2.3. Современная корейская модель менеджмента

Конфуцианство является основным источником, определяющим характерные чер­ты корейской системы менеджмента (рис. 18.1).

Рис. 18.1. Характеристики корейского менеджмента, связанные с конфуцианскими ценностями

Собственность и менеджмент. В крупных корейских компаниях, многие из ко­торых остаются, по сути, семейными фирмами, собственность не отделена от ме­неджмента. Во главе фирм находятся либо их основатели, либо, чаще, сыновья — наследники основателей. Действующий руководитель обычно заранее решает, кому из сыновей или иных близких родственников предстоит стать его преемни­ком. Члены семей собственников занимают высшие управленческие должности. Во главе многочисленных дочерних фирм также находятся братья, племянники, сыновья и внуки основателя, имя и деяния которого в большинстве чоболов окру­жены почти религиозным культом. Корейцы очень высоко ценят кровно-род­ственные отношения, на основе которых формируются настоящие кланы. Клановость обеспечивает безопасность членам семьи.

Сложная система перекрестного владения акциями дочерних компаний озна­чает, что чобол фактически принадлежит сам себе, а все стратегические решения принимаются в правящем клане. Влияние «простых» акционеров, не являющих­ся членами семьи, ничтожно, да и «посторонние» менеджеры, как правило, не могут занимать высших постов.

Профессионализация менеджмента. В последние годы под давлением прави­тельства предпринимаются активные попытки отделить управление от владения, добиться того, чтобы в руководстве концернов было больше профессиональных менеджеров, напрямую не связанных с кланами основателей.

Профессиональные менеджеры и руководители, многие из которых учились или стажировались в США, становятся влиятельной силой. Важную роль в фор­мировании менеджерского корпуса играют личные связи, устанавливаемые по месту рождения и учебы. Распространенной практикой является привлечение руководителями компаний на управленческие должности своих школьных или университетских друзей, а также друзей детства. В некоторых компаниях среди топ-менеджмента доминируют выпускники какого-либо престижного универси­тета (Сеульского национального или Йонсей, например).

Таблица 2.

Организационные факторы корейской модели менеджмента

Источник: Rowley С, oaej.; iohn Т. Op. cit.

Власть и лидерство на основе патернализма. Конфуцианские традиции под­держивают регламентацию и авторитаризм в организации. Поэтому в корейских фирмах власть концентрируется на высшем уровне управленческой иерархии которая начинается с председателя правления, президента и т. д. вплоть до дис­петчеров и «синих воротничков». Иерархия четко поддерживается функциональ­ным контролем со стороны штабных подразделений (планирование, финансы персонал). Генеральный директор или основатель обычно несет личную ответ­ственность за все дела в фирме. Отношения между руководителями и подчинен­ными в чоболах отличаются высокой степенью патернализма. Считается, что руководитель или управляющий лично отвечает за результаты деятельности своих подчиненных, а те, в свою очередь, отвечают соответствующим уважением и по­корностью. При этом руководитель или менеджер будет активно интересоваться личной и семейной жизнью своих подчиненных, принимать участие в похоронах или днях рождения, делать подарки по разным поводам и т. д.

Стиль менеджмента и принятия решений. Многими исследователями выделя­ются такие черты корейского стиля менеджмента, как иерархичность, авторита­ризм, централизованность. Это верно, в частности, по отношению к чоболам, где их основатели-предприниматели склонны принимать лично все основные управ­ленческие решения. Авторитарная природа процесса принятия решений в Корее позволяет фирмам действовать быстро и решительно, они не скованы необходи­мостью согласования решений с подразделениями и службами по всей вертикали иерархии. Однако такой стиль не находит адекватного понимания и восприятия со стороны всех сотрудников, а решения принимаются (могут приниматься) без достаточного объема знаний и информации.

Принятие решения, особенно если речь идет о вопросах управления финанса­ми, централизовано и строго контролируется топ-менеджерами, которые прини­мают решения в одностороннем порядке или в малых группах после консульта­ции с различными вовлеченными сторонами. В целом предпочтение отдается быстрым действиям в ущерб детальному планированию по принципу «сначала сделать, а потом исправить». Выдвижение предложений для их последующего обсуждения, пумми (pummi), выглядит как аналог японской системы принятия решений ринги. Однако пумми служит главным образом для обеспечения документации при разработке всех проектов компании и новых предприятий, а также для распространения ответственности за выполнение принятых решений. После того как решение принято, ответственность за его выполнение становится децент­рализованной.

Семейные традиции проявляются в лидерстве и принятии решений. Руково­дители корейских компаний, особенно их основатели, стремятся использовать в управлении принципы семьи или клана. В традиционной корейской семье отец является непререкаемым и уважаемым главой. Он обладает практически неогра­ниченной властью и при этом несет ответственность за благосостояние семьи, воспитание детей и обеспечение их будущего. Сохранение семейной традиции в деловом лидерстве в корейских компаниях выражается в авторитарном стиле управления.

М. Чен {Min Chen) отмечает, что «принятие решений по принципу сверху вниз является типичным ... около 80% полномочий сосредоточено на высшем уровне управления и очень ограниченный объем — на среднем и низшем уровнях, ...одна­ко, авторитарный стиль не является деспотическим».⁸ Лидерство в корейских ком­паниях отражает такую ценность корейской культуры, как инва (inwha), которая означает гармонию и подобна японскому ва (wa). Инва подчеркивает гармонию между неравными по должности, власти и престижу (классическое конфуциан­ское понятие). Корейские менеджеры поддерживают межличностные отношения со своими подчиненными и стараются держать в памяти их чаяния и нужды.

