Глава 6. Приложения принципов деминга, голдратта и методологии «шесть сигм» в рамках системного подхода к стратегическому планированию и управлению проектами

ЦЕЛОСТНОЕ МЫШЛЕНИЕ

.Обязательно ли, занимаясь стратегическим планированием, совершать те же серьезные ошибки, которые в прошлом уже были сделаны другими? Ведь только глупец учится на собственных ошибках, в то время как умные люди извлекают для себя уроки из чужих промахов. Тем более, что сейчас есть у кого поучиться системному подходу к стратегическому планированию. Среди современных ученых, занимавшихся этими проблемами, есть два признанных гения, У. Эдварде Деминг (W.Edwards) и Элайяху М. Голдратт (Eliyahu M Goldratt). Сотрудничая, в качестве консультантов и экспертов, со многими предприятиями различных отраслей, они первыми сумели раскрыть глубинные причины того, почему потребители оказываются столь часто разочарованными результатами работы компаний. Они анализировали существовавшие в компаниях проблемы, находили корни, из которых они произрастают, и предлагали решения, внедряя которые компании становились мировыми лидерами в своих отраслях. В наше время созданные ими теории могут быть дополнены мощными современными комплексными подходами, способными многократно ускорить продвижение организаций к стоящим перед ними целям. К их числу относится, в частности, методология, известная под названием «Шесть сигм».

Одной из причин, побудивших авторов включить в книгу некоторые положения теорий, созданных упомянутыми учеными, явился тот факт, что многие организации оказываются перегруженными огромным числом ненужных проектов, но не всегда реализуют те проекты, которые им действительно необходимы. Комплексные подходы, предложенные Демингом и Голдраттом, могут послужить эффективным средством для разрешения этой проблемы. Они дают универсальные ключи к пониманию того, почему некоторые проекты оказываются пустой тратой сил и средств, а иные - даже усугубляют положение дел в организации, нисколько не способствуя его исправлению.

Всем гениальным ученым приходилось в своей жизни сталкиваться с двумя проблемами. Во-первых, предлагаемые ими теории никому непонятны. Но в этом смысле Деминг и Голдратт сильно отличаются от других гениев, поскольку они умели облачать свои теории в термины, понятные любому рядовому человеку. Другая проблема заключается в том, что люди не хотят прислушиваться к советам гениев. Голдратт сетовал на то, что только примерно один из ста человек, согласных с его анализом ситуации, внедрял предложенные им решения. Почему так происходит? Нередко все дело в обычной склонности людей сопротивляться любым переменам. Решение может казаться его авторам очевидным настолько, что, по их мнению, только глупец не сможет его понять. Однако, для остальных в этом решении нет ничего очевидного, кроме того, что оно по многим причинам представляется им опасным или просто глупым.

Голдратт в последние годы много занимался вопросами вовлечения сотрудников во внедрение изменений в организациях и постепенного, шаг за шагом, преодоления их сопротивления переменам. Он доказал, что недостаточно просто корректно проанализировать проблему и предложить ее решение. Главное же состоит в том, чтобы суметь так сформулировать существо проблемы, чтобы сотрудники организации прониклись им и оказались вовлеченными в процесс ее разрешения.

МЕТОДОЛОГИЯ «ШЕСТЬ СИГМ»

Истоки методологии «Шесть сигм» восходят к работам компании Мо1ого1а в 70-х г.г. прошлого века. В отличие от теорий Деминга и Голдратта, эта методология сразу завоевала популярность на Уолл-Стрите, где ее пропагандировал бывший президент корпорации General Electric Джек Уелч (Jack Welch), посвятивший ей несколько книг и статей, и ряд других руководителей крупнейших компаний.

Применение методологии «Шесть сигм» позволяет компании совершить прорыв в области качества продукции, которое измеряется числом дефектных изделий на миллион произведенных. Это достигается путем правильной постановки задач, измерений только необходимых параметров и внесения изменений в производственные процессы для предупреждения возможных ошибок. При правильном использовании, эта методология нацелена на решение тех проблем, которые действительно волнуют потребителей, а не на преодоление собственных трудностей компании.

