95. Организация службы маркетинга на предприятии

Реформирование коммерческо-производственной деятель­ности предприятий в нашей стране — это объективная ре­альность, вызов времени, который следует принять с пол­ным понимаем всего того комплекса проблем и вопросов, которые можно решить с помощью инструментария марке­тинга. Маркетинговая работа требует организации специа­лизированной службы на предприятии. В практике коммер­ческой деятельности нашли применение различные подхо­ды по организации службы маркетинга: функциональная, товарная, рыночная, товарно-рыночная. Рассмотрим осо­бенности, а также сильные и слабые стороны организации.

Функциональная организация отдела маркетинга постро­ена по принципу ответственности отдельного лица или груп­пы лиц отдела за выполнение отдельной локальной или свод­ной функциональной задачи отдела. Такой подход очень эффективен при однообразии и постоянстве производствен­но-сбытовых функций предприятия, но при изменении ви­дов деятельности или при решении принципиально новых проблем, быстрой реакции на изменяющуюся рыночную ситуацию она менее эффективна. Данную форму построе­ния отделом практикуют небольшие фирмы, выпускающие один или ограниченное число наименований продуктов и реализующие продукцию на малом рынке (в сегменте рын­ка). Однако и крупные производители уникального обору­дования применяют данную форму построения отдела.

Товарная организация отдела маркетинга построена на принципе разделения маркетинга по отдельным укрупнен­ным товарным группам. При товарной организации (ТО) по каждому товару (товарной группе) имеется свой заведующий (начальник) сектора с определенным штатом сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару. Такое построение отдела эффективно для фирм, имеющих широкую номенклатуру товаров с возмож­ностью их реализации на большом количестве однородных (одинаковых) рынков. Товарная структура особенно эффек­тивна, когда: а) требования к упаковке, сбыту, рекламе по каждому выпускаемому фирмой товару значительно отлича­ются друг от друга; б) объем сбыта по каждому товару доста­точно большой, чтобы оправдать расходы на организацию службы маркетинга по данному товару.

Сильные и слабые стороны построения отдела маркетинга по функциональному принципу

Сильные стороны ФО: простота управления - у каждого исполнителя не пересекающий­ся с другими круг обязанностей; однозначное описание состава обязанностей каждого сотрудни­ка; возможность функциональной специализации маркетологов как фактор роста их профессиональ­ной квалификации; конкуренция между отдельными функцио­нальными участками как стимул роста эффективности работы.

Слабые стороны ФО: снижение качества работы с расширением номенклатуры вы­пуска изделий; отсутствие механизма поиска не­традиционных видов и направле­ний деятельности фирмы; конку­ренция между отдельными фун­кциональными участками — мес­тничество, борьба за частный, а не за общий интерес фирмы.

Сильные и слабые стороны построения отдела маркетинга

по товарному принципу

Сильные стороны товарной ор­ганизации отдела маркетинга: полный маркетинг всего ассорти­мента товаров, производимых предприятием; возможность комплексного изуче­ния спроса и определения перспек­тивных основных потребителей по всей номенклатуре товара.

Слабые стороны товарной ор­ганизации отдела маркетинга: широкий — сквозной круг обязан­ностей каждого сотрудника отде­ла по закрепленным функциям (разработка продуктовой страте­гии, схемы товародвижения, сбы­та, стимулирования сбыта; рекла­мы и пр.)

Достаточно большой недостаток товарной ор­ганизации связан с необходимостью выполнения каждым сотруд­ником отдела большого набора обязанностей, можно ниве­лировать, используя сочетание товарной и функциональ­ной организации-построения отдела.

Товарно-функциональная организация отдела маркетин­га является сочетанием функционального и товарного под­хода, при котором все функционеры отдела, выполняя за­крепленные за ними обязанности в разрезе определенной товарной группы, координируют свои действия.

