1. В зависимости от уровня влияния рук-ва на кадровую ситуацию:

-пассивная КП (рук-во орг не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий)

-реактивная КП (рук-во орг осуществляет контроль над симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций и т.д., и владеет ситуацией развития кризиса)

-Превентивная КП - прогнозы на развитие ситуации

-Активная КП - имеется не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию.

- Рациональная КП – рук-во орг-ции имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирование кадровой ситуации. Имеется и кадровое стимулирование.

- Авантюристическая КП - не имеется качественного прогноза, но старается влиять на него.

2. В зависимости от уровня субъекта:

- Гос КП - главный субъект- гос-во.

- Гос.политика субъектов РФ (региональная КП)

- КП органов местного самоуправления

- КП орг

В зависимости от факторов внешней среды: открытая и закрытая КП.

№26 Основные направления кадровой политики организации.

- планирование и потребности в персонале

- прогнозирование, создание новых рабочих мест

- организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров

-проведение маркетинговой деятельности в области персонала

- подбор и расстановка кадров

- разработка системы стимулирования

- рациональные затраты на персонал

-управление нововведениями в кадровой работе

- обеспечение безопасности и охрана труда

- анализ причин высвобождения персонала

№27 Кадровая политика на железнодорожном транспорте

Основными принципами новой кадровой политики в организациях железнодорожного транспорта являются производительность, профессионализм, компетентность. Они предполагают следование таким правилам, как:

• отбирать в отрасль людей, подходящих как по личным, так и по деловым качествам, и использовать их согласно способностям и умениям;

• оплата труда преимущественно по конечному результату при поддержании соответствующего уровня социального обеспечения;

• управлять организацией на основе взаимного доверия, уважения и сотрудничества между администрацией и работниками путем представительства интересов последних в администрации, согласования целей обеих сторон и доступной информации;

• обеспечивать систематическое обучение и повышение квалификации работников;

• подготовка квалифицированных молодых кадров, в том числе и для задач международного сотрудничества;

• оказание предпочтения в замещении руководящих постов собственным кадрам (формирование и эффективное использование кадрового резерва).

Сегодня кадровая политика организаций железнодорожного транспорта может быть охарактеризована как закрытая, реактивно-превентивная. Это связано, с одной стороны, с протекающим процессом реформирования железнодорожной отрасли, с другой, является результатом реформирования системы народного хозяйства страны в 1990-е годы. Кадровая политика в организациях железнодорожного транспорта является элементом социальной политики.

№28 Стратегия УП

Стратегическое управление персоналом — это управление фор­мированием конкурентоспособного трудового потенциала органи­зации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, разви­ваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического управления персоналом — обеспечить ско­ординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в рас­чете на предстоящий длительный период.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать сле­дующие задачи:

1. Обеспечение организации необходимым трудовым потен­ циалом в соответствии с ее стратегией.

2. Формирование внутренней среды организации таким об­разом, что внутриорганизационная культура, ценностные ори­ентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.

3. Исходя из установок стратегического управления и форми­руемых им конечных продуктов деятельности можно решать про­блемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Ме­тоды стратегического управления позволяют развивать и поддер­живать гибкость оргструктур.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служ­ба управления персоналом организации и вовлеченные по роду дея­тельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является со­вокупный трудовой потенциал организации, динамика его раз­вития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отноше­нии персонала, а также технологии и методы управления, осно­ванные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

система стратегического управления персоналом строится на базе существующей оргструктуры системы управле­ния персоналом. При этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы.

1. Полное обособление системы в самостоятельную структу­ру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегий).

2. Выделение органа стратегического управления в самостоя­тельную структурную единицу (отдел стратегического управле­ния) и формирование стратегических рабочих групп на базе под­ разделений системы управления персоналом.

3. Формирование системы стратегического управления пер­соналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль).

29 - НЕТ

№30 Сущность, цели, задачи и уровни кадрового планирования.

К пл. – целенаправленная деятельность по определению потребности в персонале и его развитии. Цели – определение контрольных целей организации и конкретного работника и максимальное сближение этих целей. Задачи – обеспечить организацию в нужное время, в нужном кол-ве и соотношении квалифицированными кадрами. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

• каким образом можно привлечь нужный и сократить из­ лишний персонал без нанесения социального ущерба?

• как лучше использовать персонал в соответствии с его спо­собностями?

• каким образом обеспечить развитие кадров для выполне­ния работ, требующих новой, более высокой квалифика­ции, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

• каких затрат потребуют запланированные кадровые меро­приятия?

Уровни кадрового планирования организации

Тактическое кадровое планирование – (среднесрочное от 1 до 3 лет) ориентируется на цели поставленные стратегическим кадровым планирование. В тактическом планировании детали фиксируются. В такти­ческом плане по сравнению со стратегическим кадровым пла­нированием значительно детальнее и дифференцированнее фик­сируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кад­ровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кад­ровым планированием и оперативным планированием.

Оперативное кадровое планирование (краткосрочное до 1года) – ориентировано на достижение отдельных оперативных целей. Оперативные планы отличаются детальной про­работкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно толь­ко на базе точной информации, в большинстве случаев слабо под­дающейся обобщению.

Стратегическое кадровое планирование - ориентировано на определение главных тенденций развития и кадровую оценку. Своевременное распозна­ние главных тенденций развития, их качественная оценка явля­ются существенными задачами стратегического планирования.

Сущность и содержание оперативного планирования работы с персоналом

Содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия направленные на их достижение. А так же информацию о выделенных средствах. Содержит план с кадровой проработкой оперативных действий подкрепленных расчетами и обоснованиями. Планирование потребности в персонала. Планирование привлечения персонал. Планирование использования персонала. Планирование обучения. Планирование деловой карьеры. Планирование безопасности персонала. Планирование расходов на персонал.

№31 Оперативный план работы с персоналом: структура и содержание.

Оперативный план работы с персоналом — комплекс взаимо­связанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в организации. Со­ставляется, как правило, на год.

Для его разработки необходимо с помощью специально со­ставленных анкет собрать следующую информацию: сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, ме­сто жительства, возраст, время поступления на работу и др.); о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, на­циональная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес ра­бочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.); о теку­чести кадров; о потерях времени в результате простоев, по бо­лезни; о продолжительности рабочего дня. Планирование потребности в персонале является начальной сту­пенью процесса кадрового планирования и базируется на дан­ных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штат­ном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном слу­чае рекомендуется участие руководителей соответствующих под­разделений. Планирование привлечения и адаптации персонала — плани­рование мероприятий по найму и приему персонала с целью удов­летворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имею­щийся в организации персонал в результате появления допол­нительной работы, перераспределения заданий или перемеще­ния, продвижения по службе работников. Внешние источники при­влечения персонала — это наем новых работников.

№ 32 Маркетинг персонала

Маркетинговая концепция управления персоналом (кадровый маркетинг) предполагает, что организация, в которой осуществляется управление персоналом, находится в процессе постоянного взаимодействия с окружающей средой, которой свойственны особые, рыночные (конкуренция, нахождение соотношения спроса и предложения), характеристики.

В последнее время в работе с персоналом стал преобладать предпринимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Западно­европейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом в 1970-е гг. В существующих в зарубежных организациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа.

Первый предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, соответствующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически это "продажа" фирмы своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле - как особую функцию службы управления персоналом. Это функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

№33 Информационная функция маркетинга персонала

Информационная функция маркетинга персонала состоит в создании информационного базиса, который представляет со­бой основу планирования в области сегментирования рынка и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она может быть дифференцирована на следующие более частные функции: изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам; исследование внешней и внутренней среды организации; исследование рынка труда; изучение имиджа ор­ганизации как работодателя.

Маркетинговая информационная система в управлении пер­соналом представляет собой систему обмена сведениями, позво­ляющую специалистам по маркетингу персонала анализировать, планировать и реализовывать маркетинговые мероприятия. Ос­новой системы маркетинговой информации по персоналу явля­ются источники этой информации, а именно:

• учебные программы и планы выпуска специалистов в учеб­ных заведениях;

• учебные программы дополнительного обучения в коммер­ческих учебных центрах и для курсов переобучения при бир­жах труда;

• аналитические материалы, публикуемые государственны­ми органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться по заявкам организаций);

• информационные сообщения служб занятости (бирж труда);

• рекламные материалы других организаций, в особенности организаций-конкурентов;

• презентации фирм в учебных заведениях, проведение учеб­ными заведениями «дней открытых дверей»;

• система внутренней отчетности организации по кадровым вопросам;

• аналитические материалы по изучению требований, предъ­являемых к должностям и рабочим местам, а также по изу­чению содержания труда на рабочих местах;

• беседы специалистов по персонал-маркетингу с потенци­альными сотрудниками организации, с внешними партне­рами, с работниками своей организации и т.п.

№34 Планирование и прогнозирование потребности в персонале.

Планирование потребности в персонале — одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Планирование потребности в персонале включает следующие этапы:

• обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (например, пла­ны производства и реализации, планы инвестиций и т.п.);

• анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;

• определение фактического состояния по количеству и ка­честву персонала на планируемый период;

• расчет качественной и количественной потребности в пер­сонале на тот же планируемый период;

• сравнение данных, полученных на двух предыдущих эта­пах планирования;

• планирование мер по покрытию потребности в персонале.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, про­фессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабо­чих мест; штатного расписания организации и ее подразделений. Количественная потребность в персонале планируется посред­ством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый пе­риод.

Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения для определения перспек­тивной нехватки или избытка кадровых ресурсов. Главной зада­чей прогнозирования является установление влияния тенденций раз­вития рынка на изменение потребности в персонале. Решение этой задачи позволяет организации заблаговременно принимать и реализовывать решения, рассчитанные на перспективу (например, по подбору или обучению персонала, ориентированного на из­менение продукции или услуг организации). Методы применимы для прогнозирования потреб­ности в персонале: построение про­гнозного дерева целей развития организации, уровень задач ко­торого предусматривает решение кадровых проблем, экспертные оценки

Прогнозирование потребности в персонале должно осущест­вляться в тесном контакте со службами, непосредственно решаю­щими вопросы прогнозирования развития организации. К. таким службам следует отнести отделы планирования, маркетинга, раз­вития систем управления и т.п.

№ 35. Планирование и анализ показателей по труду.

Для рынка не имеет особого значения, какой сложился в организации фонд заработной платы или ка­кой была средняя зарплата. Важен теперь другой показатель: сколько было затрачено труда на производство единицы изде­лий. Причем сравнивать этот показатель придется с величиной, достигнутой конкурентами. Таким образом, на первый план вы­ходят теперь уже не численность персонала, не фонд заработной платы и не средняя зарплата и др., а величина расходов на пер­сонал, отнесенная к единице изделия.Расходы на персонал — это общепризнанный для стран ры­ночной экономики интегральный показатель, который включа­ет в себя все расходы, связанные с функционированием челове­ческого фактора: затраты на заработную плату (нормативный фонд оплаты, поощрительный фонд, резервный фонд); выплаты работодателя по различным видам социального страхования; рас­ходы организации на различного рода социальные выплаты и льго­ты (пенсионный фонд, фонд занятости, дотации на оплату жи­лья, оплата транспорта, оказание единовременной помощи и т.п.), на содержание социальной инфраструктуры; затраты на содер­жание социальных служб, на обучение и повышение квалифи­кации персонала, на выплату дивидендов и покупку льготных ак­ций.В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для плани­рования всех других показателей по труду. Если в организации величина расходов на персонал превышает установившуюся у кон­курентов, то дальнейшая деятельность такой организации ста­новится проблематичной. приходится учитывать и влияние изменений в численности персонала на величину побоч­ных расходов: на обеспечение работополучателей спецодеждой, на организацию и оснащение дополнительных рабочих мест, на обо­рудование и отопление служебных помещений и т.п.Система показателей по труду должна быть гласной и единообразной для всех организаций-конкурентов, регулярно публиковаться в официаль­ных источниках. Это позволит организациям осуществлять ана­лиз и планирование своей деятельности на научной основе, на базе широкой и достоверной информации о конкурентах. Карта организации дает возможность установить прямые связи с родственными организациями, получить в случае необходимости дополнительные сведения, определить взаимовыгодные условия сотрудничества в условиях рынка. Общеэкономические показатели позволят организациям оценить уровень своей конкурентоспо­собности, сопоставить свои масштабы производства, свои финан­совые возможности, уровень социального развития с родствен­ными организациями-конкурентами. Кадровые показатели дают возможность оценить рациональность профессиональной струк­туры кадров, правильность расстановки персонала. Средний воз­раст работающих позволяет судить о потенциале трудового кол­лектива. Новыми для отечественных организаций являются показатели расходов на персонал. Анализ величины этих расходов, их удель­ного веса в общих издержках производства дает возможность оце­нить эффективность использования трудовых ресурсов. Струк­тура расходов на персонал позволяет судить о рациональности организации заработной платы, структуре доходов работающих, степени социальной защищенности персонала. показатели, характеризую­щие условия труда.При планировании по­казателей по труду следует исходить из предельно допустимых расходов на заработную плату и соответствующих удельных рас­ходов на персонал, а затем уже определять необходимый уровень производительности труда и допустимую численность персона­ла.

№36 Планирование производительности труда.

Планирование производительности труда — определение уров­ня производительности труда и темпов ее роста, обеспечивающих конкурентоспособность организации.

На уровень и динамику производительности труда влияет мно­жество факторов. • внешние, т.е. не находящиеся под управлением организа­ции (действия правительства, законодательство, инфраструк­тура, рыночные механизмы, конкуренция, общая социально-экономическая ситуация и положение в конкретной отрасли и регионе, состояние материально-технического снабже­ния, обеспеченность природными ресурсами, состояние тру­довых ресурсов, культура и социальные ценности и др.);

• внутренние, т.е. находящиеся под управлением организа­ции (стратегические решения, организационные вопросы, трудовые отношения, руководящие кадры структурных звеньев, технология, средства производства, качество про­дукции, условия труда, информация и др.). Эти факторы могут влиять на производительность труда как в сторону ее повышения, так и в сторону понижения. Особую сложность представляет необходимость учета внешних, неред­ко труднопредсказуемых факторов. Что же касается внутренних факторов, то их влияние на производительность труда в боль­шей степени определено и легче поддается оценке при плани­ровании. Анализ и обобщение факторов, способствующих росту производительности труда, помогает менеджерам координиро­вать усилия персонала организации, что само по себе служит од­ним из главных условий обеспечения производительности на всех стадиях и уровнях управления организацией. Планирование производительности труда — это фактически часть более широкого процесса управления производительностью, предпо­лагающего стратегическое и оперативное планирование, организацию, руководство и постоянный контроль за внедрением мероприятий, на­правленных на повышение производительности. Повышение производительности труда — результат управле­ния и вмешательства в ключевые процессы преобразования труда. Оно произойдет при соблюдении любого из перечисленных ни­же условий:

• объем продукции возрастает, затраты уменьшаются;

• объем продукции возрастает, затраты остаются неизменными;

• объем продукции возрастает, затраты возрастают, но более низкими темпами;

• объем продукции остается неизменным, затраты сокращаются;

• объем продукции сокращается, затраты сокращаются, но более быстрыми темпами.

30