- •Часть 1. Правда о монополиях
- •Глава 1. Вход запрещен Монополия Honda на мини-вэны
- •Монопольное пространство и монопольный период
- •Глава 2. Два элемента монополии Контролируемое пространство…
- •Монопольное пространство, не замеченное крупными игроками
- •…И монопольный период
- •Глава 3. Курс экономики для студентов-первокурсников Монополия для первокурсников
- •Bell System: классическая монополия в духе начального курса экономики
- •Новый взгляд на монополию
- •Глава 4. Причем здесь устойчивое конкурентное преимущество? Хорошей мышеловки мало!
- •Монополия на чашку ароматного кофе
- •Подлинная история Southwest Airlines
- •Глава 5. Монополии всех цветов и оттенков Lipitor, Coke и Суперкубок
- •Много и долго или мало и быстро?
- •Четкая или размытая?
- •Актив или ситуация?
- •Если ваша машина сломалась…
- •Сухой остаток
- •Глава 6. Барьеры, защищающие монополии
- •Государственное регулирование и ловушка для тараканов
- •Технологические гавани
- •Потребительские островки
- •Глава 7. Новая конкуренция и ситуативные монополии Активы: прошлое монополии
- •Kodak: лицом к лицу с новой конкуренцией
- •Ситуативная монополия – монополия будущего
- •Получай, фашист, гранату (от Dell)!
- •Монополия Egg Beaters
- •Глава 8. Мополия и рыночная стоимость компании Мистерия-буфф под названием «Акции Google»
- •Монополия и рыночная стоимость компании
- •Коэффициент развития монополии (мq) и отношение цены акции к сумме реализации на одну акцию (р/б) пяти крупнейших производителей лекарственных препаратов, отпускаемых по рецепту
- •Так сколько все-таки стоит Google?
- •Google: коэффициент развития монополии (mq) и отношение цены акции к сумме реализации на одну акцию (p/s) Компании Google
- •Глава 9. Калейдоскоп монополий Тед Тернер и монополия cnn
- •Изменения ситуации в отрасли, конкурентной среды и потребительского спроса
- •Цепная реакция
- •Часть 2. Правила монополии
- •Глава 10. Какая монополия у вас есть? Ищите монополию!
- •Оказывается, можно обойтись без American Express!
- •Сколько просуществует монополия?
- •Глава 11. Защищайте свою монополию! Как Запад проиграл Востоку
- •Почему компании упускают монополии?
- •Как не упустить монополию
- •Глава 12. Найдите новую монополию! Успех приходит к тому, кто к нему готов
- •Сочетание трех факторов
- •Кредо монополии
- •Что движет изменениями?
- •Мышление новичка
- •Оцените ваши выводы
- •Глава 13. Хватай, а то убежит! Цена близорукости
- •Ford теряет монополию на мини-вэн
- •Не упустите человека в костюме гориллы!
- •Глава 14. Рассуждайте в обратной последовательности! Начните с конца
- •Копировать Dell – не значит быть Dell
- •Revlon: бренд есть, прибыли нет
- •Глава 15. Скорее занимайте монопольное пространство! Если не поспешить, монополию можно потерять
- •Как Сол Прайс потерял свою монополию
- •В пустоту шагать опасно
- •Глава 16. Продолжайте движение, или чехарда монополий Топтаться на месте, идти в обход или… прыгать?
- •Обратное проектирование будущего
- •Глава 17. Что делать, когда монополии приходит конец? Монополии не вечны
- •Выживание в условиях коммодитизации
- •Положение Хитрого Койота
- •Эпилог. Монополии завтрашнего дня
- •Выражение признательности
- •Об авторе
Revlon: бренд есть, прибыли нет
История Revlon может служить наглядным примером того, как некогда мощный бренд может сесть в лужу, если менеджеры ориентируются не на монополию, а на стратегию.
Как ни крути, Revlon – крупнейший потребительский бренд. Компания тратит значительные средства на рекламу ($90 млн только в 2003 году). Для продвижения своих продуктов она использует гламурную, сексуальную рекламу в газетах, журналах, на рекламных щитах и на телевидении, приглашая для этого киноактрис и супермоделей, в частности Лорин Хаттон, Синди Кроуфорд, Джулиан Мур, Эву Мендес, Джейми Кинг и Холли Берри.
В течение нескольких десятков лет после основания компании в 1932 году ориентация на бренд оправдывала себя. В 1940 году оборот Revlon составлял $2,8 млн. За 1940-е годы он вырос в шесть раз, за 1950-е – в семь раз, а за 1960-е – в три раза. Вплоть до конца 1980-х годов Revlon оставалась высокоприбыльной компанией.
Однако в последние десять лет финансовые результаты компании были ужасающими. Она сообщала об убытках в течение последних пяти с половиной лет, а ее потери с 2001 года составили приблизительно $600 млн. За четыре года сменились три исполнительных директора. Стоимость акции упала с почти $60 в 1998 году до менее чем $3. Что же произошло?
Дело не в недостатке инвестиций. Revlon продолжает активно вкладывать деньги в продвижение своей продукции. Не идет речь и о плохом бренд-менеджменте. Даже те, кто критикует рекламу Revlon, считают, что последние кампании, подготовленные солидным креативным агентством Deutsch Advertising, были стильными, утонченными и красивыми.
На самом деле проблема Revlon связана с ритейлерами. Компания всегда ориентировалась на массовый рынок. Как пишет ее «биограф» Эндрю Тобиас, основатель компании Чарльз Ревсон «немного оживил серые и скучные будни среднестатистической домохозяйки». В отличие от таких производителей косметики, продаваемой в дорогих магазинах, как Helena Rubinstein и Elizabeth Arden, компания Revlon продавала свою продукцию через драгсторы и магазины товаров широкого потребления.
Однако после того, как произошла консолидация в секторе драгсторов и основными розничными продавцами Revlon стали Walgreens и Wal-Mart, прибыльность компании резко упала. Достаточно взглянуть на цифры. Норма прибыли такого дорогого бренда, как Estee Lauder, превышает 70 %, а у Revlon этот показатель на десять пунктов ниже. В категории престижных массовых товаров 22, где работает Revlon, сильный бренд больше не гарантирует высокую прибыль. Walgreens и Wal-Mart нагрели руки, а компания Revlon осталась у разбитого корыта.
Руководство Revlon должно отвлечься от «стратегических» вопросов (Не репозиционировать ли бренд? Не поменять ли рекламное агентство? Не изменить ли состав продукции, чтобы снизить издержки? ) и ответить на один-единственный действительно важный вопрос: где в нашей отрасли можно найти строго очерченное прибыльное монопольное пространство?
Точно так же менеджерам всех других отраслей пора преодолеть свое естественное стремление сосредоточиться на стратегии, усиленное представлениями, которые десятилетиями вдалбливались выпускникам бизнес-школ, и болтовней консультантов. Им пора перестать верить, что хорошая стратегия каким-то образом поможет создать замечательную монополию. Вместо этого следует задаться вопросом: даже если наша стратегия принесет ожидаемые результаты (а такое случается нечасто), то поможет ли она построить монополию?
У меня есть небольшое предложение. Откажитесь от стратегического планирования на следующий год и попробуйте заняться поисками монополии. Лишь после того, как вы найдете несколько потенциальных монопольных пространств, начните разрабатывать стратегию, которая поможет вам занять их.
В конце концов, если не знаешь, куда идешь, вряд ли окажешься там, куда тебе надо.