Модуль 2

Тема 5. Аналіз конкурентних позицій підприємства апк (2 години)

Мета: Побудувати карту стратегічних груп для підприємств регіону та розробити основні напрямки підвищення конкурентоспроможності

План

5.1. Побудова карти стратегічних груп для підприємств регіону (ринку)

5.2. Визначення рейтингу досліджуваного підприємства порівняно з конкурентами

5.3. Побудова графічного зображення рейтингу, визначення резервів підвищення конкурентоспроможності для підприємства

5.4. Практичне завдання

Процес дослідження конкурентної ситуації за умови, що на ринку діє багато організацій-конкурентів, є трудомістким і складним. Доволі часто виникає потреба у звуженні кола конкурентів, яких доцільно вивчати. Одним з останніх досягнень у технології дослідження конкурентної боротьби між прямими конкурентами є запропонована визнаним теоретиком конкурентного аналізу М. Портером у 1980 р модель стратегічних груп (СГ).

Стратегічна група — організації-суперники, які характеризуються близькими позиціями на ринку і подібними можливостями, їх об'єднує спільність ознак: порівняльний асортимент продукції, орієнтація на певний тип споживачів, реалізація товарів в однаковому ціновому діапазоні, прагнення задовольнити потреби споживачів певним набором властивостей продукту, використання подібних маркетингових заходів тощо.

Галузь може складатись з однієї СГ, коли всі продавці дотримуються на ринку ідентичної політики, і з багатьох СГ, коли використовують особливі ринкові прийоми. Основою для визначення СГ є побудова спеціальних карт, на яких розміщують галузеві СГ відповідно до їхньої ринкової позиції.

Карта стратегічних груп — схематичне зображення на двовимірній площині структури галузі у розрізі груп підприємств–конкурентів, які посідають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних конкурентних переваг і однаковими методами, здійснюючи аналогічні стратегії з використанням аналогічних ресурсів. Підприємства, що належать до однієї стратегічної групи, можуть мати наступні ознаки спорідненості: порівнювана номенклатура продукції; однакові типи каналів розподілу продукції; подібний ступінь вертикальної інтеграції; аналогічні сервіс та технічна допомога, що надаються покупцям; використання практично тотожних якостей та характеристик продукції в розрахунку на споріднені типи та потреби покупців; інтенсивне використання реклами у засобах масової інформації; залежність від ідентичних технічних підходів; однакові ціни та якість продукції. Чим ближчими є параметри у підприємств-конкурентів, тим ретельніше слід вивчати їхню діяльність, оскільки саме вони є основними конкурентами.

Аналіз конкурентів за допомогою карти стратегічних груп виконується в такій послідовності:

1. Обирають найсуттєвіші характеристики продукції або підприємств згідно з метою аналізу; відокремлюють два з них (наприклад: співвідношення "ціна-якість" та частка ринку);

2. Складають матрицю-карту з цих двох характеристик; головне, щоб характеристики не корелювали (не були залежні одна від одної);

3. Розраховують обрані характеристики по підприємствах, після чого розміщують їх на карті;

4. Об'єкти, що опинились близько один до одного, об'єднують у одну стратегічну групу;

5. Навколо кожної стратегічної групи малюють коло відповідно до обсягу продажу підприємств стратегічної групи в галузі.

Карта стратегічних груп є корисною технікою аналізу структури галузі. Якщо основні підприємства галузі розподілені за категоріями і виявлені головні конкуренти фірми, можливо розробити і застосувати правильну стратегію бізнесу, відповідну умовам конкуренції. У цілому, аналітичний інструментарій моделі є корисним у всіх випадках, коли галузь складається з декількох чітких груп конкурентів, при чому кожна з них займає відмінну від інших позицію на ринку та має свої власні способи роботи із покупцем. Головною перевагою побудови карти стратегічних груп є методологічна простота, з якою відображається складний внесок кожної з п'яти сил конкуренції у створення спектру умов конкуренції.

Склавши карту, необхідно зробити висновок про належність підприємства до певної стратегічної групи. Подальший аналіз здійснюється у таких двох аспектах: конкурентна боротьба між стратегічними групами; суперництво між членами однієї стратегічної групи.

Графічний метод оцінки конкурентоспроможності базується на побудові так званої “Радіальної діаграми конкурентоспроможності” або “Багатокутника” конкурентоспроможності”. Побудова багатокутників здійснювалася наступним чином: коло було поділене радіальними оціночними шкалами на рівні сектори, кількість яких дорівнювала кількості обраних критеріїв (у даному випадку – 8); шкали на радіальних прямих було градуйовано так, щоб всі значення критеріїв знаходилися всередині оціночного кола; значення критеріїв збільшувалися по мірі віддалення від центра кола; на кожній вісі з використанням відповідного масштабу вимірювання було позначено точки, що відповідали значенням критеріїв; по точках відповідно для кожного з підприємств проведено ламану лінію, яка і сформувала багатокутник. З рисунка видно, як відрізняються підприємства одне від одного по окремих критеріях.

