15. Основные формы координации в организации.

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деят-сти и взаимодействия различных частей организации используется координация. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. В крупных орг-ях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия. 1. Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны. 2. Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах. При последовательной взаимозависимости требуется более тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах производства 3. Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся результатом работы другого, и наоборот. По своему характеру координационная деятельность бывает: превентивная, направленная на предвидение проблем и трудностей; устраняющая,предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе; регулирующая, направленная на сохранение существующей схемы работы; стимулирующая, направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

16. Управление полномочиями: распределение, предоставление прав и делегирование.

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:линейные;аппаратные (штабные).

Линейные полномочия:Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия: Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам. Обычно делегируются следующие виды работы:рутинная работа;специализированная деятельность;частные и малозначимые вопросы;подготовительная работа. И не подлежат делегирование такие вопросы, как:установление целей,принятие решений;выработка политики организации;руководство сотрудниками и их мотивация;задачи высокой степени риска;необычные и исключительные дела;задачи строго доверительного характера. Внутри фирмы пределы полномочий определяются политикой, процедурами, правилами, должностными инструкциями, изложенными в письменной форме или переданными устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже в том случае, когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

В общем случае пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней иерархии. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, конституцией и т.п.

Значительная часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором фирма функционирует.

Люди часто подчиняются приказаниям начальника просто из-за того, что это социально приемлемое поведение. Кроме того, ограничения, налагаемые на полномочия, часто нарушаются на практике. Это возможно, если индивид обладает способностью действовать или влиять на ситуацию, то есть обладает реальной властью. А способы использования власти могут оказать положительное и отрицательное влияние на фирму.

Специализация и разделение труда, используемые для постановки и решения задач управления, позволяют системе управления совершать нечто большее, чем просто суммировать усилия всех ее звеньев. В результате делегирования прав и обязанностей возникает единая система, охватывающая всю фирму сверху донизу, которая позволяет эффективно распределять поставленные задачи между ее звеньями и сотрудниками.

Обеспечение эффективного процесса управления в значительной степени определяется рациональным распределением полномочий в принятии решений между различными уровнями управления, то есть соотношением централизации и децентрализации управления.

Делегирование полномочий, несмотря на свое фундаментальное значение, на сегодняшний день является одной из наиболее непонятных и неправильно применяемых концепций управления.

17. Управление компетенциями.

Управление по компетенциям – это особый подход к управлению персоналом организации, который подразумевает осуществление целого ряда мер (связанных с управлением знаниям, управлением талантами, корпоративным обучением и рекрутингом), которые поддерживали и развивали бы ключевые компетенции, необходимые для стратегического развития компании. Процесс управления компетенциями включает:

Выявление и описание компетенций, необходимых для успешного стратегического развития организации;

Формирование профилей компетенций различных специалистов и уровней персонала;

Разработка общеорганизационной модели компетенций в соответствии с направлениями и целями развития бизнеса организации;

Планирование обучения и развития персонала и найма новых сотрудников на основании разработанных модели и профилей компетенций.

В комплексном процессе управления по компетенциям можно использовать несколько последовательно реализуемых выигрышных практик, которые если не гарантируют успех, то, по меньшей мере, значительно увеличат его вероятность. Рассмотрим эти практики подробнее.

1Определение базовых компетенций – те, которыми необходимо обладать абсолютно всем сотрудникам организации, и которые прямо отражают ключевые ценности компании. К примеру, это могут быть хорошие коммуникативные навыки, или умение эффективно распределять время. Всего таких компетенций обычно бывает от десяти до пятнадцати.

2.Выявить специализированные, функциональные компетенции. Здесь имеются в виду те компетенции, которые необходимы для работы на конкретных должностях или для выполнения определенных обязанностей. Эта задача не слишком-то проста и потребует глубоких знаний об особенностях работы разных специалистов, а также тех специфических черт, которые эта работа приобретает именно в вашей организации.

3.Разработать профили компетенций. Получив информацию о базовых и специализированных компетенциях организации, можно приступить к разработке профилей компетенций – то есть, перечней, какими базовыми и специализированными компетенциям должен обладать сотрудник, работающий на конкретной должности или в определенном подразделении. Если составить как можно более исчерпывающий список профилей, это значительно упростит и упорядочит процессы управления персоналом. Однако нужно следовать здравому смыслу, чтобы профили не утратили лаконичности и простоты.

4.Установить нормы уровня овладения компетенциями для разных категорий сотрудников. Понятно, что ожидать равной степени развития всех компетенций у опытных сотрудников и новичков, управленцев и рядовых работников было бы странно. Более того, это и не нужно. Поэтому уровень будет разным даже внутри родственных профилей компетенций, в зависимости от конкретной должности и от опыта работы на ней. Формализуйте ожидания организации на этот счет, задав, например, несколько уровней развития для умения разрешать конфликты – от «начинающего» до «мастера», и укажите, кто и когда должен переходить на новый уровень.

5.Донесить результаты разработки до сведения всех сотрудников. Одна из важнейших функций модели и профилей компетенций состоит как раз в том, чтобы персоналу были досконально известны ожидания, которые организация питает относительно работы сотрудников. Важно, чтобы всем вовлеченным сторонам было известно, как именно будет осуществляться управление по компетенциям: как оно повлияет на порядок найма и повышений, на поощрения, планирование обучения и так далее.

6.Основывать решения о материальных и нематериальных поощрениях на компетентностном подходе. Модель и профили компетенций следует применять в оценке эффективности работы сотрудников, которая определяет уместность, форму и объем причитающихся вознаграждений и поощрений.

7.Применять управление компетенциями в планировании корпоративного обучения и развития, найма, карьерного роста сотрудников и в обеспечении преемственности. Компетентностный подход сделает обучение более планомерным и структурированным, поможет нанимать подходящих компании сотрудников и упростит планирование внутренних кадровых перестановок.

8.Анализируйте эффективность системы управления компетенциями. Комплексное применение управления по компетенциям дает организации множество данных, анализ которых может быть очень полезным. Можно, например, определить, развитие каких базовых компетенций на данный момент наиболее актуально, строить планы долгосрочной стратегии обучения, а также предугадывать, какие в ближайшем будущем у организации возникнут кадровые потребности.

Итак, управление компетенциями определяет ход всего срока работы сотрудника в организации, начиная с момента найма. На основании компетентностного подхода сотрудники обучаются, получают повышения, планируют свой карьерный рост, проходят через оценку персонала и вознаграждаются. Такая организация управления персоналом хороша и для компании, и для ее работников: первая получает внятную основу для действий и анализа, а последние могут опираться на четкие ориентиры, весьма точно зная, чего ожидать от будущего.

18. Мотивация экономического и трудового поведения. Удовлетворенность персонала.

