Метод kj(kj Method)

так называется метод антропологических исследований, когда исследователи сначала собирают коллекцию фактов о жизни племени, а затем просят туземцев объяснить их значение. Японский бизнес адаптировал метод КJ следующим образом: служащих компании просят набросать на листочках бумаги свои пожелания об усовершенствованиях процесса производства и предложения о том, что компании следует делать. Полученные пожелания н предложения анализируются. и на основе суммы мнений получается картина, на которой изображена дорога компании и ее подразделений в будущее. Обратите внимание, что метод носит скорее интегрирующий, а не аналитический характер.

Миссия (Mission)

Смысл существования компании, ее роль в мире и значение для общества. Вопрос о смысле существования компании необычайно важен, он заслуживает всестороннего обсуждения. Большинство компаний в Великобритании и США формально декларируют свою миссию в документе, называемом декларацией о миссии организации, однако, следует проводить четкое различие между наличием формального документа и реальным осознанием предназначения бизнеса. Большинство компаний, «размахивающих» декларациями о миссии, просто играют «на публику», их лозунги отнюдь не выражают чувств работников компании-Другие {Marks & Spencer, в частности) не любят широковещательных заявлений, зато их чувство миссии реализуется в практической работе.

Значение чувства миссии увеличивается, если работники верят в свою компанию, считая, что ее существование имеет некий смысл,

Концепция миссии и чувства миссии охватывают все аспекты деятельности компании и поведения ее сотрудников. Интересна модель схематичного представления миссии компании, получившая название Эшриджская модель миссии в которой миссия компании рассматривается по четырем параметрам: цели, стратегии, ценностям и стандартам поведения (см. рис. 22).

Для примера рассмотрим миссии двух совершенно различных по своему характеру компаний. Корпорация Hanson верит в «акционерную стоимость», что отличает ее от огромного большинства других компаний, менеджеры которых считают, что собственникам вполне достаточно периодических изъявлении телячьих нежностей (рис. 23).

Второй пример — компания Hewlett-Packard, децентрализованная корпорация, ценности которой резко отличаются от деклараций компании Hanson, но чувство миссии которой не менее убедительно (рис. 24).

Почему вера сотрудников в свою компанию имеет такое важное значение? Во-первых, большинство людей предпочитают работать в фирме, которой они доверяют. Такая компания привлекает лучших работников и умеет удержать их. Она получает от своих работников наивысшую отдачу (индивидуальную и командную) Кроме того, она пользуется почетом и уважением в обществе, доверием клиентов и инвесторов, она развивается, увеличивает свою рыночную стоимость, долю рынка, прибыли.

Все прекрасно, но, к сожалению, большинство компаний располагают только декларациями о своей миссии, но не ее чувством. По приблизительным оценкам, чувством миссии обладают 10% крупных британских фирм, 20% крупных компаний в США и 50% крупных японских компаний. У компаний имеется широкое поле деятельности по трансформации

Нерд (Nerd)

Американское разговорное выражение. Вечно неухоженный, но очень сильный студент, часто имеющий личный компьютер и/или собственный бизнес. Т. Питерс настоятельно советует относиться к нердам с подобающим уважением, иначе вы закончите свою карьеру, работая на одного из них.

Нумерология (Numerology Тоm Peter's New)

T. Пumеpc предложил ряд определений корпорации в зависимости от работников:

1 человек: информированный индивидуал

2-4 человека: микропредприятие

7-10 человек: самостоятельная рабочая группа

3-12 человек: проектная группа

12-20 человек: минипредприятие

40-200 человек: независимый центр прибыли.

Т. Питере подчеркивает, что число 50 обладает магическими свойствами. Компании, которые еще не достигли этой цифры, обладают большим запасом творческих сил и энергии.

Общий офис (Non-Territorial Office) Офис, в котором менеджеры не имеют определенного рабочего стола и кабинета, и вращаются в общем пространстве помещения. Такие фирмы, как IВМ, Digitа1, Арр1е и GЕ, все более осознают важность менеджмента рабочего пространства и используют в своих офисах комфортабельную «внетерриториальную» мебель (такую как диваны, кресла и уголки по типу бара), способствующую неформальному общению менеджеров и клиентов. Некоторые компании, такие как Маrs давным-давно осознали преимущества общего офиса.

Организация - "паутина" (Spender’s WEB Organisation) Организация, структуры которой расходятся во все стороны от центра (или лидера), образуя сложную неформальную сеть, а не традиционную иерархию. Паутина не имеет ни верха, ни низа.

Организация "Три "И" (Triple I Organisation)

Формула Ч. Хэнди для эффективной организации: И в кубе, где И = Интеллигентность х Информация х Идеи. В организации «Три «И» всем (даже машинам) платят за работу и идеи.

