем отсутствуют похвала и порица­ние, нет сотрудничества, дела в коллективе идут сами по себе,руководитель вмешивается только при чрезвычайных момен­тах, распоряжений практически не отдает, возлагает всю от­ветственность на других, Работа распределяется самими сотруд­никами и неформальным лидером. Позиция руководителя — в стороне от группы. В работе нет четкости, руководитель не знает, что делается каждым сотрудником, ответственность ле­жит только на исполнителе.

В практике редко бывает, чтобы руководитель использо­вал только один какой-то конкретный стиль управления. Чаще руководители применяют смешанные стили, но преобладание одного всегда ощущается, что и отражается на деятельности коллектива.

Вполне очевидно, что применяемый стиль зависит от си­туации: в одном случае необходимо жесткое авторитарное ру­ководство, в другом — демократическое. Для управления людь­ми, имеющими высокую квалификацию, длительный опыт со­вместной работы, достаточную сплоченность, необходимы иные стили управления, другие формы и методы работы.

Перечисленные стили руководства не исчерпывают воз­можности управления. Научные разработки и исследования пос­ледних лет содержат попытки рассмотрения более совершен­ных стилей руководства.

Соучаствующий стиль — это регулярные совещания ру­ководителя с подчиненными, открытость в отношениях между руководителем и подчиненными, вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений, делегирова­ние руководителем подчиненным ряда полномочий, участие рядовых работников в планировании и изменении планов, со­здание особых групповых структур, наделенных правом само­стоятельно принимать решения, предоставление работнику воз­можности автономно разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи, внося вклад в развитие инноваци­онных процессов.

Низкий профессиональный уровень подчиненных, их неуверенность в своих силах, боязнь самостоятельного выполнения заданий могут также препятство­вать реализации планов. Плохое информационное обеспечение членов организации препятствует выработке необходимых ре­шений. Недостаток организационных стимулов препятствует включению подчиненных в процесс соучастия. Дефицит време­ни, которое отводится для работы над заданием, прямо про­порционален качеству решения задачи.

Новаторско-аналитический стиль преобладает в крупней­ших преуспевающих японских фирмах, так как способен обес­печить выживание в условиях острейшей рыночной конкурен­ции. Руководитель, использующий данный стиль, отличается особой преданностью организации, энергичностью, новаторством, чуткостью к новым информации и идеям, генерированием боль­шего числа идей и альтернатив, быстрым принятием решений, интеграцией коллективных действий, четкостью в формулиро­вании целей и установок, готовностью учитывать мнение дру­гих, терпимостью к неудачам.

Консервативный стиль включает аналитическое обоснова­ние выполнения целей и задач, но может опираться и на инту­ицию руководителя. Привычный установленный порядок, пред­сказуемое поведение руководителя, тщательное обдумывание любого начинания, допущение риска только в исключитель­ных, зачастую просчитанных вариантах деятельности, поощре­ние обдуманных, подтвержденных точными расчетами действий, осуждение предложения новых интересных идей, оценка дея­тельности, опирающаяся на опыт руководителя, его решения, препятствуют проявлению инициативы подчиненными.

Связь между стилем и эффективностью деятельности обуслов­лена наличием множества факторов (особенностями коллектива и его отдельных членов, спецификой решаемых задач, величи­ной коллектива, продолжительностью совместной работы и т.д.). 

Анализ стиля руководства опирается в основном на струк­туру личностно-деловых качеств руководителя. Можно говорить о нескольких группах руководителей, которые опираются наопределенные стили деятельности.

1-я группа опирается на личностно-деловые качества ру­ководителя. Это такие характеристики руководителя, как «ру­ководитель — политический лидер», «руководитель-специа­лист», «руководитель — организатор», «наставник», «товарищ».

2-я группа опирается на стиль руководства, присущий лич­ным качествам руководителя, — авторитарный (директивный), коллегиальный (демократический) и либеральный (попуститель­ский).

3-я группа опирается на объективные факторы руковод­ства, в которых задействованы и окружение, и возможности, и коммуникабельность руководителя, и его общительность, —деловой, компанейский, кабинетный стили.

4-я группа опирается на преобладание подструктуры лич­ности руководителя (специалист, организатор, специалист-орга­низатор, наставник, организатор-наставник, гармоничный, не­эффективный).

Естественно, что только этими группами стиль руковод­ства не исчерпывается.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1. Лидерство, способность влиять на других таким обра­зом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть.

2.Власть, способность влиять на поведение людей необхо­димы для эффективности организации потому, что руководите­ ли зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти.

3.Основные типы власти — это принуждение, вознаграж­дение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятиерешений и убеждение.

4.Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетво­рить или не удовлетворить его активную потребность, и от си­туации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, иникто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

5.Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эффективны только при условии, что они подкрепляются от­ личной системой контроля, которая, как правило, требует боль­ших затрат.

6.Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение, партнерство и участие самы­ми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не являет­ся членом организации. Эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, но способствуют повыше­нию эффективности организации, когда исполнитель мотивиро­ван потребностями более высокого уровня.