Под мотивацией экономического поведения понимается совокупность движущихся сил, побуждающих субъекта (субъектов) осуществлять хозяйственные действия. Такие силы вынуждают людей осознанно или неосознанно совершать те или иные поступки. Связь между этими силами и действиями человека опосредована сложной системой взаимодействий.

Мотивация придает экономической деятельности социальную направленность, ориентированную на достижения определенных целей, задает границы и формы экономического поведения. Понимание социальных механизмов мотивации имеет важное практическое значение для эффективного управления хозяйственной деятельностью умелого использования человеческого фактора в экономике. Всякая экономическая активность людей осуществляется для реализации тех или иных потребностей. Потребность - это необходимость субъекта хозяйственной деятельности в приобретении и использовании различных благ для своего нормального функционирования.

Выделяют следующие группы потребностей участников экономической деятельности:1.Потребности производственно-хозяйственной деятельности, которые необходимы для обеспечения простого и расширенного воспроизводства. Это - потребности в сырье, финансах, технологиях, производственных мощностях и т.д. 2. Потребности людей, необходимые для их нормального всестороннего развития, которые удовлетворяются совместно всем обществом (в образовании, здравоохранении, социально-культурной инфраструктуре и т.д.) З. Индивидуальные потребности личности, включающие материальные потребности (в пище, одежде, жилище и т.д.), духовные потребности (в знании, приобщении к науке, творчеству и т.д.), социальные потребности (в самовыражении, самоутверждении, социальной активности, социальном росте, социальной солидарности, стабильности, самосохранении и т.д.) Данная классификация не исчерпывает всего многообразия потребностей. В мировой науке разработано более 50 теорий мотивации, в которых анализируется влияние на мотивацию потребностей. К таким теориям относятся: теория иерархии потребностей Маслоу, теория Альдерфера, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, теория ожидания В. Врума и др.

Мотивация трудовой деятельности - строится вокруг потребностей чел, котор и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию. В самом общем виде потребность - это ощущение недостатка в чем-либо, которое имеет индивидуализированный характер при всей общности проявления. Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива, такие как:- разнообразие работы по содержанию;- рост и расширение профессиональной квалификации работающих;- удовлетворение от работы и ее результатов;- повышение ответственности;- условия для проявления инициативы;- осуществления самоконтроля. Важный фактор производительности предприятия – удовлетворенность его работников. Также как удовлетворенность клиентов повышает их желание платить деньги и приобретать продукцию и услуги своих поставщиков, удовлетворенность работников усиливает их желание работать в интересах и на благо своего предприятия. Оценка удовлетворенности работников дает важную информацию о том, чем довольны

или недовольны сотрудники, и по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования персонала. Именно на получение такой информации и направлены известные методики оценки удовлетворенности. Все факторы, влияющие на удовлетворенность работников, были разделены на две группы: поддерживающие и мотивирующие. Согласно этому подходу поддерживающие (или удерживающие) факторы создают необходимые (но не достаточные) условия для высокой удовлетворенности работников. Вместе с тем, мотивирующие факторы способны существенно увеличить удовлетворенность этих же работников при соблюдении всех необходимых условий. Стало быть, и те, и другие имеют определенное влияние на общую оценку удовлетворенности, однако степень этого влияния может различаться для разных сотрудников и профессиональных групп.

19. Теории мотивации.

Развитие теории мотивации началось с начала XX века. Выде­ляют следующие группы теорий мотивации:

• содержательные теории (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд и др.);

• процессуальные теории (Врум и др.);

• теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи).

Согласно теории А. Маслоу, существует пять основных типов потребностей:

• физиологические потребности (уровень 1);

• потребность в безопасности (уровень 2);

• социальные потребности (уровень 3);

• потребность в уважении и самоутверждении (уровень 4);

• потребность в самовыражении (уровень 5).

Эти потребности образуют иерархическую структуру, которая определяет поведение человека, причем потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока хотя бы частично не удовлетворены потребности нижнего уровня.

В основе теории Маслоу лежат следующие положения:

• потребности делятся на первичные и вторичные и образу­ют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они расположены в соответствии с приоритетом;

• поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры;

• после того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Теория Маслоу получила дальнейшее развитие в теориях МакКлелланда и Герцберга.В развитие классификации Маслоу Д. МакКлелланд вводит понятия потребностей власти, успеха и принадлежности (например, к определенному классу) или социальной потребности. С его точки зрения, в наши дни наибольшую значимость приобретают потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней как правило удовлетворены. 

В основе теории Ф. Герцберга лежат следующие положения:

• потребности делятся на гигиенические (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения, характер контроля) и мотивирующие факторы (ощущение успеха, продвижение по службе, признание, ответственность, рост возможностей);

• наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой;

• для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов;

• для эффективной мотивации подчиненных руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Процессуальные теории мотивации.

Основной вклад в развитие процессуальных теорий внес В.Врум. В основе его работы лежит теория ожиданий. Эта теория основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей.

К процессуальным теориям можно также отнести теорию справедливости. Она сводится к тому что, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Справедливость оценки с позиции работодателя и с позиции работника может отличаться. В этом случае нормирование труда, т.е. оценка необходимых усилий для выполнения единицы работы может разрешить проблему  справедливости.

Теория справедливости в комплексе с теорией ожиданий представлена в модели Портера-Лоулери. Эта теория основана на том, что мотивация есть функция потребностей, ожиданий и справедливости вознаграждения. Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.

Согласно теории Макгрегора, подход к мотивации может быть выбран на основании отношения человека к труду. Выделяют два типа работников: X и Y.

Основные характеристики работника типа X:

• от природы ленив, не хочет работать;

• не хочет нести ответственность, избегает напряжения нервных сил;

• не инициативен, если к этому его не подталкивать.

Поэтому его нужно принуждать к работе путем наказания или поощрения.

Основные характеристики работника типа Y:

• существует естественная потребность в работе;

• стремится к ответственности;

• творческая личность.

Поэтому его нужно побуждать к работе, а не принуждать.

В 1981 году У. Оучи разработал теорию Z, согласно которой человек не относится ни к типу X, ни к типу Y. Он относится к типу Z, т. е. в зависимости от сложившейся ситуации человек ведет себя как X или как Y, соответственно выбирается и способ мотивации.

20. Объекты организационного контроля, задачи, формы и виды контроля. Социальный контроль в организации.

КОНТРОЛЬ – процесс обеспечения того, что организация достигнет поставленных перед собой целей.. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. 3 основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль. Как это, собственно, следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее, он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей

Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации.

Система централизованного контроля позволяет поддержи-вать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответ-ствующих подразделений.

Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль - децентрализации.