Организация - трилистник (Shamrock, Shamrock Organisation)

Форма организации, которую Ч. Хэнди образно представил в виде трех листков клевера — государственного герба Ирландии. На основании проведенных исследований Ч. Хэнди сделал вывод, что современная организация все более напоминает трилистник, образованный тремя четко выделяющимися, но взаимосвязанными частями. Первый «листок» представляет ключевых работников, или профессиональное ядро фирмы, - сотрудников, определяющих основные вопросы деятельности организации, без которых невозможен ее успех. Ключевых работников надо лелеять, относиться к ним как к равным партнерам, что стоит немалых денег. Оптимальным вариантом является отборное маленькое ядро в окружении двух других «листков», выполняющих основную массу рутинной работы. Второй «лист» — окаймление подрядчиков — специалисты, привлекаемые со стороны, эксперты в определенной области, тесно сотрудничающие с фирмой, но не входящие в штат сотрудников организации. Третий — текучая рабочая сила — работники, занятые временно или неполный рабочий день, в тех случаях, когда у компании возникает необходимость в их труде. Среди работников этой группы много женщин, пенсионеров и молодежи. Фирма может осуществлять инвестиции в повышение качества труда работников третьей группы (например, организуя бесплатное профессиональное обучение или предоставляя некоторые льготы), но они никогда не будут работать с самозабвением и честолюбием профессионального ядра.

Ч. Хэнди считает, что организации-трилистники переживают бурный рост, и верит, что им принадлежит будущее, однако к каждому «листку» необходим индивидуальный подход. В конце концов, когда такая форма организации станет доминирующей, в традиционных представлениях о работе, карьерой стереотипах поведения людей могут произойти значительные перемены, которые приведут к тому. что все способные к труду люди начнут создавать себе портфели самых разных работ, заказов от различных фирм. Сотрудники, преданные одной компании, имеющие сильные стимулы к работе в ней, останутся в явном меньшинстве. Конечно, они должны по-настоящему верить в то, что делает организация, быть ее фанатичными приверженцами. Нет сомнений, что это - дело далекого будущего.

Отделение (Spin-Off) Ситуация, когда компанию покидает группа сотрудников, организующая собственное дело, нередко при финансовой поддержке бывших коллег, и вступающая с ней в конкуренцию. Такие отделения — обычная практика в сфере профессиональных услуг, особенно в консультационном бизнесе и в инвестиционных компаниях. Например, в свое время компания Ваiп & Сотрапу отделилась от БКГ.

Поджарая компания (Lean Interprice) Популярный лозунг реинжиниринга. После того как компании сбрасывают лишний «жирок», они:

• захватывают кластер кросс-функциональных процессов:

• становятся «широкими компаниями", налаживающими тесные связи с поставщиками, дистрибьюторами и клиентами, которые помогают постоянно повышать ценность товара для потребителей;

• имеют четко выделившееся ядро основной деятельности, соответствующей их деловым способностям;

• функциональные отделы, такие как проектно-конструкторский, производственный маркетинговый, закупочный, персонала к финансовый остаются, но их функции дополняются новыми, они превращаются в школы передового опыта;

• карьера работников обязательно включает в себя поочередное участие в мультифункциональных группах и работу в функциональных отделах, где происходит повышение квалификации работника. Компания Нопdа успешно использовала этот принцип поочередной работы в группах и отделах как в Японии, так и на своих заводах в США.

Поджарое производство (Lean Production) Впервые такая производственная система была применена компанией Тоуоtа. Она включает три главных пункта:

• превращение каждого этапа производственного процесса в составную часть непрерывного рабочего потока,

• создание мультифункциональных групп;

• непрерывное стремление к совершенствованию как по качеству, так и по снижению издержек.

См.: Поджарая компания (которая использует принципы поджарого производства и развивает их дальше, применяя к компании в целом) и Реинжиниринг бизнес-процессов.

Портер Майкл (р. 1947)(Porter Michael) Второй после Т. Питерса лектор по величине получаемых гонораров: профессор Гарвардской школы бизнеса, консультант, мировая звезда корпоративной стратегии. М. Портер говорит даже о «фирменной марке Портера». В своих книгах, «Конкурентная стратегия - методы анализа отрасли и конкурентов» (1980) и «Конкурентное преимущество» (1985), М. Портер подытоживает и развивает свои концепции корпоративной стратегии. У него блестяще развит дар синтезировать информацию, формулировать выводы и преподносить их аудитории. М. Портер выделяет две разновидности конкурентного преимущества: низкие издержки и дифференциация. Он рассматривает фирму в контексте отрасли (см.: Пять факторов конкуренции М. Портера) и последовательно распутывает всю цепочку создания стоимости компании (все действия, добавляющие стоимость). Начиная с середины 1980-х гг., он занялся исследованием глобальной конкуренции и сравнительных преимуществ государств, развивая идеи А. Мэгазинера. М. Портер подчеркивает роль усиливающих друг друга отраслей индустрии (см.: Кейрецу) и почти подходит (так близко, как это только возможно для представителя господствующих ныне в США взглядов) к тому, чтобы пропагандировать промышленную политику. Книга «Международная конкуренция (Конкурентные преимущества наций) (1990) должна быть обязательно прочитана каждым политиком. М. Портер предлагает бизнесменам ряд полезных рекомендаций:

• Поставляйте продукцию самым требовательным покупателям, это повышает стандарты работы вашей компании.

• Ищите покупателей, имеющих наиболее сложные запросы. Они будут еще одной вашей лабораторией исследований и разработок.