СОЧЕТАНИЕ РАЗНЫХ МЕТОДОЛОГИЙ

К сожалению, приходится часто наблюдать ведущуюся в организациях борьбу вокруг того, какую методологию следует внедрять. Вместе с тем, уже упомянутые и многие другие известные подходы такие, как, например, методология создания «экономного» предприятия, позволяют решать существующие проблемы, изучая их под разными углами зрения. Сочетание различных подходов позволяет вырабатывать идеологию, применение которой многократно ускоряет движение организации к поставленным целям. Единственным препятствием для создания такой идеологии служит отсутствие объединяющей их теории-оболочки, позволяющей гармонично сочетать составляющие ее различные подходы. По мнению авторов, роль такой объединяющей теории могла бы сыграть известная «Теория ограничений».

В настоящей главе очень кратко показаны способы конвергенции теорий Деминга и Годратта применительно к решению задач управления проектами. Каждая из этих теорий хорошо подходит к анализу и поиску решений проблем, описываемых ниже. Авторы также намерены указать, какое место могло бы быть отведено при этом методологии «Шесть сигм».

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ - НЕКОНТРОЛИРУЕМАЯ СИСТЕМА

Рассмотрим оценки любой задачи, решаемой в ходе выполнения проекта. По определению, проект - разовое предприятие, никогда точно не совпадающее по содержанию или способам исполнения с тем, чем организации приходилось заниматься прежде.

Рассмотрим, в качестве примера, крупную американскую телефонную компанию, служба информационных технологий которой занимается созданием и модернизацией местных телефонных сетей. На первый взгляд, эти работы укладываются в представления об обычной оперативной деятельности компании, и их нельзя называть проектами. Но, при более пристальном рассмотрении, обнаруживаются уникальные особенности каждой локальной сети, среди которых следует выделить:

• местные физические условия, которые влияют на прокладку кабелей, на обеспечение электромагнитной совместимости и т.д.;

• различия в опытности персонала, обслуживающего сеть, от которой зависят скорость освоения им нового оборудования, потребный объем переобучения и тренировок, его приспособляемость к новым условиям работы;

• различия в опыте и культуре местной рабочей силы. Например, когда переоборудование прекрасно работающей сети происходит в результате смены владельца, то внедрение нового оборудования встречает громадное сопротивление на местах, которое приходится преодолевать;

• оперативность местных поставщиков;

• согласованные объемы и содержание работ на местах;

• используемые пакеты специальных программных средств.

С учетом указанных особенностей, может потребоваться всего три дня на отладку нового оборудования в соответствии с требованиями местных менеджеров, в то время, как сдача в эксплуатацию других сетей может занять несколько недель.

Когда менеджер сервисной службы оценивает ожидаемую продолжительность создания новой сети или отдельных работ по вводу ее в эксплуатацию, то, с вероятностью, близкой к единице, можно предсказать, что его оценки будут завышены или занижены, но никогда не будут абсолютно точными. Но, несмотря на всю неопределенность подобных оценок, в рассматриваемой компании все исполнители обязаны предварительно сами оценить продолжительность выполнения порученных им работ, а руководители проектов затем требуют от них завершения работ в сроки, установленные на базе этих оценок.

По-видимому, подобная неопределенность оценок, правда применительно к качеству, сильно беспокоила д-ра Деминга, который, в этой связи, предложил выделять два возможных состояния любой системы по уровню предсказуемости. При этом он считал, что система находится под контролем, если ее предсказуемость превышает 95%. В противном случае он называл систему «вышедшей из-под контроля».

Д-р Деминг установил, что любая система в процессе своего существования способна переходить из контролируемого состояния в неконтролируемое и обратно. По его мнению, основная задача управления состоит в поддержании предсказуемости систем на уровне, не ниже 95%, т.е в сохранении контроля над ними. Деминг учил менеджеров тому, что при анализе и планировании процессов следует четко различать случайные и систематические отклонения их параметров.

Наличие случайных отклонений - неотъемлемое внутреннее свойство любой системы. Например, при выполнении проектов можно считать случайным превышение фактической продолжительности работы ее оцененного значения. Соответственно, нелепо возлагать на кого-либо ответственность за непредсказуемые события.