контроль за поведением членов организации — одна из важнейших функций управления. Контроль можно определить как деятельность, направленную на обнаружение и ликвидацию отклонений от принятых целей и норм (технологических, поведенческих и др.) организации. На практике контроль проводится в два этапа: 1) оценка существующего объекта и сравнение его с эталоном (например, с нормативным или плановым показателем); 2) применение санкций, направленных на приведение контролируемого объекта в состояние, близкое или совпадающее с нормативным или планируемым.

Для осуществления эффективного контроля в условиях организации используется несколько способов, с помощью которых руководители могут успешно направлять усилия персонала и регулировать распределение и движение ресурсов. Аудит персонала - система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, которая наряду с проведением других видов аудита позволяет достигнуть объективной оценки деятельности организации и разработать общее заключение.

Контроллинг персонала (КП) – это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом,.Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения потенциала производительности труда на предприятии.

Главная задача КП – осуществлять постоянную обратную связь между планированием и анализом отклонений от планов

21. Эффективность и производительность в менеджменте. Производительность труда.

Эффeктивнocть мeнeджмeнтa - этo yпpaвлeниe дeятeльнocтью пpeдпpиятия c минимaльными издepжкaми и мaкcимaльными peзyльтaтaми. В мeнeджмeнтe выдeляют эк-cкyю и coциaльнyю Эффeктивнocть.Рeзyльтaтoм эк-кoй эф-cти являeтcя экoнoмичecкий эффeкт, oтpaжaющийcя нa pocтe пpибыли, cнижeнии издepжeк, пoвышeнии кaчecтвa. Рeзyльтaтoм coц-нoй эф-cти являeтcя coциaльный эффeкт. Он зaключaeтcя в пoвышeнии yдoвлeтвopeннocти paбoтникoв oт выпoлняeмoй paбoты, yлyчшeнии ycлoвий тpyдa, пoвышeнии блaгococтoяния paбoтникoв.Взaимocвязь мeждy экoнoмичecкoй и coциaльнoй эффeктивнocтью oчeнь тecнaя, тaк кaк зaчacтyю пpи yлyчшeнии экoнoмичecкoй oбcтaнoвки yлyчшaeтcя и coциaльнaя yдoвлeтвopeннocть, и нaoбopoт, пpи пoвышeнии coц-нoй yдoвлeтвopeннocти пoвышaeтcя экoнoмичecкaя эффeктивнocть. Фaктopы, пoвышaющиe эффeктивнocть мeнeджмeнтa:взaимoдeйcтвиe в cиcтeмe yпpaвлeния; oптимaльнoe иcпoльзoвaниe вpeмeни. Взaимoдeйcтвиe в cиcтeмe yпpaвлeния пpeдпoлaгaeт влияниe вcex пoдpaздeлeний пpeдпpиятия дpyг нa дpyгa. Знaчeниe взaимoдeйcтвия вoзpacтaeт пo мepe pacшиpeния cпeциaлизaции opгaнизaции.Взaимoдeйcтвиe пoдpaздeлeний пoзвoляeт paбoтaть фиpмe кaк eдинoмy мexaнизмy и иcключить лишниe звeнья. Тaкoe взaимoдeйcтвиe ycиливaeт peзyльтaтивнocть дeятeльнocти нa вcex ypoвняx ee выпoлнeния, в тoм чиcлe и yпpaвлeнчecкoм, тaк кaк нa нeгo cнижaютcя pacxoды.

Целью трудовой деятельности является получение результата, например производство продукции или услуги. Для любого работника или их группы имеет значение плодотворность этого результата, т. е. количество произведенной продукции (услуг) за единицу рабочего времени (час, день, год). И чем выше этот результат, тем меньше затраты на единицу результата, в том числе такие, как арендная плата за помещение, плата за электроэнергию и т. п. Следовательно, при высокой продуктивности труда с увеличением объемов продукции снижаются издержки на нее. Эффективность, продуктивность труда измеряют с помощью показателя производительности труда.

Производительность труда — это показатель плодотворности целесообразной деятельности работников, которая измеряется количеством работы (продукции, услуг), сделанной в единицу времени. Производительность труда характеризует способность работников создавать своим трудом товары и услуги за час, смену, неделю, месяц или год. Количество работы, произведенной одним работником, называется выработкой. Показателем выработки можно измерить любую работу: производство продукции, продажу товаров или оказание услуг.

22. Содержание управленческих решений. Виды и этапы разработки управленческого решения.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;

• изучение проблемы на основе получаемой информации;

• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

• конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономоко-математических методов.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение; 2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт; 3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

23. Критерии принятия решений в условиях определенности, риска и неопределенности.

в момент принятия управленческого решения значителен элемент неопределенности и риска.

Определенность Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель может с точностью определить результат каждого альтернативного решения, возможного в данной ситуации. Сравнительно мало организационных или персональных решений принимается в условиях определенности. Однако они все-таки имеют место. Кроме того, элементы сложных крупных решений можно рассматривать как определенные. Уровень определенности при принятии решений зависит от внешней среды. Он увеличивается при наличии твердой правовой базы, ограничивающей количество альтернатив и снижающей уровень риска

Риск — это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Таким образом, принятие решений в условиях риска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое дей­ствие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно определя­емую вероятность появления риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения та­кого события возможны три экономических результата:

• отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток);

• нулевой;

• положительный (выигрыш, выгода, прибыль).

Неопределенность — это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия . Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла .

Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить поведение конкурентов, персонала организации, технические и технологические процессы и изменения конъ­юнктурного характера. Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней к внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

В ситуации риска можно, используя теорию вероятности, рассчитать вероятность того или иного изменения среды, в ситуации неопределенности значения вероятности получить нельзя.

Неопределенность проявляется в невозможности определения вероятности наступления различных состояний внешней среды из-за их неограниченного количества и отсутствия способов оценки.

24. Методы принятия управленческих решений. Индивидуальные и групповые методы принятия решений (отечественный и зарубежный опыт).

При принятии конкретного управленческого решения менеджер, помимо понимания того, к какому типу - аналитическому или поисковому - оно относится, должен уметь выбирать правильный метод принятия решения, а именно: индивидуальный или групповой. При этом, однако, следует помнить, что даже при гупповом принятии решения ответственность за него с менеджера не снимается.Американские ученые В. Врум и Ф. Йеттон выделяют пять стилей принятия решения.

Стиль 1. Вы принимаете решение единолично, без обсуждения ситуации с кем бы то ни было. Вы полагаетесь при этом только на собственные знания или информацию, которую можно почерпнуть из документов.( У вас имеется вся необходимая для принятия информация.)

Стиль 2. Вы собираете информацию, а затем принимаете решение единолично. В этом случае вы обращаетесь за информацией к одному или нескольким подчиненным, причем вы можете не объяснять им, зачем вам нужна эта информация. Вы запрашиваете лишь информацию, а не советы или предложения.(Вы ограничены во времени, однако у вас недостаточно информации для принятия решения; она может быть получена от подчиненных.)