• Устанавливайте нормы, которые жестче самых суровых правил в мире.

• Покупайте у самых лучших поставщиков в мире: обыщите Землю для того, чтобы найти их.

• Относитесь к работникам как к постоянным партнерам.

• Используйте пример самых сильных конкурентов.

Я полностью согласен с М. Портером.

В книге «Конкурентная стратегия» М. Портер систематизирует методы получения конкурентного преимущества и предлагает для оценки любого конкурента четыре показателя.

• Будущие цели: чего они добиваются, есть ли у них амбиции относительно лидерства на рынке или в технологиях?

• Допущения: как конкуренты оценивают свою работу и какие допущения они делают относительно своей отрасли и своей конкурентной позиции?

• Текущая стратегия.

• Возможности: считают ли они, что у них имеются удобные возможности?

Пользуясь этой схемой, каждый может построить сценарии возможных реакций конкурентов на те или иные действия своей компании.

Правило Парето (Pareto Rule) Правило 80/20, гласящее, что 80% объема продаж, выручки, прибыли (других переменных величин) приносят продавцу 20% покупателей. Если вы сомневаетесь, можете легко проверить справедливость данного утверждения на собственной практике. Правило сформулировано В. Парето, швейцарским экономистом XIX в. Если взглянуть на проблему в ретроспективе, придется согласиться, что многие экономические постулаты базируются на принципе Парето, в частности, матрица БКГ, из которой вытекает, что производитель должен сфокусировать внимание прежде всего на тех направлениях, которые приносят ему основной доход. Вспомните о возрастании издержек сложности при расширении номенклатуры выпускаемой продукции, о необходимости производственной кооперации, о рационализации складских запасов и об анализе издержек по видам деятельности,

Правило Парето применимо и к человеку: 80% работы вы выполняете за 20% рабочего времени. Следовательно, если вы передадите менее важную часть вашей работы, занимающую 80% времени, другим, вы увеличите производительность своего труда в пять раз. И для компаний, и для людей деятельность, не попадающая в волшебный круг 80%, может иметь даже отрицательную ценность. Пожалуй, каждая компания должна ввести порядок, в соответствии с которым каждый работник 15 минут в день обязан обдумывать, как он использует правило Парето.

Прогулочное управление (MBWA – Management By Wandering Around) Открытый и коллегиальный стиль управления, или управление «лицом к лицу», прекрасно зарекомендовавшее себя изобретение компании Неwlett-Раckard. Идея его заключается в том, что для того, чтобы хорошо разбираться во всем происходящем в компании, управляющие «должны пройтись по цехам и выяснить, что думают о своей работе сотрудники компании, что, по их мнению, может сделать ее более эффективной и осмысленной». Пожалуй, это не столько метод управления, сколько принцип, отражающий систему ценностей компании Неwlett-Раckard, менеджеры которой воплотили в жизнь идею делегирования полномочий задолго до ее официального «открытия».

Прямо с первого раза (Right First Time) Концепция качества, приверженцы которой считают, что добиться заданных свойств товара ужесточением контроля на выходе невозможно. Качество должно стать изначальным и неотъемлемым свойством товара, которое переносится на продукт только один раз. При ее реализации повышается не только качество товаров, но и уровень обслуживания, сокращаются затраты.

Революция менеджеров, менеджеристская ересь, менеджеризм (Managerial Heresy, Manageriasm, The Management Theory of The Firm) Чрезвычайно важная теория, утверждающая, что в крупных корпорациях власть перешла от собственников к высшим менеджерам, которые ставят свои интересы над интересами владельцев компании. Ситуация усугубляется тем, что сейчас владельцем, как правило, является институциональный инвестор, который как помещик, бросивший свое имение и живущий в столице, не имеет ни желания, ни умения управлять собственностью. О революции менеджеров, несомненно, свидетельствуют множество фактов:

• увеличение оборота компании без соответствующего роста прибыли;

• управляющие не желают согнать жирок с компаний (расстаться с непрофильными предприятиями);

• менеджеры не видят необходимости в производственной кооперации,

• руководство компании неохотно идет на разделение,

• менеджеры защищаются от угрозы поглощения своей компании и беззастенчиво захватывают чужие.

Кроме того, управляющие пользуются многочисленными материальными благами за счет фирмы: роскошные апартаменты в отелях; собственные авиалайнеры или чартерные рейсы, а если дела фирмы совсем плохи — полет на рейсовом самолете, правда в первом классе (которым бы никто не пользовался, если бы платил из своего кармана), отдых на престижнейших курортах. Доходы высших менеджеров слишком сильно оторвались от уровня средней или минимальной зарплат. Рост прослойки высших менеджеров выражается в повышении уровня инфляции или снижении прибылей. Они награждают себя большими пакетами акций своих компаний, снимая впоследствии «сливки» на фондовой бирже, и каждый из них уверен, что он должен иметь интересную работу, а после нее кататься как «сыр в масле», не считаясь с нуждами компании. Такой подход вряд ли соответствует интересам акционеров и интересам корпорации в целом. Кто говорит, что с менеджеристской ересью покончено?