Деминг учил менеджеров не упрекать подчиненных за случайные отклонения и доказывал, что те из них, кто пытается как-то повлиять на эти отклонения, способны легко ввергнуть всю систему в состояние хаоса. Менеджер обязан вмешиваться в процесс, когда имеют место систематические погрешности. В соответствии с философией Деминга, менеджер не должен делать замечаний подчиненным, если продолжительность выполнения отдельной работы случайно превысила ее расчетное значение до тех пор, пока величина этого отклонения не выходит за пределы случайного разброса и не является следствием причин систематического характера

Итак, признаком квалификации любого менеджера следует считать его умение так управлять системой, в которой возможны случайные отклонения, чтобы эти отклонения не препятствовали достижению поставленных целей. Менеджер также должен уметь различать случайные и систематические отклонения параметров той системы, которой он управляет.

Деминг занимался преимущественно изучением повторяющихся процессов, применяемых при массовом производстве продукции. Его идеи были развиты д-ром Голдраттом применительно к разовым работам, характерным при выполнении проектов.

Какие случайные и неслучайные отклонения возможны при управлении проектами и при стратегическом планировании? Для ответа на этот вопрос ниже приведен краткий разбор некоторых примеров из указанных областей, который начинается с установления мостика, способного объединить между собой теории Деминга и Голдратта.

ПРИЛОЖЕНИЯ ТЕОРИЙ ДЕМИНГА И ГОЛДРАТТА К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ - ШАГ 1

Всякий целостный подход состоит из ряда общих элементов. Последователь Деминга, Доменико Липор (Domenico Lepore), и ученик Голдратта, Оудид Коуэн (Oded Chohen ), совместно написали книгу, в которой установили и подробно описали 10-шаговую процедуру проведения любых усовершенствований . Первым шагом, исходным пунктом при совершенствовании любой системы должно быть четкое установление целей системы и их анализ с использованием комплексных измерений.

Система, по определению, состоит из взаимосвязанных элементов или событий. Соответственно, любые системные оценки и измерения должны носить комплексный характер, они должны нацеливать каждого исполнителя на го, чтобы приносить максимальную пользу системе в целом, а не отдельному подразделению или функциональной службе, в которой он работает. Опыт консультативной работы авторов по вопросам стратегического планирования доказывает, что одним из важнейших проектов, который, тем не менее, отсутствует почти во всех организациях, должно быть согласование всех существующих систем оценки и измерений и исключение любых оценок, снижающих уровень мотивации исполнителей.

Всякий отдельно взятый проект следует рассматривать как систему или подсистему в общей совокупности проектов, выполняемых в организации. Голдратт полагает, что целью любого проекта должно быть создание ощутимой выгоды для организации. Поэтому завершение любого проекта или основных его составляющих должно приносить пользу организации. Кроме того, для большинства проектов справедливо следующее правило: чем быстрее удается завершить проект, тем скорее организация сможет реализовать те выгоды, ради которых этот проект инициирован.

Поэтому для большинства проектов существует задача их скорейшего и успешного завершения. К сожалению, зачастую системы оценок работы исполнителей, применяемые во многих организациях, отнюдь не способствуют решению данной задачи. Например, этому прямо противоречат такие распространенные оценки, как своевременность выполнения работ и сокращение затрат на них.

Голдратт в книге «Критическая цепочка»" показал, что распространенная практика, согласно которой фактическая продолжительность работы должна точно совпадать с ее расчетным значением, заставляет исполнителя искусственно завышать свои оценки времени, потребного для выполнения работы, или давать совершенно несуразные оценки, объясняя их тем, что должен одновременно выполнять несколько работ. В свою очередь, такой подход к оценке исполнителей провоцируют их поведение, описываемое «студенческим синдромом» или «законом Паркинсона» гарантирующими увеличение продолжительности выполнения отдельных работ и, соответственно, проекта в целом.

Расчетные продолжительности работ - всего лишь оценки и не более того, они не являются детерминированными, точными величинами. По-этому Голдратт настаивает на том, что «не имеет значения, будет ли отдельно взятая работа выполнена в срок. Важно только одно — чтобы весь проект был завершен к установленному сроку или ранее того».