Стиль 3. Вы консультируетесь с подчиненными в индивидуальном порядке, а затем принимаете решение единолично. Вы делитесь проблемой с избранным кругом сотрудников, запрашиваете у них дополнительную информацию и просите совета относительно возможного решения проблемы, и все же сами принимаете окончательное решение.( У вас недостаточно информации, хотя ее нетрудно получит от подчиненных, мнение которых для вас существенно. Групповое обсуждение нецелесообразно, поскольку, по вашей оценке, мнения подчиненных могут сильно расходиться.)

Стиль 4. Вы консультируетесь со всей группой, а затем все же принимаете решение единолично. В рамках этого стиля вы собираете группу подчиненных и обсуждаете с ними возможные альтернативы, используя их как консультантов. Вы можете использовать их соображения и варианты, но все же право окончательного решения оставляете за собой.( Вас не слишком ограничивает временной фактор. У вас недостаточно информации; ее могут предоставить подчиненные, мнение которых существенно. При этом вы знаете, что при наличии сходного опыта вряд ли спектр предложений будет чересчур широким.)

Стиль 5. Вы делитесь проблемой с группой и сообща принимаете решение. В данном случае вы в полной мере используете партисипативный менеджмент. Вы можете сформулировать проблему, предоставить группе необходимую информацию и участвовать в обсуждении наравне с остальными членами группы, но отказываетесь от права принятия окончательного решения. При этом вы не только соглашаетесь с принятым группой решением, но и принимаете ответственность за него на себя.( У вас не хватает информации. Оптимальное решение может в существенной степени зависеть от позиций отдельных людей. Не исключено, что подчиненные могут отвергнуть навязанное им решение или саботировать его.)

Каковы же принципы, на основе которых выбирается наиболее подходящий к данной ситуации стиль? Ниже описаны правила, которыми стоит руководствоваться при выборе стилей.

Если у менеджера достаточно информации для принятия качественного решения, он должен использовать стиль, который в наибольшей степени экономит время.

Если вероятно, что ваши подчиненные имеют личные цели, которые не совпадают с целями организации, не следует рассматривать стиль 5.

25. Создание команды и работа в команде.

Команда – это группа единомышленников, сотрудничающих друг с другом для достижения намеченных общих целей. В результате такого взаимодействия появляется возможность за довольно короткий промежуток времени достичь гораздо более высоких результатов, чем работая поодиночке. В хорошо отлаженном коллективе все обязанности четко распределены между сослуживцами: одни генерируют идеи дальнейшего развития, другие разрабатывают планы экспансии на еще неохваченные территории, третьи налаживают контакты с потенциальными партнерами или клиентами, четвертые воодушевляют трудящихся на «подвиги».

Команду можно определить по ряду признаков, основными из которых являются следующие:

• Она состоит из двух или более человек.

• Члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей.

• Команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов.

• Для команды характерны сложившиеся связи: как внутренние, так и внешние — то есть связи с другими командами и группами.

• Команда имеет ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач.

• Команда периодически оценивает свою эффективность.

Чтобы создать эффективную команду, на разных этапах ее существования необходимо осуществить ряд действий:

• отобрать подходящих сотрудников;

• отрегулировать численность команды;

• совместно определить цели и задачи;

• объяснить, какие выгоды получит каждый в результате успешной деятельности команды;

• договориться о групповых нормах;

• помочь членам команды лучше узнать друг друга;

• обучить членов команды;

• установить систему контроля и поощрять самоконтроль;

• обеспечить поддержание командного духа;

• заменять членов команды, которые не захотят или не смогут (даже после обучения) действовать в соответствии со стандартами и согласованными правилами.

26. Формы подготовки и реализации управленческих решений. Процедуры согласования и утверждения решений в организации.

Формы подготовки и реализации управленческих решений состоит из пяти этапов.1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов. 2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактич параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, измен целей управлен. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах. Методы выявления причин возникновения проблем: выявление факторов, появление котор совпадает с моментом возникновения проблемы; выявл объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала.3. Этап принятия решений. При принятии реш устанавливается альтернатива, ситуация, в которой нужно сделать выбор нескольких возможностей. 4. Этап воздействия. Методы воздейств на исполнителей бывают эк-кими, орг-ными и воспитательными. В рез-те происходит мотивация на выполнение выработанного реш. 5.Этап реализации и оценки. Орг-ция произв-ного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактич р-тата,сравн со стандартн показателями и оценка отклонения.Получ обратной связи. Согласование решений в организации представляет собой процедуру достижения согласия членов орг-ции с предлагаемым реш проблемы. Любое реш должно быть признано двумя группами в орг-ции: теми руководителями подразделений, на деят-сть которых может повлиять решение, и теми исполнителями, которые будут выполнять его. Когда реш подготовлено к утверждению, подразделение управления определяет руководителя, занимающегося этими вопросами, и посылает ему предложение. Реш, котор выходят за рамки выданных руководителю полномочий, посылаются лицу, обладающему властью над всеми подразделениями, на котор распространяется данное реш.Лицо, утверждающее предложения, может: 1) одобрить решение 2) отвергнуть его, 3) потребовать дополнительную информацию или 4) предложить продолжить анализ проблемы.

Однако, если процесс формирования решения проблем был выполнен правильно, то утверждение реш обычно становится формальностью. Полный отказ утвердить реш – относительно редкое явление, потому что он указывает на серьезные недостатки в самом процессе формирования реш.

27. Эффективность управленческих решений. Методы расчета экономической эффективности подготовки и реализации управленческих решений.

Управленческое решение – это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации. Принятие управленческого реш – это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя.Непосредственными результатами управленческих решений являются изменения, происходящие в процессе совместной деятельности людей, в комплексе экономических и социальных показателей производственно- хозяйственной деятельности предприятий, которые отражают эффект-ть управл-кого реш-я.Эффективность управленческого решения - это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации.

В качестве ресурсов могут выступать финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда. Управление эффективностью управленческого решения осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов эффективности выпускаемой продукции и деятельности самой компании.

К таким показателям, нормам и стандартам относятся данные в области деятельности компании в целом, степень удовлетворения потребностей и интересов персонала, деятельность компании на конкретном рынке, управленческая, обслуживающая и производственная деятельность, непосредственное производство, производство отдельных видов продукции (услуг, информации и знаний), использование материальных и интеллектуальных ресурсов, PR компании, а также принятый в компании обобщающий показатель эффективности.В качестве критериев эффективности могут быть использованы такие показатели, как прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, изменение сроков окупаемости капиталовложений, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата и т.п.

Количественные изменения, полученные в результате реализации управленческого решения, называют экономическим эффектом. В качестве базы при определении экономического эффекта принимаются запланированные значения показателей финансово-хозяйственной деятельности на действующем предприятии или аналогичных предприятий для вновь создаваемых фирм.

Анализ проблемы оценки экономической эффективности управленческих решений позволяет выделить следующие элементы содержания оценок эффективности:1) критерии (как меры целей) экономической оценки эффективности;2) эффекты как описания последствий, полученных в результате реализации управленческих решений.При характ-ке рез-тов управленческих решений учитывают: фактор времени; затраты и результаты за жизненный цикл товара; факторы неопределённости риска.

методы расчета экономической эффективности подготовки и реализации управленческих решений.

1)оценка эф-ти отд.программ.Крит.оценки,опр.рез-ты д-ти службы УП(с точки зрения эк. эффективности): отношение стоимости раб.силы к результату; стоимость оцениваемой проги УП на одного работника; эффект от внедрения тех или иных мероприятий в обл. УП. Косвенные показатели эф-ти работы службы УП: текучесть кадров, абсентизм, брак,колич жалоб, несч.случ.2)метод, базирующийся на обзоре мнений работников(анкеты в анонимной форме) 3) метод оценки согласно ответам на вопросник(разновидность метода номер2. пункты списка формируются по направлению кадровой деятельности: отношения на п\п, политика з.п. и т.д.)Перечень показателей,отр. Рез-ты д-ти СУП:1)кол-во выписанных уведомл.об изменении оплаты на одного работника ОК: У/Ч. 2)расходы по найму на 1 принятого на раб: P\Ч. 3)объем продаж на одного работника ОК: О\Ч. 4)доля брака при оформл.уведомлений: Nош.ув.\Nув. 5)уровень исполнительской дисциплины работников ОК: среднее время просрочки по документам,отработанным с наруш.сроков. 6)уровень продуктивности инновац. Поведения в ОК: соотнош. Принятых предложений по подр ОК к фирме.7) уров.текучести перс.:число уволенных к общей численности

28. Динамика развития конфликта в организации. Их типы и причины. Основные типы поведения в конфликтной ситуации.

Конфликт—ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны.(отличие от спора - переход на личности).Объект конфликта - реально существующая объективная причина, из-за которой и разгорается конфликт. возникает задолго до самого конфликта. Субъектами - индивиды или группы индивидов, участвующие в конфликте. Различают персональные (индивидуальные) и коллективные субъекты конфликтов. Открытый к.- все взаимодействия противоборствующих сторон явно обозначены, декларируемы и предсказуемы. (протесты, акции , открытых взаимных обвинений, открытого пассивного сопротивления (невыполнение заданий или невыход на работу)Скрытый к - основан не столько на конфл действий и противодействий, сколько на несовместимости чувств, решений и ценностей, составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Мотивационные К.потребностей и намерений, чаще всего психологич потребностей. В них присутствует взаимное тяготение людей друг к другу или взаимное отталкивание, принадлежность к определенному кругу или сообществу, чувство престижа, собственного достоинства. Конфликты коммуникаций - при нарушении орг-ции общ, отсутствии обратной связи, немотивированном контроле. Причина- может быть излишне жесткая позиция, отсутствие гибкости в тактике, отсутствие взаимопонимания.

Ядро конфликта – объект. Вокруг объекта возн. причины – они исходят от объекта и влияют на него. Причины порождают конфликтогены(источники конфликтов):люди, события,ситуации,отношения…В зависим. от источн. Выделяют:1.персональные(на уровне раб мест,связаны с личностью или группой,например, мобинг). 2.производственные (детерменированы заданным производственным алгоритмом: неэф.организацией,распределением работ,делегированием полном,отсутст.контроля,срывами по раб.,неэф.стилем упр.,нехв ресурсов наприм:сбой в интернете) 3.Корпоративные(связ. С социо-культ. Детерминантами:ценности, правила поведения, обычаи,традиции). Каждый конфликтоген актуален сам по себе и на стадии предконфликтной ситуации актуализирует др.конфликтогены

Поведение в конфликте:1.Соревнование (конкуренция)- стремление добиться своих интересов в ущерб другому.2.Приспособление- принесение в жертву собственных интересов ради другого.3.Компромисс. сочетание выгод и потерь для обеих сторон.4.Избегание, для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.5.Сотрудничество, альтернатива, полностью удовлетв. интересы обеих сторон.

+часто исп. Манипуляция – скрытое управление субъектом против его интересов и воли.Манипулятор выявл.слабости жертвы, с пом.кот. манипулирует: жажда быстр.обогащения,острых ощущений, желание помочь, любопытсво…

29. Формы и методы управления конфликтами в организации.

Существует множество методов управления конфликтами. Укрупненно их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:

• внутриличностные;

• структурные;

• межличностные;

• переговоры;

• ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п.

Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. Наряду с такими основными стилями поведения в конфликте, как приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Переговоры, как метод решения конфликтов, представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений

Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами:

• уход от конфликта;

• подавление конфликта;

• собственно управление конфликтом.

Стиль конкуренции используется, когда субъект весьма активен и намерен идти к разрешению конфликта, стремясь удовлетворить прежде всего собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать его решение проблемы. Стиль уклонения применяется в ситуации, когда субъект неуверен в положит для него решении конфликта, или когда он не хочет тратить силы на его решение, либо в тех случаях, когда чувствует себя неправым.Стиль приспособления хар-тся тем, что субъект действует совместно с другими, не стремясь отстаивать свои интересы. След-но, он уступает своему оппоненту и смиряется с его доминированием. В случае применения стиля приспособления субъект стремится выработать реш, удовлетворяющее обе стороны.Стиль сотрудничества. Реализуя его, субъект активно участвует в разреши конфликта, отстаивая при этом свои интересы, но стараясь совместно с другим субъектом искать пути достижения обоюдовыгодного результата. Стиль компромисса. Он означает, что обе стороны конфликта ищут реш проблемы, основанное на взаимных уступках. Этот стиль наиболее эффективен в тех ситуациях, когда оба противоборствующих субъекта хотят одного и того же,но уверены,что одновременно для них это невыполнимо. Стиль компромисса зачастую явлтся удачным отступлением,последней возможностью найти реш проблемы.

30. Роль руководителя в управлении конфликтами в организации.

Рководитель – посредник в конфликте

В разборе конфликтов, управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительным, решающим считается роль руководителя. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня является лицом, с точки зрения своего служебного положения заинтересованным в поддержании у конфликтов функционально-позитивной направленности, которая идет на пользу, как общему делу, так и предотвращению, скорейшему преодолению деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерб совместной работе.

