Dell создает условия для эффективной реализации своей стратегии

Майкл Делл всегда считал, что без достойного воплощения тщательное планирование и хорошая стратегия — ничто. Для эффективной реализации своей стратегии компания выра­ботала специальную политику и ряд тактических приемов. Особое внимание компания уде­ляет использованию последних данных в процессе ежедневного принятия решений: фраза "Факты — наши друзья" звучит в Dell постоянно и уже вошла в корпоративный фольклор. Для каждого направления бизнеса разработана подробная форма отчета о прибыли и убыт­ках, а от менеджеров требуется умение принимать решения, базирующиеся на реальных фак­тах с учетом конечных целей компании. Тех, кто не разделяет политику компании, увольняют.

Пути к успеху, по которым идет Dell лежат довольно далеко от традиционных, поэтому компания сознательно подбирает работников с новаторской жилкой, готовых изучать и про­бовать что-нибудь новенькое³⁰. Каждого из кандидатов тщательно изучают, потому что ком­пания ищет сотрудников не просто образованных, ориентированных на результат и всегда рассчитывающих на собственные силы, но и таких, которые умеют по-новому смотреть на привычные вещи, всегда готовы предложить новые, нетрадиционные решения и считают по­стоянные изменения нормой современной жизни. Специалистов принимают на работу не столько за умение выполнять те или иные задания, сколько за способность расти и разви­ваться вместе с компанией в течение долгих лет. В сотрудниках поощряются такие качества, как новаторское мышление, любовь к безумным идеям, недоверие к авторитетам, постоянное стремление к оптимизации привычных процессов. В корпоративную культуру компании дав­но вошли самокритика и регулярная "корректировка курса", каждый сотрудник может задать вопрос о ходе того или иного процесса и внести свои предложения. Майкл Делл не терпит са­моуспокоенности и удовлетворенности текущим состоянием дел.

“Мы стараемся не слишком гордиться своими достижениями.... Как только нам покажется, что мы уже всего достигли, конкурентоспособность будет утрачена, и нас сметут.... Нет ничего хуже самолюбования и самовосхищения — и нет ничего проще. Гораздо труднее искать трещины в той структуре, которую сам создал, однако они всегда есть, и это доста­точный повод, чтобы искать недостатки постоянно и неустанно. Даже если все работает на "отлично", всегда найдется, что улучшить".

Трудовой процесс в Dell организован, в основном, на базе рабочих команд (бригад). Каж­дая бригада знает цель своей работы и отчитывается о проделанном. Например, в сборочном цеху бригады состоят из двух человек: они принимают заказ, проводят сборку и упаковывают готовый продукт для доставки заказчику. Система разделения прибыли между членами бри­гады — отличный стимул повышения производительности всей бригады. Ежечасно в сбороч­ном цеху на больших табло появляются показатели работы всех бригад, так что каждая может сравнить свои показатели с показателями других. Кроме того, в компании составляются индивидуальные рейтинги работников — на основе всестороннего анализа производительности и с учетом мнений всех, с кем данный работник сталкивается в ходе трудового процесса, а не только мнения его непосредственного руководителя.

Большинство сотрудников компании — ее акционеры; такова политика Dell . В компа­нии разработано несколько планов акционирования: продажа акций работникам по льгот­ной цене, бесплатная выдача акций и премирование работников акциями Dell. Система компенсации и поощрения сотрудников напрямую зависит от состоянии компании, опре­деляемого уровнем окупаемости инвестированного капитала и темпами роста. Привязка системы компенсации и поощрения сотрудников к росту КОИ (коэффициента окупаемо­сти инвестиций) началась в 1995 году с широкой, в масштабах всей компании, акции по ознакомлению всех сотрудников с пользой повышения КОИ. Этому вопросу было посвя­щено несколько электронных "Сообщений от Майкла", статьи в информационных листках компании, плакаты и "просветительская" работа менеджеров. Компания объясняла своим работникам, каким образом каждый из них может внести вклад в рост КОИ: сокращать производственный цикл, бороться с простоями, способствовать экономии ресурсов, уве­личивать оборачиваемость товарно-материальных запасов, составлять точные прогнозы, увеличивать объемы производства, контролировать накладные расходы, аккуратно вести расчеты с покупателями, все делать хорошо с первого раза³². По мнению руководства, после того как все работники осознали роль и значение КОИ, их проще мобилизовать на дости­жение единой цели компании. Руководство также убеждено, что отношение к сотрудникам компании как к ее совладельцам вызывает у них интерес к движущим силам бизнеса, вы­зывает чувство гордости за компанию, стимулирует творческую активность, инновацион­ное мышление, стремление к повышению квалификации и тягу к знаниям.

Для стимулирования инновационного мышления и поиска новых возможностей руково­дство Dell использует тактику гибкой постановки задач. В 1997 год компания поставила перед собой цель: через несколько лет продавать 50% своей продукции через сайт Dell.com. В на­стоящее время ежедневный объем продаж через сайт составляет миллион долларов, а ежегод­ный доход от продаж через сайт — 12 млрд. долл. Показатель в 50% был взят не с потолка, он возник после анализа темпов развития компании, рыночного потенциала ее продукции и перс­пектив роста интерактивной торговли.

Руководство компании много времени уделяет общению с сотрудниками, рассказывает об экономической ситуации, стратегии компании, ее позициях на рынке, делится планами на будущее и обсуждает методы достижения поставленных целей. Майкл Делл ежегодно прово­дит специальные собрания в подразделениях и филиалах компании и обязательно отвечает на все вопросы, сколько времени на это ни потребовалось бы. Традиционно компания отмечает свои успехи праздничными мероприятиями, а в случае подписания особо крупного контракта или иных важных достижений поздравительные письма рассылаются по электронной почте. В рамках компании налажен обмен передовым опытом. Общение внутри компании осущест­вляется с помощью электронной почты и корпоративной сети.

Компания борется с любыми признаками появления иерархической структуры, посколь­ку считает ее помехой на пути свободного общения, замедляющей прохождение информа­ции. Вот что говорит по этому поводу Майкл Делл.

“У нас просто аллергия на иерархические отношения. Я считаю, что иерархическая структу­ра резко замедляет работу и информационные потоки, к тому же требует создания специ­альных органов одобрения, руководства и контроля, а также согласования каждого шага. Это несовместимо с нашей — я имею в виду и менеджеров, и компанию в целом, — скоро­стью принятия решений в условиях быстро меняющегося рынка. ... Время — это все, и чем быстрее мы беремся за проблему, тем быстрее находим решение".