Перевагою графічного методу оцінки конкурентоспроможності підприємства є його простота та наочність; недоліком слід вважати те, що він не дає змоги встановити значення узагальненого критерію конкурентоспроможності підприємства.

Вихідні дані:

Агрофірма-радгосп „Білозерський” найбільший регіональний виробник вин (частка ринку 21% ). Асортимент продукції широкий (17 позицій), характеризується середнім рівнем цін (середня ціна 28 грн. за 1 л) та якості (орієнтується на споживача з середнім рівнем доходу), але стабільних прихильників ТМ не має. Зовнішній вигляд упаковки непоганий, але потребує вдосконалення. Канали розподілу налагоджені добре. Персонал заводу потребує підвищення кваліфікації, а технологія не відповідає ринковим умовам, що спричинює низьку реакцію на зміну попиту покупців і погіршення конкурентних позицій на ринку Засоби, що виділяються на рекламу недостатні для забезпечення просування продукції до споживача (60% потреби)

Продукція ВАТ „Цюрюпінський”, яка реалізується під торговою маркою „Вина Олешшя”, невідома більшості споживачів, при цьому дехто з них відзначає, що періодично купує вина цюрюпінського винзаводу, так як вони відрізняються високою якістю, але відповідно вищими цінами (середня ціна 1 л 31 грн.) та широким асортиментом (18 позицій). Дослідження виявили, що ТМ, у назвах яких є подвоєння шиплячих приголосних, не користується попитом, тому цілком очевидна необхідність перегляду маркетингової концепції підприємства (частка ринку 19 %) Персонал підприємства висококваліфікований, завод придбав нову технологію, для виробництва вина, обновив упаковку, виділяється значна кількість коштів на рекламу

Слід відзначити винну продукцію агропромислової фірми „Таврія”. Це підприємство спеціалізується переважно на виробництві коньяків, тому споживачі менш обізнані з його винним асортиментом, незважаючи на той факт, що окремі види вин „Таврії” навіть нагороджені престижними міжнародними медалями. Частка ринку 8%, середня ціна 1 л 18 грн.

Продукція ВАТ «Кам’янський», пропонується покупцям під назвою «Таврійська перлина» характеризується низькою якістю та неправильно сформованою ціновою політикою, внаслідок високої собівартості та недосконалої технології (ціна 1 л 21 грн.), непривабливою упаковкою та вузьким асортиментом (6 позицій), тому не знайшла прихильників серед покупців (частка ринку 4 % ). Система збуту організована незадовільно, коштів на рекламу майже не виділяється (10 % потреби), кваліфікація персоналу потребує підвищення, так як вона не відповідає сучасним умовам господарювання.

Продукція під торговою маркою «Червоний маяк» характеризується середнім рівнем якості та цін ( 17 грн. за 1 л), досить розширеним асортиментом (11 позицій), середнім рівнем привабливості упаковки (потребує вдосконалення) та має своїх прихильників серед покупців (частка ринку 11 %). Кваліфікація персоналу потребує підвищення, коштів на рекламу виділяється не достатньо (60% потреби), система збуту налагоджена добре.

Завдання:

1. Визначити рейтинг агрофірми-радгоспу „Білозерський” порівняно з конкурентами:

   0. Присвоїти вагу (Wj) кожному фактору, що характеризує конкурентоспроможність від 0,1 до 1.

   1. Дати оцінку кожному показникові (Sk)

   2. Помноживши вагу на оцінку і додавши отримані значення по всіх факторах отримаємо рейтинг конкурентоспроможності. (Sk *Wj)

2. Побудувати карту стратегічних груп для виноробних підприємств регіону.

3. Побудувати багатокутник конкурентоспроможності порівняно з найбільшим конкурентом.

Таблиця 5

Рейтингова оцінка підприємства порівняно з конкурентами

Фактори Конкурентоспроможності	Вагове значення фактора, Wj	Рейтинг у порівнянні з конкурентами
		Фірма		Конкурент А		Конкурент Б		Конкурент В
		Агрофірма „Білозерська”		ВАТ „Цюрюпін-ський”		ВАТ „Червоний маяк”		ВАТ „Кам’янський”
		Sk0	S k0*Wj	Sk1	Sk1*Wj	Sk2	Sk2*Wj	Sk3	Sk3*Wj
Якість продукції
Прихильність споживачів до фірми
Асортимент
Технологія
Мережа збуту
Рекламний бюджет
Кваліфікація персоналу
Упаковка, її вигляд і дизайн
Цінова політика
Сумарна оцінка	Х	Х		Х		Х		Х

Карта стратегічних груп конкурентів

Співвідношення ціна/якість Низька Середня Висока 10 15 30 80
	5 10 20 50 Низька середня висока Частка ринку, %

Багатокутник конкурентоспроможності