Руководитель обычно наделен определенными полномочиями, он обладает определенным объемом власти. А следовательно, имеет возможность влиять на своих подчиненных, в том числе влиять на их поведение в конкретном конфликте.

Руководитель в условиях конфликта может оказаться либо субъектом, прямым участником конфликта, или посредником, арбитром, который выступает примирителем участников конфронтации.

Руководитель как субъект конфликта, предстает в роли одного из оппонентов, который отстаивает свою точку зрения, определенные интересы и позицию в отношениях с подчиненными, партнерами из деловых связей с другими подразделениями.

Зачастую непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в случаях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.

К нарушениям служебной этики относятся отрицательные свойства руководителя, а именно:

• грубость, высокомерие и неуважение по отношению к людям;

• невыполнение обещаний и любой обман;

• злоупотребление своим положением;

• сокрытие информации, нетерпимость к мнению других, если оно отличается от собственного, и т.п.

Руководитель должен знать и применять в своей практической деятельности законодательство страны, а также другие нормативные акты - приказы, постановления правительства, официально утвержденные положения и т. п.

Как потенциальный субъект конфликта руководитель, менеджер должен подавать пример почтительного отношения к законам, верности моральным и трудовым традициям, стремления к партнерскому взаимодействию.

Взятые из жизни примеры подтверждают, что необъективность руководителя, которая вызывает конфликт, может быть следствием как заниженной, так и завышенной оценки результатов деятельности и поведения подчиненных.

Среди типичных ошибок завышения оценки называются дружеские отношения на основе неформального общения, желание быть добрым и великодушным, предоставление преимуществ симпатичным людям и т.д. Занижение оценок становится возможным в результате преднамеренного стремления к наказанию, личной антипатии или «шлейфа» плохой репутации, неумения сотрудника эффективно представить проделанную работу и т.д.

Несправедливость со стороны руководителя в оценке работы и поведения своих подчиненных проявляется, в частности, в практике применения поощрений и наказаний, установление должностных окладов и размеров дополнительных выплат, заполнением вакансий, в попытках скрыть неприятную информацию, пренебрежение убедительными аргументами.

В заповедях руководителя, который оказался в роли посредника или желаемого сторонами конфликта арбитра, должны быть такие простые правила.

Во-первых, воспринимать конфликт как естественное проявление человеческого общения, нормальным способом социального взаимодействия, отношений людей, занятых совместной деятельностью.

Во-вторых, уметь анализировать конфликтные ситуации, определять истинные причины возникновения конфликтов, цели и особенности поведения сторон конфликта.

В-третьих:

• владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного воздействия на персонал в конфликтных условиях;

• направлять конфликты, если возможно, в функционально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия;

• всесторонне оценивать итоговый результат конфликта, оценивать его серьезность и влияние на отдельных лиц, группы работников, на коллектив в целом.

31. Стратегический менеджмент.

Стратегический менеджмент - это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.

Стратегический менеджмент - это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий.

Стратегический менеджмент - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Содержанием стратегического менеджмента являются:

• определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

• анализ внешней среды фирмы;

• анализ ее внутренней обстановки;

• выбор и разработка стратегии фирмы;

• анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры;

• выбор степени интеграции и систем управления;

• управление комплексом "стратегия - структура - контроль";

• определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

• обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

• совершенствование стратегии, структуры, управления.

Стратегическое управление персоналом -- это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Цель стратегического управления персоналом- обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование труд потенциала орг-ции в расчете на предстоящий длительный период. Стратегич управление персоналом позволяет решать следующие задачи.1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.2. Формир внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.3. Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом.4. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления - разграничение полномочий и задач как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегич управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегич хар-ра в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации. Стратегич управление персоналом — это управлен формированием конкурентоспособного трудового потенциала ор­г-ции с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее орг-ции выжи­вать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной пер­спективе.

32. Миссия и стратегии в стратегическом управлении.

Первый основополагающий шаг стратегического корпоративного управления - формулирование миссии компании.

Миссия компании представляет собой качественно выраженную совокупность стратегических целей и предпринимательских способностей.

Миссия помогает определить, чем в действительности занимается компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.

Определение миссии – важная маркетинговая задача – предполагает ответ на вопрос: "Какую пользу фирма несет потребителям?" Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия. Часто она выражается в виде лозунга.

Удачная формулировка миссии индивидуальна и должна подходить только той компании, для которой она разработана.

Наличие миссии позволяет:

• Собственникам договориться о направлении и приоритетах развития бизнеса;

• Партнерам и поставщикам фирмы понять место, которое стремится занять фирма на рынке;

• Сотрудникам фирмы почувствовать себя командой единомышленников, нацеленной на достижение успеха, ощутить свою значимость, получить моральные стимулы работы;

• Потребителям продукции фирмы со вниманием и заинтересованностью относиться к фирме, которая может удовлетворить их нужды и потребности, следить за продукцией фирмы;

• Обществу в целом (в первую очередь в лице государственных органов) понять социальное предназначение компании.

Художественно оформленная миссия служит хорошей презентацией компании.

Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации

Стратегический план — план, разрабатывающийся на уровне компании или подразделения с целью определения миссии компании, главных ориентиров для долговременного роста компании, создания основы для разработки номенклатуры товаров компании и распределения ресурсов между подразделениями компании.

33. Инновационный менеджмент. Сопротивление переменам.

Инновационный менеджмент — взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с помощью механизмов управления инновационными процессами.Объектами инновационного менеджмента являются инновация и инновационный процесс. Инновационный процесс — это процесс создания, освоения, распространения и использования инновации. Также инновационный процесс применительно к продукту (товару) может быть определен как процесс последовательного превращения идеи в товар через этапы фундаментальных и прикладных исследований, конструкторских разработок, маркетинга, производства, сбыта.Укрупнено инновации могут быть разделены на продуктовые, технологические и организационно-распорядительные. Последние в большинстве случаев неизбежны при внедрении как продуктовых, так и технологических инноваций. Известны классификации инноваций по следующим признакам: распространенность, место в производственном цикле, преемственность, охват рынка, степень новизны и инновационный потенциал.Задачи инновационного менеджмента:+Планирование инновационной деятельности организации;+формулирование миссии (ориентация деятельности организации на инновации);+определение стратегических направлений инновационной деятельности и постановка целей в каждом из них;+выбор оптимальной для каждого направления инновационной стратегии развития;+Организация инновационной деятельности;+Мотивация участников инновационной деятельности;+Систематическая оценка результатов инновационной деятельности;+и использование всего нового.