Коммуникация. Формальная коммуникация достигается в основном по верти­кали иерархии. В процессе вертикальной коммуникации руководители дают ука­зания, а подчиненные принимают их. Причем эти указания имеют часто общий характер, без детализации и спецификации. Подчиненные, как предполагается, должны самостоятельно определить способ их применения и выполнения. Одна­ко они могут остерегаться обращений к руководителям, когда директивы кажутся малопонятными или неоднозначными. Причина такого поведения может состоять в боязни вызвать недовольство со стороны начальника или потерять лицо.

Корейская культура представляет собой наглядный пример высококонтексту­альной культуры, в которой невербальные, пространственные и тактильные зна­ки играют важную роль в коммуникации.

М. Чен отмечает, что склонность руководителей и менеджеров оперировать в процессе коммуникации общими указаниями в сочетании с высокой дистанцией власти представляет основной источник недоразумений в корейских компаниях. Поэтому для подчиненных чрезвычайно важно уметь распознать и расшифровать намерения руководителя из его общих указаний. Близкие личные отношения с ру­ководителями помогают подчиненным преодолевать иерархические барьеры ком­муникации. Кровное родство, а также земляческие и университетские связи мо­гут улучшить взаимное понимание и доверие, способствуя, таким образом, более эффективной коммуникация. Те, кто добиваются лучшей коммуникации, обра­зуют в результате неофициальную управленческую клику в компании.⁹

Корейцы проявляют сдержанность в открытой коммуникации на формальных встречах и испытывают затруднения в высказывании собственных взглядов, осо­бенно если они противоречат суждениям других. Культурные традиции корейцев не поощряют открытость в общении, за исключением близких личных отноше­ний. Однако они оказываются хорошими собеседниками в неформальных ситуа­циях, особенно в непосредственном общении один на один с руководителем. Так что есть много возможностей для неформальной коммуникации между подчинен­ными и руководителями.

Контрольные вопросы

1. Каковы особенности экономического развития стран региона Юго-Восточ­ной Азии? Какое значение сыграли культурные факторы в процессе этого развития и в становлении восточноазиатской модели менеджмента?

2. Чем примечательна государственная промышленная и внешнеэкономическая политика в период индустриализации стран Юго-Восточной Азии? Какие от­расли находились под государственным покровительством в 1950-1990-е гг. и как менялся вектор государственного регулирования экономики?

3. Каков характер взаимодействия бизнеса и государства в странах Юго-Вос­точной Азии в настоящее время?

4. С какими факторами связана высокая степень конкурентоспособности Рес­публики Корея в ряде отраслей информационной экономики?

5. Почему восточноазиатская модель развития испытывает проблемы в настоя­щее время? Возможно ли повсеместное распространение восточноазиатского опыта развития?

6. Какие положительные черты модели управления Кореи могут быть адапти­рованы к российским условиям?

7. Каковы общие черты и отличия между корейской и японской моделями менеджмента?

8. Назовите основные черты корейской деловой культуры с использованием индексов Хофстеде.

9. Что представляет собой иерархия в корейском мировосприятии?

10. Опишите роль высшего образования в современном корейском обществе.

11. В чем состоит традиционная трудовая этика корейцев?

12. Что представляют собой отношения между деловой организацией и наем­ным работником в Корее?

13. Как воспринимается корейцами особая роль государства?

14. Что отличает современную корейскую модель менеджмента?

15. Каковы особенности принятия решений в корейских организациях?

Литература

1. Асмолов К. Административная культура Южной Кореи // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 6. С. 37-44.

2. ЛанъковА. Н. Корея: будни и праздники. - М.: Межд. отношения, 2000.

3. Погорлецкий А. И. Экономика зарубежных стран. — СПб., 2000 (второе издание - СПб., 2001).

4. Суслит С. С. Республика Корея на постиндустриальной стадии развития (конец 80-х — начало 90-х годов). - М., 1997.

5. Фукуяма Ф. Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию. — М.: ООО «Издательство "ACT"»; ЗАО «НПП "Ермак"», 2004.

6. Хруцкий В. Е. Южнокорейский парадокс. - М.: Финансы и статистика, 1993.

Примечания

¹ Селищео А. С., Селищев Н. С. Китайская экономика в XXI веке. - СПб.: Питер, 2004.

² Chang С. S., Chang N.J. The Korean management system: cultural, political, economic foundations. - Westport, CT: Quorum books, 1994.

³ Lee J., Roehl T. W., Choe S. What Makes Management Style Similar and Distinct Across Borders? Growth, Experience and Culture in Korean and Japanese Firms //Journal of International Business Studies, 2000. Vol. 31, No. 4. P. 631-652.

⁴ Chang С S., Chang N.J. Op. cit. P. 45-47,144.

⁵ Асмолов К. Административная культура Южной Кореи // Проблемы теории и прак­тики управления. 2003. № 6. С. 37-44.

⁶ Асмолов К. Указ. соч.

⁷ Ungson G. R., Steers R. M., Park S. H. Korean Enterprise: The Quest for Globalization. -Boston, MA: Harvard Business School Press, 1997. P. 197.

⁸ Chen M. Asian Management Systems. - London: Routledge, 1995. P. 217.

⁹ Ibid. P. 219-220.