Линейно-штабная организационная структура
По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.
Функциональная организациооная структура
При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.
При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.
Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью. Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.
Линейно-функциональная организационная структура
При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.
Дивизиональная организационная структура
В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений. Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.
.
Матричная организационная структура
В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.
При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.
Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы. Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.
11. Планирование – одна из функций менеджмента (рис.10.1). В ходе планирования разрабатываются планы. План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.
Различают следующие типы планов:
- планы-цели, представляют собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов;
- планы для повторяющихся действий предписывают их сроки и порядок осуществления;
- планы для неповторяющихся действий, которые создаются для решения специфических проблем – такие планы имеют вид программ в бюджетах поступления и распределение ресурсов.
В ряду соподчиненности планов фирмы различают следующие виды планирования: – общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы); – стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала); – тактическое (условий хозяйственных операций – производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.); – оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).
Основными признаками стратегического планирования являются:
– цель планирования – долгосрочное обеспечение существования и обеспечения реализации миссии фирмы;
– носитель идеи планирования - высший менеджмент;
– проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования;
– горизонт планирования – длительные сроки;
– охват – глобальный, широкий спектр альтернатив;
– принципы – изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).
Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:
– анализ внешней и внутренней среды;
– формулировка миссии (смысла существования) и целей организации;
– разработка стратегии.
Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании. Тактическое планирование - планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей (1-5 лет). Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение - конкретизацию стратегии.
Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации о деятельности предприятия, анализ полученной информации, угощение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий.
10. Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации).
В зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают:
- интуитивные решения;
- решения, основанные на суждениях;
- рациональные решения.
Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения.
Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.
Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. В зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение, принято различать:
- уравновешенные решения;
- импульсивные решения;
- инертные решения;
- рискованные решения;
- осторожные решения.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить.
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
При выборе управленческих решений к нему предъявляются требования:
-обоснованность;
- оптимальность выбора;
-правомочность решения;
- краткость и ясность;
- конкретность во времени;
- адресность к исполнителю;
- оперативность выполнения.
12. Мотивация – это пр-с сознательного выбора человеком того или иного типа дей-я, под влиянием внутр. причин, побуждающих чел-ка дей-ть (мотивом) и внешних причин (стимула).
Мотивация явл. Объектом и ф-цией мен-та, а так же сложным соц-психологическим явлением.
Задачи мотивации: признание труда сотрудника; демонстрация отношения орг-ции к высоким рез-там труда; популчризация рез-тов труда сотрудников, получивших признание; применение различных форм признания, заслуг; поднятие морального состояния работника ч/з форму признания; увеличение трудовой активности.
Формами и ср-ми мотивации выступают: -материальное возмещение труда; - денежное вознаграждение; -общественное признание(продвижение по службе, отдельный кабинет, ценные подарки, поездки на отдых и др); -общественное признание дея-ти группы (коллективные поездки, вручение подарков членов группы и др); - личное признание руководителя (благодарность, письмо).
Мотивация работника означает умение добиваться понимания, восприятия и осознания целей орг-ции. В основе мотивации лежат потребности, которые выступают глубинными источниками развития личности и её дея-ти. Интерес явл. катализатором мотивации. Центральное место в мотивации занимает цель – осознанно предсказуемый рез-т дея-ти. Правильно выбранная цель понятна человеку, принята им и мобилизует его на достижение рез-та.
Сильным мотивационным эл-том явл. Ожидание – это то в какой мере работник предвосхищает вознаграждение(стимул), а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели.
Мотивационный пр-с включает в себя стадии, вытекающие одна из другой.
1) возникновение потребностей – потребность проявляется в виде того что человек ощущает что ему чего-то не хватает, проявляется в конкретное время и начинает «требовать» от чел-ка путей её устранения, потребности могут быть самые различные: физиологические, психолог-е, соц-ные и др.
2)поиск путей устранения потребностей – возникнув потребность требует от человека возможных путей ее устранения: удовлетворить, подавить, не замечать.