Любое изменение традиционных методов или подходов в работе создает сопротивление у людей, кого коснулось это изменение. Это в равной степени касается как руководителей, так и подчиненных. Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: а) неопределенность, б) ощущение потерь и в) убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. По этим причинам на предприятии могут возникать множество конфликтов. Сопротивление со стороны персонала может выглядеть в нескольких формах: +приспособленчество (полное или ограниченное); +индифферентность; +противостояние (пассивное или активное); +бегство (в виде отречения или обособления). 

34. План развития фирмы, бизнес-план и маркетинговая программа.

Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционировании и развития предприятия. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эф-ного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. В основу при разработке плана кладется: - анализ перспектив развития фирмы; - анализ позиций в конкурентной борьбе; - выбор стратегии и определение приоритетов по конкретным видам деятельности; - анализ направлений диверсификации. Бизнес-план - это документ, который описывает все основные аспекты будущего предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем, правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос. Ценность бизнес-плана определяется тем, что он: - дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции; - содержит ориентир, как должен развиваться проект (предприятие); - служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов. В Б-П описываются: Цели и задачи предприятия, Оценка и анализ внешней среды, Стратегия развития предприятия,

Программа маркетинга - это четко определенный набор маркетинговых мероприятий с жестко прописанными целями и соответствующим бюджетом.

В маркетингово ориентированной фирме программа маркетинга - это прежде всего инструмент повышения конкурентоспособности в предстоящий период. Таким инструментом может быть только грамотно разработанная программа маркетинга.

План или программа маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. В его состав также включаются: программа действий (оперативно-календарный план), бюджет маркетинга, контрольные мероприятия. Годовой план маркетинга в отличие от стратегического бывает в высшей степени детализированным, т.е. подробно отражает номенклатуру продуктов, объем их производства, цены, издержки, методы продвижения, формы послепродажного обслуживания потребителей и т.п.

Программа действий - детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.

35.Финансовый менеджмент. Управления финансами организации.

Финансовый менеджмент направлен на управление движением финансовых ресурсов и финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в процессе движения финансовых ресурсов. Вопрос, как искусно руководить этими движением и отношениями, составляет содержание финансового менеджмента. Финансовый менеджмент представляет собой процесс выработки цели управления финансами и осуществление воздействия на финансы с помощью методов и рычагов финансового механизма для достижения поставленной цели. Целью финансового менеджмента является максимизация прибыли, благосостояния предприятия с помощью рациональной финансовой политики. Задачи фин. менеджмента:

• Обеспечение наиболее эффективного использования финансовых ресурсов.

• Оптимизация денежного оборота.

• Оптимизация расходов.

• Обеспечение минимизации финансового риска на предприятии.

• Оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия.

• Обеспечение рентабельности предприятия.

• Задачи в области антикризисного управления.

• Обеспечение текущей финансовой устойчивости предприятия.

Упр фин - это вид деят-сти, направленный на управление финансово-хоз-ной стороной работы фирмы. Упр фин включает в себя: 1.разработку и воплощение в жизнь фин политики предприятия; 2. информационное обеспечение на основе фин отчетности; 3. оценку и формирование инвестиционных проектов, затрат на капитал, фин планирование и контроль; 4. организацию структуры управления фин-хозяйственной деятельностью предприятия. Упр фин позволяет оценить риск и выгодность вложения ср-в, эф-сть работы фирмы, скорость оборачиваемости капитала и его производительность. Упр фин системой направлено на достижение общих целей упр-ния предприятием и оказывает значительное влияние на рыночные преобразования. Принципы управления финансовой системой: плановость и системность; целевая направленность; диверсифицированность; стратегическая ориентированность. Принцип плановости и системности заключается в необходимости сопоставления процессов финансир с развитием деятельности предприятия по отдельным направлениям, а также их возможными перспективами. Принцип целевой направленности состоит в направлении фин средств на достижение целей предприятия. Принцип диверсификации управления финансами предполагает расширение ассортимента производимой продукц, позволяющее расширить тер-рию реализации товара и комплексно обслуживать покупателей.Диверсификация пр-ства ведет к общему повышению рентабельности пред-тия, снижен риска банкротства и росту конкурентоспособности. Стратегич ориентированность управления фин предполагает, что финансир деят-сти должно осуществляться в соответствии с миссией и долгосроч планами.

36.Управление производством.

Управление производством это часть орrанизационной структуры предприятия, отвечающая за планирование и координацию использования ресурсов предприятия в процессе преобразования вложений в конечный продукт. Функция производства одна из трех основных (первичных) функций любоrо предприятия; две друrие первичные функции это маркетинr/сбыт и финансы.

Производственная функция присутствует в работе любоrо предприятия: как промышленноrо, так и относящеrося к сфере обслуживания. Производственные решения включают в себя решения по разработке и решения по эксплуатации системы. Вопросы разработки охватывают планирование производственных мощностей, дизайн продукта, разработку рабочеrо процесса, размещение оборудования, определение места под производство. Вопросы эксплуатации включают rарантию качества, составление рабочеrо rрафика, управление ресурсами и запасами производства, руководство проектом.

Принятие решения это фундамент лроизводственноrо управления, и наибольшая часть деятельности менеджеров связана именно с этим процессом. К сожалению, peшения не вcerда приносят такие результаты, как планировалось. Большинство успешных решений являлось результатом процесса, состоящеrо из следующих эталов:

1. Идентифицировать проблему.

2. Определить цели и критерии для выбора решения.

3. Разработать альтернативы.

4. Проанализировать и сравнить альтернативы.

5. Выбрать лучшую альтернативу.

6. Осуществить выбранную альтернативу.

7. Контролировать результаты, чтобы убедиться в достижении желаемых peзультатов.

Успех или неудача в лринятии решения часто зависит от тoro, насколько хорошо ocyществлен каждый из этапов этоrо лроцесса, насколько правильно принято решение руководителем организации.

Интересно, что в прошлом область управления производством была сосредоточена исключительно на управлении собственно производственным процессом. В последнее время сфера действия управления производством значительно расширилась. Производственная теория и методолоrия применяются теперь к широкому спектру действий и ситуаций вне проuзводства; то есть в сфере услуr: здравоохранении, общественном питании, индустрии развлечений и отдыха, в банковском деле, управлении rостиницами, в розничной торrовле, образовании, транспортных услуrах и правительстве. Такое расширение rраниц дало области управления производством более общее название управление работой, операционное управление термин, который лучше отражает разнообразный характер действий, к которым применяются концепции и методы управления.

Сама по себе производственная организация как сложная система, выступает в виде:

- юридически (законодательно) оформленного субъектно-объектного органа;

- хозяйственного объекта;

- социального организма;

- организационной структуры;

37.Организация производства. Факторы повышения эффективности производства.

Организация производства - это комплекс мероприятий, направленных на рациональное и эффективное сочетание живого труда с материальными элементами производства в пространстве и во времени.

