Дополнит. Информация

В зависимости от ситуации на предприятии осуществляются мероприятия оперативного (повышение ликвидности, улучшение результатов деятельности) и долгосрочного характера (восстановление конкурентоспособности на длительное время путем стратегических преобразований).

Причины инициирования. В зависимости от стадии развития предприятия и его возможностей деятельность по реструктуризации можно разделить на два вида.

Превентивные преобразования, целью которых является увеличение стоимости предприятия и другие задачи, связанные с поддержанием конкурентного статуса предприятия и повышением эффективности его функционирования.

И преобразования предприятия, находящегося в условиях кризиса, направленные на преодоление кризиса. Уровень преобразований.

Изменения могут рассматриваться с точки зрения внутренних и внешних факторов. Внутренние основаны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегий создания стоимости за счет собственных и заемных источников Щ1 финансирования; внешние - на реорганизации видов деятельности и структуры предприятия путем: расширения, сокращения и преобразования деятельности предприятия. Подобный подход предлагается в работе коллектива авторов Финансовой академии при Правительстве РФ [85].

Функциональные сферы преобразований. Водачек Л. предлагает подход, согласно которому реформирование предприятия можно представить как совокупность преобразований в следующих сферах: производственной, организационной, кадровой, финансовой [30].

Вид стратегии преобразований. Оборонительная стратегия выражается в том, что предприятие, испытывая трудности с реализацией продукции, стремится выправить свое v финансовое положение, сократив производственные издержки, объемы производства, избавиться от убыточных видов бизнеса. Наступательная стратегия заключается в том, что предприятие выходит на рынок с новыми видами продукции по более низким ценам, приобретает новые бизнес-единицы.

Модели осуществления преобразований. Свою классификацию моделей предлагает Н. Том. Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов, или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи соответственно различают эволюционную и революционную модели изменений [110].

1. Реструктуризация в системе реформирования промышленного предприятия

Прежде чем перейти к определению понятия «реструктуризации предприятия» и его места в системе реформирования, необходимо остановиться на сущности и содержании самого процесса преобразований предприятия и их роли в развитии предприятия.

Для того чтобы остаться конкурентоспособным в изменяющихся условиях внешней среды, предприятие должно развиваться и расти. Однако рост и развитие организации это не одно и то же.

Рост может быть связан с увеличением размеров и может происходить вместе с развитием или при его отсутствии.

Развитие предприятия в большей степени связано с качественными изменениями. Под качественными изменениями понимают возникновение новых устойчивых структурных составляющих - элементов, связей, зависимостей. Прогрессивное развитие связано с возникновением новых возможностей в реализации основных целей системы.

В ходе своего развития и роста предприятия проходят разного рода кризисы, которые могут послужить толчком к изменениям.

Американский исследователь Л. Грейнер¹¹ выделяет в «кривой роста» бизнеса пять фаз, каждая из которых заканчивается организационным кризисом, а каждый кризис может быть преодолен только посредством смены формы управления и организационной структуры предприятия

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что в свою очередь, обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабым адаптированием к требованиям рынка. Способом решения подобных проблем или устранения самой возможности их возникновения является реструктуризация предприятия, проводимая на основе тщательно разработанной стратегии.

Существование тесной зависимости между состоянием внешней среды, поведением фирмы и ее внутренней средой приводит к необходимости своевременной адаптации целей, стратегии фирмы, ее организационных характеристик, структуры и функций к новым рыночным условиям. В связи с этим реструктуризация стала высокоэффективным рыночным инструментом и рассматривается как совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка.

Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках надвигающегося кризиса (т.е. на первой, самое позднее - второй фазах), тогда как в зоне «ближнего» банкротства ни времени, ни средств на нее уже нет.

Следовательно, перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи:

• устранить последствия кризиса – восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия;

• устранить причины кризиса - разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

Реструктуризация является, по мнению некоторых специалистов, инструментом «нормального» управления, она построена на его принципах и слабо связана с собственно антикризисной спецификой. Инструментом же антикризисного управления является, в их понимании стабилизационная программа.

Кризис в широком смысле, как смена повышательной тенденции понижательной неотъемлемая характеристика рыночной экономики.

С точки зрения определения сущности понятия кризис (на уровне предприятия) выделяются два подхода.

Ряд специалистов рассматривают его как критическое, но неожиданное для предприятия событие. Для его предупреждения предприятию нужно создавать системы отслеживания признаков кризиса. Если кризис все же наступает, первостепенной задачей управления является ограничение его распространения внутри организации. Другие специалисты считают кризис процессом, последствия которого имеют протяженность во времени и пространстве, упрекая сторонников первого подхода в ориентации на симптомы, а не на причины кризиса.

С экономической точки зрения кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения фирменных целей (подход, предложенный профессором Бернского университета Норбертом Томом).

Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур). Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике. Менее заметным и не столь непосредственным является стратегический кризис. Хотя положение фирмы в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы.

Завен Айвазян, Виктор Кириченко Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. // Журнал «Проблемы теории и практики управления». - №4.2000.