3)определение направления действий – человек фиксирует что и какими ср-вами он должен сделать, чего добиться, что получить для того чтобы устранить потребность. Цели явл увязкой 4 моментов – что я должен получить, чтобы устранить потребность; что я должен сделать, чтобы получить, то что желаю; в какой мере я могу добиться того чего желаю; на сколько то что я могу получить устранит потребность.
4) осуществление действий – чел-к затрачивает усилия для того чтобы осуществить дей-я, которые должны предоставить ему возможность что-то получить для устранения потребностей. Эта стадия связана с 3 стадией, поскольку на ней может осуществляться корректировка целей.
5)получение вознаграждения за осуществление действий – выясняется на сколько выполнение действий дают ожидаемый рез-т и происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.
6)устранение потребности – чел-к может прекратить дей-е до возникновения новой потребности, либо продолжить искать пути по устранению потребности.
Теории мотивации.
Теория иерар-х потребностей А. Маслоу. Предложил что чел. мотивируется если удовл-ся потребности выставленные в пирамиду ценностей.
1. Самовыражение
2.Признание и
самоутверждение
3.Принадлежность,
причасность
4.Потребности
безопасности
5.Физиологические
потребности
1. Самовыражение 2.Признание
и самоутверждение 3.Принадлежность,
причасность 4.Потребности
безопасности 5.Физиологические
потребности
Герцберг исследовал факторы оказывающие, мотивирующие воздействие на человека. Он выявил влияние материальных и немат-х факторов на мотивацию и создал двухфакторную модель
Удовлетворенность отсутствие удовлетворенности
Отсутствие неудовлетворенности неудовлетворенность
Герцберг заключил что пр-с удовлетворения и пр-с нарастания неудовлетворенности являются двумя разными проц-ми. На основе данной концепции он сделал вывод что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обратить первостепенное внимание на те факторы которые вызывают неудо-ть и сделать все чтобы их устранить.
Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда
Он рассматривает такие потребности как приобретение под влиянием жизненных обстоятельств опыта и обучения. Он выделил потребности достижения (стоящих перед ним целей); потребность соучастия (стремление к дружеским отношениям к окружающим); потребность властвовать (стремлении иметь как можно больше власти, контролировать все и всех либо отказываться от власти).
13. Координация это осн. ф-ция мен-та, представляет собой вид дея-ти по согласованию и упорядочиванию объедин-х общей целью и совместной деят-ю производственно-хоз. орг-ций. Коор-ция вкл. Планирование и орг-ю, мотивацию и контроль. Координация обеспечивает соот-вие, согласованность между различными частями управляемой системой путем установления рациональной связи. В орг-циях ориентированных на долговременное функ-ние коор-ция рассмат-ся как расширение функции орг-ции. В пр-се осуществления орг-ции устанавливается внешние связи руководителей высших уровней – отраслевых, региональных, муниц-х образований.
Внутренняя коор-ция – это коор-ция дея-ти орг-ции в кот. Учитывается сильные и слабые стороны дея-ти с целью эффективности внутренних пр-сов орг-ции. Коор-ция явл. неотъемлемой частью деят-ти менеджера.
14. контроль – это пр-с обеспечения достижения орг-цией своих целей, постоянное сравнение того что есть с тем, что должно быть.
Осн. целями и задачами явл: - предупреждение возникновения кризисных ситуаций, - экономия времени руков-ля, - мотивация и поддержка чувства ответственности работников, - формирование перспективных планов.
Видами контроля явл.:
Проведение по времени (предварительный, текущий, заключительный)
б) По объекту контроля (финансовый, кач-во продукции, административный, сохранности товарно-материальных ценностей)
в)По способу проведения (следящий, «да/нет», по результатам.
Этапы пр-са контроля:
-установление станд-тов и норм
- сопоставление достигнутых рез-тов,установленных стан-том
- проведение необ-х корректирующих дей-й.
Контроль должен быть эффективным, осн его хар-ми явл: стратегическая направленность, ориентация на рез-т, соот-вие делу, гибкость и оперативность, объетивность, экономичность.