7. Альтернативні бюджетуванню методи управління фінансами підприємства

Критика бюджетування породила ряд сучасних підходів до управління фінансами і планування бізнес процесів. Одним з таких підходів називають модель управління на основі збалансованої системи показників. Сутність моделі детально описана в працях професора Роберта С. Каплана та експерта з планування Дейвида П. Нортона. Зміст моделі полягає в поєднанні процесах планування фінансових і нефінансових показників (клієнт-фінанси-внутрішні бізнес-процеси-навчання персоналу) і досягненні на основі цього стратегічних завдань фірми. Модель позиціонується як управлінська система орієнтована на стратегію.

В практиці управління набирає розповсюдження модель “тотального управління грошовими коштами”, яка позиціонується як модель альтернативна бюджетуванню. Принциповими положеннями даної управлінської системи можна назвати:

1. Концентрацію уваги персоналу на збільшенні позитивних грошових потоків.

2. Доведення до усіх працюючих цілей компанії і полегшення доступу до ресурсів.

3. Надання більшої свободи менеджерам у прийнятті управлінських рішень.

Вказана модель дуже схожа на попередню за змістом, особливо, що стосується стратегічного підходу і децентралізації управління.

Інша сучасна модель пропонується Джеремі Хоупом та Робіном Фрезером і має назву «адаптовані процеси управління». Ця управлінська концепція базується на шести принципах:

1. Встановити підвищенні цільові завдання, спрямовані на досягнення відносного покращення.

2. Базувати оцінку і винагороду на відносних угодах про покращення з ретроспективної точки зору.

3. Зробити планування дій постійним і багатостороннім процесом.

4. Зробити ресурси доступними по мірі необхідності.

5. Координувати дії в масштабі компанії у відповідності з попитом продукції.

6. Базувати механізми контролю на ефективних принципах управління і наборі відносних показників ефективності.

Приклад застосування одного з елементів даної системи.

В договорі про відносне покращення було передбачене планове покращення ключових показників на рівні 40%. Зважена оцінка зростання обраховується за таблицею.

№	Ключовий показник ефективності	Ваговий коефіцієнт	Загальна сума оцінки, %	Зважена оцінка, %
1	Зростання обсягів виробництва порівняно з попереднім роком	0,2	50	10
2	Зростання обсягів виробництва порівняно з конкурентами	0,2	40	8
3	Прибуток порівняно з минулим роком	0,2	60	12
4	Прибуток порівняно з конкурентами	0,1	50	10
5	Борг порівняно з минулими роками	0,1	80	8
6	Фактори якості порівняно з минулими роками	0,1	60	6
	Всього	1	х	54

За наведеними в таблиці даними видно, що пріоритети в компанії віддаються прибутку та обсягам виробництва порівняно з рівнем заборгованості та якістю продукції (це витікає з встановлених вагових коефіцієнтів). Саме за цими напрямки було досягнуто найвищої зваженої оцінки, хоча найбільш високий показник відмічено в плані покращення якості продукції. В цілому план покращення перевиконано на 14%.

Усі вказані управлінські моделі побудовані на досягненні компанією певних стратегічних переваг за рахунок децентралізації управління. Слід вказати на недоліки і обмеження, що заважають широкомасштабному впровадженню вказаних моделей в діяльність компаній і підприємств:

1. Методологія даних методик є менш зрозумілою ніж методологія класичного бюджетування.

2. Впровадження методів орієнтованих на стратегію і базованих на принципі децентралізації потребує висококваліфікованого персоналу.

3. Переважна більшість експертів вказує на те, що розглянуті методики притаманні для країн з економікою знань, в той час як Україна знаходиться на стадії індустріального або постіндустріального розвитку.