Нельзя считать полноценными оценки, ориентированные только на сокращение затрат и выполнение бюджета проекта, без учета их влияния на продолжительность цикла выполнения проекта. Повышенное внимание многих менеджеров сокращению затрат на проект можно объяснить отсутствием надлежащего определения целей и задач проекта, особенно, в части выгод, которые организация рассчитывает получить от его реализации. Поскольку зачастую эти выгоды остаются не оцененными, то нет ничего удивительного в том, что во многих случаях руководителей проектов" поощряют, в первую очередь, за соблюдение или экономию бюджетов.

Во всех организациях, которые приходилось наблюдать авторам, обычно велись работы по многим проектам с использованием общих ресурсов, одновременно задействованных в нескольких из них. В данном случае речь идет преимущественно о трудовых ресурсах. Для обозначения подобной организации работ, которая призвана обеспечить достижение всех целей, стоящих перед компанией, авторы предлагают термин « многопроектная среда» (multi-project environment). При этом состав совокупности выполняемых проектов должен:

• отвечать стратегическим целям организации;

• обеспечивать скорейшее выполнение всех проектов с тем, чтобы своевременно реагировать на угрозы со стороны конкурентов, удовлетворять реальные нужды потребителей и ожидания всех заинтересованных сторон.

Есть и еще одно важное условие. Чем большее число проектов сможет организация довести до завершения за заданный период времени без привлечения дополнительных ресурсов, тем лучше будут результаты ее работы, при условии надлежащего выбора состава этих проектов. Правильность такого выбора определяется тем, насколько отобранные проекты способствуют достижению целей организации.

В многопроектной среде нередко оказывается, что принятые методы оценки исполнителей и существующая практика выполнения проектов противоречат конечным целям такой, более крупной системы, как совокупность одновременно выполняемых проектов. К таким противоречиям следует отнести:

• • попытки начать выполнение новых проектов, утвержденных руководством, как можно скорее без учета ограниченности стратегических ресурсов организации. Результатом становится многозадачный режим загрузки исполнителей, увеличение продолжительности и возникновение заторов в ходе выполнения проектов;

• стремление как можно полнее загрузить всех исполнителей (использование неправильного многозадачного режима);

• частое изменение приоритетов проектов как следствие возникающих кризисных ситуаций или по прихоти руководства.

Систему, в которой присутствуют подобные противоречия, д-р Деминг безусловно, определенно, назвал бы неконтролируемой. Именно по этим причинам в большинстве организаций лишь менее половины проектов удается довести до завершения в установленные сроки, в полном объеме и в пределах выделенного бюджета.

ПРИЛОЖЕНИЯ ТЕОРИЙ ДЕМИНГА И ГОЛДРАТТА К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ - ШАГ 2

После того, как установлены цели системы и выработаны комплексные подходы к ее оценкам, любым попыткам ее совершенствования, как утверждал Деминг, должно предшествовать глубокое изучение самой системы. Именно такой анализ Липор и Коуэн называют вторым шагом процесса совершенствования любых систем.

Авторам не раз приходилось быть свидетелями того, как ОУП пытался внедрять в организациях стандартизованные методы управления проектами. При этом им приходилось сталкиваться с ожесточенным сопротивлением руководителей проектов, что свидетельствует о недостаточно глубоком изучении ОУП всех последствий предпринимаемого ими шага. Если же такое понимание присутствует, то, возможно, внедрение этих методов не согласовано ОУП со всеми службами предприятия, интересы которых офис призван обслуживать.

Голдратт полагает, что источником неприятия любых перемен в организации является несогласие сотрудников с самой постановкой проблемы. Это свидетельствует об имеющихся различиях во взглядах на систему в целом и существующие внутри нее связи. По мнению Голдратта, если автор того или иного предложения не способен убедить людей в правильности своих взглядов, основанных на интуиции, то он может внушить им только путаницу, присутствующую в его собственных воззрениях.

Для понимания существующей в организации системы управления проектами и выявления базовых причин имеющихся в ней проблем, еле- -дует начинать с изучения способов инициирования проектов. Во многих организациях, наряду с официальной, существует также неформальная система продвижения проектов, причем инициация многих проектов происходит именно такими, неформальными способами. Поэтому возможны существенные противоречия между официально утвержденными и неформально инициированными проектами.