Рыночная организация службы маркетинга — это раз­деление обязанностей отдельных лиц отдела или их групп по отдельным рынкам. Принципы деления рынков прак­тически те же, что и при сегментации, то есть выделе­ние рынков идет от учета их реалий. Применение рыноч­ной организации по географическим рынкам эффективно, если предприятие производит ограниченную номенклату­ру товаров, но реализует их на достаточно большом коли­честве рынков, отличающихся друг от друга по условиям реализации. Поэтому в реальной маркетинговой практике часто используют рыночно-функциональную ор­ганизацию, иногда ее называют регионально-функцио­нальной организаций (РФО). Ее разновидностью являет­ся сегментная организация. Сегментная организация отделов маркетинга предусматривает закрепление за каждым сектором определенного сегмента рынка с выделенным кру­гом потенциальных потребителей.

Для преодоления ограниченности товарной и рыночной организации крупные предприятия, выпускающие широ­кую номенклатуру товаров и работающие на многих рын­ках, используют товарно-рыночную организацию. Товарно-рыночная организация — сочетание товарного и рыночного подхода с испольованием принципа мат­рицы: управляющие по товарам отвечают за планиро­вание сбыта и прибыли от продажи своих товаров, а руководители секторов по рынкам отвечают за перспекти­вы развития рынков в разрезе выделенных потенциальных сегментов.

Слабые и сильные стороны рыночной организации отдела маркетинга

Сильные стороны РО: лучше координация служб при выходе на рынок; возможность разработки комп­лексной программы выхода на ры­нок; более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики

Слабые стороны РО: сложная структура; низкая степень специализации работы отделов службы; возможность дублирования фун­кций (для сегментной организа­ции); плохое знание товара (всей но­менклатуры продукции).

Сильные и слабые стороны построения отдела маркетинга

по товарно-рыночной схеме функциони­рования

Сильные стороны ТРО: лучше координация служб при выходе на рынок; возможность разработки ком­плексной программы выхода на рынок; более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики; достаточно полное знание това­ра.

Слабые стороны ТРО: наиболее высокая себестоимость содержания службы, возможность конфликта при неоднозначном решении вопро­сов по одному и тому же рынку различными службами (пересече­ние функций).

Таким образом, существует множество вариантов орга­низации службы маркетинга на предприятии, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны.

При реализации планов маркетинга возникает множест­во различных отклонений от разработанных планов и про­грамм, поэтому отделу маркетинга необходимо вести посто­янный контроль за ходом выполнения заложенных в план мероприятий.

Таблица 7.

Типы маркетингового контроля

Контроль	Ответственные за проведение	Цель	Приемы и методы
За выполне- нием годовых Планов	Высшее и среднее руководство	Удостоверение в достижении полученных результатов	Анализ возможностей сбыта Анализ доли рынка Анализ соотношения "затраты на маркетинг- сбыт" Наблюдение за отношени- ем клиентов
Прибыльности	Контролер по маркетингу	Выяснение источников дохода и расхода	Рентабельность по товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам, объемам заказов
Стратегический	Высшее руководство, ревизор по маркетингу	Используются ли максимально эффективные маркетинговые возможности и насколько эффективно	Ревизия маркетинга

Этапы контроля за выполнением годовых планов мар­кетинга включают в себя следующие мероприятия:

1. Заложение в план контрольных показателей с раз­бивкой по месяцам или кварталам.

2. Проведение замеров показателей рыночной деятель­ности фирмы.

3. Выявление причин серьезных сбоев в деятельности фирмы.

4. Принятие мер по исправлению положения и ликви­дации разрывов между целями и результатами.

Время от времени фирме необходимо проводить крити­ческие оценки маркетинговой эффективности в целом, пе­реоценивать свой общий подход к рынку, пользуясь реви­зией маркетинга — комплексное, системное, беспристраст­ное и регулярное исследование маркетинговой среды фир­мы, ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем, открывающихся возмож­ностей и выдачи рекомендаций относительно плана дейст­вий по совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы.