Семинарское занятие №3 Культурно-национальные особенности менеджмента
3.1 Вопросы к семинарскому занятию
1 Менеджмент как национально-культурное явление
2 Американская модель менеджмента
3 Японский менеджмент
4 Менеджмент в Европе
5 Особенности российского менеджмента
3.2 Аннотация вопросов семинарского занятия
Необходимость учета национального фактора при управлении. Влияние национального и регионального менталитета на формы, функции и структуру менеджмента.
Характеристики американской модели менеджмента. Основные особенности управления в американской компании. Сущность партисипативного управления.
Характерные признаки японского управления: управление, основанное на информации; ориентация на качество; присутствие руководства на производстве; поддержание чистоты и порядка; гласность и ценности корпорации; гарантия занятости, пожизненный найм и т.д. Концепция непрерывного обучения в японской модели.
Отличительные особенности европейской модели менеджмента от американской. Две модели общественного развития в европейском менеджменте: неоклассическая (монетарная) и социально-ориентированная модель. Концепция социального рыночного хозяйства Л.Эрхарда.
Основные черты и специфики российского менеджмента. Проблемы менеджмента в России. Влияние российского менталитета на становление менеджмента, основные точки зрения по поводу типов российского менталитета: западники, славянофилы, евразийство. Возможности заимствования американской и японской модели при становлении менеджмента в России.
3.3 Задания по теме
Задание 3.1 Социальная ориентация бизнеса в Японии – важная составляющая часть национального стиля менеджмента. Известное выражение «Процветающая фирма – богатое общество» подтверждается впечатляющими успехами японской экономики и высоким уровнем жизни населения.
Из предложенных далее произвольно расположенных формулировок, отражающих стратегию японской фирмы «Орион» и методы ее реализации, составьте логически построенный алгоритм, характеризующий социально-ориентированный менеджмент этой фирмы:
- доходы от покупателя – источник инвестиций в научно-исследовательские и опытно-промышленные работы и оборудование;
- поставщик получает хорошего покупателя;
- главная цель компании – ее развитие;
- часть прибыли в виде налога пойдет на пользу общества;
- компания получает уважение в местном обществе;
- производство товаров станет лучшего качества и по более низким ценам;
- часть прибыли пойдет на дополнительные выплаты сотрудникам фирмы;
- развитие фирмы ведет к увеличению занятости населения;
- покупатель получает надежного поставщика.
Задание 3.2 Принято считать, что американская модель менеджмента характеризуется ярко выраженным индивидуализмом при принятии менеджерами решений, организации контроля, взятии ответственности, разработке системы оплаты труда. Для многих американских менеджеров свойственен подход к человеку как к рабочей силе.
М
атериальный
интерес, жесткая конкуренция, победа
сильного над слабым – главные движущие
силы в погоне за прибылью. Традиционные
взаимоотношения американского менеджера
(М) и подчиненного (П) можно выразить
графически следующим образом:
Такие отношения являются авторитарными. Здесь менеджер подавляет своего подчиненного властью, навязывает ему жесткий стиль взаимоотношений – однонаправленный. Однако, среди современных американских менеджеров (прежде всего молодых) все более популярными становятся новые взаимоотношения в коллективе:
В данном случае менеджер выступает больше в роли коллеги подчиненного. Он предпочитает деловые, человеческие отношения с сотрудниками.
Какие из взаимоотношений (традиционные или новые) более эффективны в деловых кругах? Не снижается ли, по Вашему мнению, в глазах подчиненных авторитет менеджера при использовании им новых взаимоотношений? Как совместить требовательность к подчиненному и добрые отношения с ним?
Задание 3.3 Проанализируете деятельность нескольких американских компаний:
Фирма «Дженерал электрик» наряду с другой продукцией выпускает электротехнические шкафы для предприятий. Стандартный производственный цикл изготовления этого изделия занимал три недели. В связи с усилением конкуренции руководство компании предприняло меры по совершенствованию организации производства. Производство шкафов было сосредоточено на одном заводе (ранее продукция выпускалась на шести предприятиях компании). Бо'льшая часть деталей была сделана взаимозаменяемой. Был сокращен штат заводских инженеров, а труд оставшихся был максимально автоматизирован. Для повышения оперативности в цехах уволили всех мастеров и контролеров качества, сократив число управленческих уровней между рабочими и менеджером с трех до одного. Функции организации производства на рабочих местах, контроля качества продукции, дисциплины труда были делегированы рабочим, которых объединили в бригады до двадцати человек. Результат: эффективность производства возросла на 20%, производственные расходы снизились на 30%, сроки выполнения заказов сократились на 30 дней.
Фирма АТТ производит средства связи. Процесс разработки изделия в фирме осуществлялся на нескольких последовательных этапах: конструкторский отдел передавал свою работу производственникам, те в свою очередь – в отдел маркетинга для реализации изделия на рынке. В результате на разработку новой модели телефонного аппарата уходило два года. Руководством компании была поставлена задача интенсифицировать разработку и изготовление продукции. Для этого были созданы группы, включающие от шести до двенадцати человек каждая, в том числе проектировщиков, производственников и специалистов по сбыту, которым предоставили право брать на себя ответственность за решения комплекса задач (конструкция, дизайн, технологичность, стоимость изделия). Новый подход к организации производства позволил компании сократить разработку модели до одного года, т.е. в 2 раза, уменьшив при этом расходы на изготовление продукции и повысив ее качество.
Корпорация «Моторола» занимается изготовлением средств связи. Одним из видов продукции является электронный наручный бипер, подающий звуковой сигнал его владельцу и показывающий на дисплее номер телефона. Корпорация спроектировала и построила автоматизированный завод по изготовлению биперов за 1,5 года вместо обычных трех. Основой успешной работы было установление точных сроков выполнения работ и жесткого контроля за их соблюдением. Раньше корпорация приступала к выпуску биперов через три недели после получения заказа. Сейчас автоматизированный завод может изготовить и отправить бипер всего через два часа после того, как поступает заказ.
Что общего в организации и управлении производством трех американских компаний? В чем вы видите основную причину их эффективной деятельности? Возможно ли использование американского опыта производства в России?