Далее следует получить ответы еще на целый ряд существенных вопросов. Как происходит реализация проектов в существующей системе? Какими способами в этой системе распределяют ресурсы между проектами? Как разрешают возникающие при этом конфликты? Как налажено индивидуальное управление исполнителями проектов, существует ли в организации для этого единая система или имеется несколько таких систем? Увязывают ли руководители организации все выполняемые проекты " с ее стратегическими планами? Налажен ли формализованный контроль результативности выполняемых проектов? Несут ли руководители проектов личную ответственность за их конечные результаты? Как ведется отчетность по проектам? Существуют ли внутри отдельных команд исполнителей проектов различные подходы к оценке работников? Выполняют ли члены команд исполнителей проектов какие-либо другие постоянные обязанности и как они определяют, какие работы являются более или менее приоритетными? Всегда ли согласны с подобными оценками приоритетов работ руководители проектов и распорядители ресурсов? Как разрешаются конфликты между ними при возникновении противоречий в оценках?

Ответы на перечисленные вопросы служат основой для более глубокого понимания системы управления проектами в любой организации. Только изучив, что движет поведением исполнителей проектов и как налажено их взаимодействие внутри отдельных проектов и между разными проектами, можно переходить к следующему, третьему шагу в совершенствовании управления проектами.

ПРИЛОЖЕНИЯ ТЕОРИЙ ДЕМИНГА И ГОЛДРАТТА К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ - ШАГ 3

Этим шагом должно стать придание устойчивости совершенствуемой системе управления проектами. Для этого необходимо рассмотреть, способна ли эта система различать случайные и систематические разбросы продолжительности и стоимости работ и, невзирая на наличие этих отклонений, обеспечить своевременное, в полном объеме и в пределах выделенных бюджетов завершение 95% проектов.

Деминг учил менеджеров распознавать неслучайные отклонения по наличию трендов, но также указывал на то, что применение в анализе только статистических данных способно вводить в заблуждение. Сейчас относительно невелико число менеджеров, применяющих на практике разработанные Демингом концепции статистического управления процессами. Организации, внедрившие предложенный Голдраттом метод «критических цепочек» (Critical Chain), убедились в том, что анализ трендов превосходно работает в качестве средства раннего предупреждения о возможном выходе проекта из-под контроля.

В управлении проектами существует набор четко идентифицируемых процессов, перечень которых и необходимый набор знаний для управления ими установлены Институтом управления проектами (РМI®) в изданном им руководстве РМВОК®. Этот документ может служить отличной отправной точкой для создания современной системы управления проектами в организации.

Вместе с тем, в этом руководстве отсутствуют или только упомянуты вскользь некоторые процессы, связанные с координацией многих одновременно выполняемых проектов и стратегическим планированием. К их числу относятся формализованные процессы управления портфелями проектов, правила установления и назначения приоритетов проектов, способные радикально улучшить управление проектами.

Для целей управления проектами Голдратт предлагает подход, дополняющий РМВОК®, который включает принципы исследования трендов для выявления неслучайных отклонений наблюдаемых параметров, но не перегружен применением статистических методов. Голдратт называет свой подход «управлением с помощью введения резервов» (buffer management). Поскольку применение этого подхода представляет собой более поздний этап процесса совершенствования системы управления проектами, вначале необходимо обеспечить ее устойчивость.

Применительно к решению задачи обеспечения устойчивости систем Голдратт дает следующий образный совет «Провалившись в яму, прежде всего следует прекратить копать дальше». В управлении проектами это означает, что следует прекратить оценивать работу исполнителей методами, которые провоцируют их поведение, наносящее вред целям системы.

Статистические флуктуации и действие законов рассеивания являются нормальными явлениями при выполнении любых работ проектов. Поэтому главный совет в части того, как обеспечить устойчивость системы управления проектами, состоит в том, что система должна допускать превышение расчетных продолжительностей выполнения отдельных работ без нарушения конечных сроков завершения проекта. Одним из признаков того, что разброс продолжительности работ имеет систематический характер, можно считать существенное превышение расчетной продолжительности трех и более последовательно выполняемых работ.

Целиком система взглядов Голдратта описана в главе 17. Отличным пособием для изучения подхода Деминга к управлению вариациями процессов может служить книга^, с которой должны быть знакомы все руководители проектов.

ПРИЛОЖЕНИЯ ТЕОРИЙ ДЕМИНГА И ГОЛДРАТТА К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ ШАГ 4

Голдратт разработал подход к управлению проектами, названный им методом критических цепочек, в котором можно выделить две стороны, относящиеся к управлению отдельно взятыми проектами и совокупностями проектов.

Если кратко суммировать идеи Голдратта, то основную проблему управления отдельно взятым проектом он видит в общепринятой практике требовать от исполнителей соответствия фактической продолжительности выполняемых ими работ расчетным значениям. С привлечением причинно-следственного анализа Голдратг доказывает, что такой подход к оценке работы исполнителей ведет к удлинению цикла выполнения проекта в целом и практически гарантирует непредсказуемость результатов. Решение проблемы он видит во внедрении новой системы оценок исполнителей, которую принято называть «эстафетной этикой», в сочетании с введением резервов времени в график выполнения проекта и управлением ими.

В многопроектной среде глубинная причина существующих проблем заключена в практике проталкивания новых проектов без учета достаточности стратегических ресурсов для их выполнения. Голдратт видит решение во внедрении систем, основанных на спросе (pull system), достаточно простых для применения в любой организации, независимо от ее сложности или размеров. Стратегическими ресурсами он считает те, что задействованы в большинстве проектов и в большей степени, чем любые другие, определяют продолжительность выполнения рассматриваемой совокупности проектов. Более подробно этот вопрос будет освещен в главе 17.

ПРИЛОЖЕНИЕ ИДЕЙ ДЕМИНГА И ГОЛДРАТТА К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ ПЛАНИРОВАНИЮ

Если задать сотруднику любой организации вопрос, что он думает о стратегических планах руководства, то, скорее всего, ответом на него будет недоуменный встречный вопрос, о чем, собственно, идет речь.

Принципы Деминга в равной мере приложимы к процессу стратегического планирования, как и к любым прочим процессам. Вместе с тем, важность стратегического планирования неизмеримо выше большинства иных процессов. Поэтому в стратегические планы должна закладываться значительно более высокая предсказуемость. В упоминавшейся уже книге Execution (см. список литературы) подчеркивается, насколько несовершенны существующие процессы стратегического планирования.

Одним из основных препятствий к внедрению изменений в организациях Голдратг считает отсутствие в среде сотрудников и, прежде всего, руководителей целостной системы взглядов на ее цели и задачи. Напротив, большинство руководителей мыслит только интересами своего направления работ или подразделения, но имеет далеко не полное представление о работе остальных подразделений предприятия. Более того, существующие методы и практика оценки исполнителей в разных подразделениях могут противоречить друг другу и порой угрожать интересам организации. Это подтверждает опыт организаций, внедривших у себя методы теории ограничений. Когда они пытались устранить различия в существующих системах оценок, это занимало у них большую часть года, причем им приходилось рассматривать одно подразделение за другим просто в поисках тех оценок, которые служили основными источниками проблем.

Таким образом, еще до того, как заводить речь о каких-либо усовершенствованиях в организации, необходимо выработать глубокое и единое для всех понимание ее целей, задач и принципов, а также - внедрить комплексную систему оценок работы исполнителей и подразделений. Только при выполнении этих предварительных условий можно обеспечить предсказуемость процесса стратегического планирования.

Для решения проблем стратегического планирования Голдратт разработал процесс, названный им «4x4». Когда этот процесс был еще совсем новым, Голдратт как-то спросил у одного из авторов данной книги (им был Кендалл), приходилось тому слышать что-нибудь о процессе «4x4». Тогда Кендалл задал встречный вопрос: «Это не тот ли, где Вы призываете бить большой дубиной по головам?», на что Голдратт возразил: «Нет, тот процесс называется «2x4»!». Он подробно описал существо нового полхода, и Кендалл впервые им воспользовался в 1999 г. Полученные результаты оказались обнадеживающими, и он снова применил его в работах с несколькими важными клиентами, которых тогда консультировал. Как показали исследования, компании, внедрившие этот метод, остались им довольны. Однако, Кендалл не был полностью удовлетворен. Хотя компании заявили, что разработанные ими на основе данного метода стратегические планы полностью отвечают всем стоящим перед ними целям, тем не менее, остались некоторые упущения, не гарантирующие полной предсказуемости процесса планирования.

В большинстве организаций отсутствует должное управление многопроектной средой, отличающееся упорядоченностью и предсказуемостью. При составлении стратегических планов в них имеет место тенденция проталкивать многие дополнительные проекты, порождающие хаос в организации. Во многих организациях отсутствуют централизованные группы специалистов по современным методам управления проектами, они не располагают полноценными портфелями проектов, а это означает, что они реально не представляют, сколько проектов с каждый момент времени выполняется, что это за проекты, какие из них являются более или менее приоритетными и т.д.

Создание в организации ОУП и применение метода «4x4», о котором более подробно будет рассказано позднее, впервые дает ей шанс внедрить подходы к стратегическому планированию, полностью отвечающие критерию предсказуемости по Демингу. Возможно, появление таких подходов позволит сократить текучесть кадров среди генеральных директоров компаний, которая за последние три года составила 54% (см. сноску в главе 5, стр. 116).

МЕСТО МЕТОДОЛОГИИ «ШЕСТЬ СИГМ» В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ

Методология «Шесть сигм» направлена на повышение качества продукции, измеряемого числом дефектных изделий на миллион. Эту методологию можно также рассматривать как средство повышения предсказуемости в удовлетворении ожиданий потребителей. Все это говорит о том, что эта методология обычно имеет дело с повторяющимися процессами, например, с изготовлением деталей, выполнением заявок на обслуживание, выпеканием пиццы, выдачей кредитов под залог и т.д.

Вместе с тем, каждый проект по-своему, уникален, хотя при его выполнении могут применяться процессы, присутствующие в любых проектах. Например, каждый проект требует составления и последующего исполнения плана и графика. Ко всякому проекту должны быть предъявлены определенные требования, каждая работа должна быть разбита на отдельные задачи, закрепляемые за конкретными исполнителями.

Упоминавшийся выше метод критической цепочки был создан для того, чтобы вывести систему управления проектами на уровень предсказуемости, отвечающий критерию Деминга. Метод управления с помощью резервов предназначен для выявления задач совершенствования системы управления проектами. Очевидно, что именно здесь способна сыграть свою роль методология «Шесть сигм».

При выполнении многих проектов приходится выслушивать жалобы исполнителей на плохо сформулированные требования, влекущие за собой необходимость переделок уже выполненных работ. Легко представить, какой эффект могло бы дать сокращение числа таких переделок хотя бы наполовину, если учесть, что примерно 80% всех задержек при выполнении проектов, измеряемое тем, как часто приходится прибегать к резервам времени, предусмотренных в графиках, обусловлено именно изменениями ранее установленных требований к проекту.

Некоторые руководители проектов требуют от заказчиков или конечных пользователей установления подробных, конкретно сформулированных требований. Благодаря этому, в случае изменения предъявленных требований, руководитель проекта может либо отказаться вносить изменения в проект, либо потребовать, чтобы предлагаемые изменения были рассмотрены специальным контролирующим органом, который имеет право изменить сроки завершения проекта или выделить дополнительные средства, необходимые для проведения доработок. Но заказчики весьма неохотно соглашаются конкретизировать свои требования, а чаще просто отвергают подобные претензии исполнителей проектов. Поэтому такой подход не решает проблему.

Применительно к управлению проектами, методология «Шесть сигм» исходит из того, что требования к проектам должны отвечать трем основным условиям:

1.отсутствие ошибок, которые необходимо своевременно обнаружить, чтобы не заниматься впоследствии переделками проекта, обусловленными этими ошибками;

2.возможность выполнения в назначенные сроки;

3.выполнение требований, по возможности, должно требовать минимальных затрат.

Методология «Шесть сигм» основана на применении подхода, включающего пять ключевых этапов и обозначаемого аббревиатурой DMAIC. Этими этапами являются:

1. Постановка задачи (define). Выявление процессов, связанных с формулированием требований, которые впоследствии могут привести к проблемам при их реализации. Определение порядка дальнейших действий.

2. Измерение (measure). Измерение текущих параметров выявленных процессов. Если известны факторы, определяющие параметры процессов, то могут быть построены графики соответствующих зависимостей. Одной из таких зависимостей может быть число дней, потраченных на неплановые переделки, в виде функции затрат на выработку требований.

3. Анализ (analyze). Анализ имеющихся данных проводят с целью выявления превалирующих закономерностей и трендов при выполнении проектов с целью выявления глубинных причин отклонений. Проверяют, например, наличие корреляции между количеством переделок и продолжительностью выполнения проекта или между количеством переделок и временем, прошедшим между формулированием и реализацией требований.

4. Совершенствование (improve). Улучшение основных характеристик выявленных ключевых процессов. Такими характеристиками могут быть статистические оценки, измеренные на шаге 2, или другие параметры.

5. Управление (control). Объектами управления служат наиболее важные параметры выявленных процессов. Например, если обнаружено, что ключевым фактором, определяющим правильность формулировок требований к проектам, является уровень квалификации заказчика (конечного пользователя результатов) проекта, то ОУП может организовать для них специальные курсы повышения квалификации в этой области. Может быть выбран и другой подход, когда поставщик предоставляет заказчику анализ результатов испытаний прототипа или моделирования с тем, чтобы тот имел под рукой некоторые исходные данные для окончательного формулирования своих требований.

Очевидно, что методология «Шесть сигм» не сводится к изложенным выше кратким тезисам. Существует немало аспектов управления проектами, в которых эта методология может и должна применяться. Авторы просто полагают, что эта методология должна играть заметную роль в любых мероприятиях по управлению проектами, способствуя улучшению результатов работы организации в целом и управления проектами в частности. Для получения дополнительной информации о методологии «Шесть сигм» следует обратиться к специальной литературе, например к книге М. Гарри и Р. Шредера^.

РЕЗЮМЕ

Работами Деминга и Голдратта заложены основы комплексного, системного подхода к обеспечению выполнения проектов в полном объеме, в установленные сроки и в пределах выделенных бюджетов. Организация, применяющая философию Деминга в управлении проектами и предложенные Голдраттом методы «4x4» и критических цепочек к решению задач стратегического планирования, имеют значительно больше шансов добиться достижения своих целей. Кроме того, эти подходы, дополненные должным образом принципами, вытекающими из методологии «Шесть сигм», позволяют значительно сократить количество ошибок и повысить уровень удовлетворенности потребителей.

Базовые принципы системного подхода к управлению проектами могут быть кратко сформулированы следующим образом:

• Каждая система должна иметь четко определенные цели и располагать комплексными методами оценки и измерений.

• Руководство должно обладать глубокими знаниями об управляемой системе, о взаимосвязях между составляющими системы и ее конечными целями, причинно-следственных отношениях внутри системы.

• Должны быть предусмотрены меры, направленные на обеспечение устойчивости системы. Устойчивость системы управления проектами, в частности, характеризуется ее способностью обеспечить достижение поставленных целей при выполнении не менее 95% проектов. В свою очередь, процесс стратегического планирования можно считать устойчивым, если составляемые планы нацелены на достижение не менее 95% стратегических целей организации.

• Нередко приходится наблюдать, как некоторые ОУП применяют в своей работе подходы, полезность которых не может быть измерена и показана руководству организаций. Методология «Шесть сиги» и подходы, основанные на работах Деминга и Голдратта, обеспечивают большую целенаправленность работ ОУП, улучшают условия существования этих офисов внутри организаций и позволяют им получать более эффективную поддержку усилий сотрудников со стороны руководства, в чем те испытывают настоятельную необходимость.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

6.1 Почему при управлении проектами столь важно различать случайные и систематические отклонения в ходе их выполнения?

6.2 Почему отклонения продолжительности выполнения отдельных задач проекта следует считать случайными?

6.3 В книге Липора и Коуэна описано 10 этапов, которые должны присутствовать в любых мероприятиях по совершенствованию систем управления проектами. Почему первым шагом этого процесса должно быть определение целей и методов оценки системы?

6.4 Каковы цели управления отдельными проектами и много проектной средой?

6.5 Что означает требование обеспечения устойчивости применительно к управлению проектами?

6.6 Какую проблему, возникавшую за последние 20 лет при внедрении комплексных изменений в организациях, Голдратт считает главной?

6.7 Каким образом руководители невольно способствуют возникновению проблем управления совокупностями проектов?

6.8 Что следует предпринять для преодоления первоначального сопротивления изменениям перед тем, как предлагать руководству комплексные подходы к управлению проектами?