Факторы и пути, влияющие на эффективность производства, довольно разнообразны. Установившейся точки зрения в отношении того, какие именно факторы и в какой степени воздействуют на эффективность, нет, тем не менее в экономической теории их принято группировать в следующую структурно-логическую модель:

+научно-технические – НТП, механизация и автоматизация производства; внедрение ресурсосберегающих, безотходных технологий; использование новых материалов и вторичных ресурсов и т.п.;

+организационно-экономические – снижение трудоемкости, устранение простоев, совершенствование управления и организации производства и труда; сокращение сроков ввода оборудования; сокращение транспортных расходов; соблюдение ГОСТов и системы качества продукции и т.п.;

+социально-психологические – материальная и моральная заинтересованность; профессионально-квалификационный уровень работников; обеспечение порядка и дисциплины труда на производстве; высокий уровень исполнения и ответственности за порученное дело и т.п.;

+внешнеэкономические – развитие внешней торговли; политика открытых дверей; свободные экономические зоны; организация совместных предприятий и т.п.

Таким образом, любое производство представляет собой целенаправленные затраты ресурсов для получения определенных результатов. Поэтому отношение результата к величине затрат выступает объективным и главным критерием целесообразности организации производственной деятельности. Здесь следует предостеречь от упрощенного понимания «результата» как некоторого количества изготовленного продукта. Дело в том, что сами по себе количественные параметры результата производства даже в соотношении с затратами еще не означают экономического результата производства. Таковым он становится только при соотношении величины результата с величиной реальной потребности в нем. Следовательно, всеобщая формула идеально эффективной экономики должна отразить соотношения трех величин – «затраты», «результаты» и «потребности».

38.Маркетинг как концепция управления: понятие, сущность и основные принципы.

Маркетинг – это социальный и управленческий процесс, с помощью которого отдельные лица и группы лиц удовлетворяют свои нужды и потребности посредством создания товаров и потребительских ценностей и обмена им друг с другом. Мы привыкли считать, маркетингом занимается в основном продающая сторона, но и покупатели, оказывается, принимают в нем участие – когда ищут нужные товары по доступным ценам. Агенты по закупкам тоже участвуют в маркетинге, занимаясь поиском продавцов, с которыми можно совершать выгодные сделки. Т.е. каждый из участников процесса купли-продажи преследует свои интересы и ведет себя соответственно по-разному.Организованная система маркетинга может изменять свою структуру, содержание, связи принятия решений, то есть поддаваться управлению. Это значит, что должно соблюдаться единство критериев управляемости маркетинга как системы:а)наличие управляющего центра, обеспечивающего достижение целей; б) обладание ресурсами функционирования; в) наличие взаимосвязанных элементов, образующих ее структуру;г) обладание элементами и общими целями; д) наличие внешнего окружения, которое образует ее ограничение. Таким образом, анализ внутренней среды организации сводится к раскрытию ее потенциала (скрытой возможности, способности, силы, могущей проявиться при известных условиях) и сравнению с существующими и перспективными рыночными возможностями. Анализ же внешней среды сводится к анализу жизнедеятельности человека как способа сущ-ния и развития его биосоциальной, эк-ской и политич сфер деят-сти, или вечности выживания.

39. Управление качеством.

Качество - это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленным или предполагаемым требованиям.

Качество продукции в последнее время приобретает все большее значение в связи с интеграцией рынка, научно-техническим прогрессом и, как следствие, постоянно возрастающими требованиями потребителей. Параметров, определяющих качество товара, большое множество, и для каждого они различны, возникла необходимость развития такого течения в менеджменте, как управление качеством.

Управление качеством - это деятельность по управлению всеми этапами жизненного цикла продукции, а также взаимодействием с внешней средой.

В результате во всем мире стали разрабатываться системы качества продукции, которых на настоящий момент насчитывается уже несколько сотен. Их общей задачей является выпуск товаров, соответствующих требованиям потребителей по всем параметрам.

В теории управления качеством продукции выделяют следующие категории:

*объект управления - качество продукции, которое может включать как всю совокупность свойств, так и определенную их часть, группу или отдельное свойство;

*цель управления - поддержание уровня и состояния качества продукции в соответствии с экономическими интересами производителя (затратами, рентабельностью) и потребителя (уровнем благосостояния, модой и т. д.), а также требованиями безопасности и экологичности продукции;

*субъект управления - управляющие органы всех уровней и лица, призванные обеспечить дои уровня качества продукции;

*методы и средства управления - способы, которыми органы управления воздействуют на элементы производственного процесса, обеспечивая достижение и поддержание планируемого состояния и уровня качества продукции.

40.Управление коммуникациями в организации. Коммуникационные каналы и сети. Барьеры коммуникации.

Эффективные коммуникации на практике являются необходимым условием успешного достижения стоящих перед организацией целей. Коммуникации в организационной системе

рассматриваются как явление и как процесс. Как явление коммуникации отражают установленные

нормы (правила, инструкции, положения), а также принципы и закономерности отношений между людьми в организации. Как процесс коммуникация представляет особую форму взаимодействия персонала по обмену информацией внутри организации и за ее пределами, направленную на достижение целей организации, а также на развитие персонала. Коммуникации в организации — это сложная, многоуровневая система, охватывающая как внешнее окружение (внешние коммуникации), так и саму организацию и ее элементы (внутренние коммуникации).

Внешние коммуникации — это обмены информацией между организацией и ее внешней средой. Любая организация существует не изолированно, а во взаимодействии со своей внешней средой. И от того, какие факторы этой среды (потребители, конкуренты, органы государственного регулирования, общественное мнение и т.д.) оказывают наибольшее влияние на работу организации и ее результаты, зависят характер и способы ее коммуникаций.

Внутренние коммуникации — информационные обмены, осуществляемые между элементами организации. Внутри организации обмены информацией происходят между уровнями руководства (вертикальные коммуникации) и между подразделениями (горизонтальные коммуникации). Эффективность коммуникаций во многом определяется количеством каналов связи в сети и ее характером. Для уменьшения возможных шумов в организации целесообразно иметь минимальное число каналов связи в сети коммуникаций. Исходя из этого положения, рассмотрим основные возможные комбинации каналов связи между работниками и/или подразделениями организации. Они могут быть сгруппированы в три основные системы связей: последовательную, веерную и круговую.

Минимальное число каналов связи обеспечивают последовательная и веерная сети коммуникаций. Это вроде бы подтверждает одно из основных достоинств организации, построенной по строго иерархическому принципу. Однако иерархическая структура дает только минимальное количество официальных каналов, а, как уже отмечалось, в любой организации существуют и неофициальные, неформальные каналы связи. Официальная сеть коммуникаций часто относительно стабильна, быстро устаревает, и люди ищут пути, как сделать ее динамичнее и эффективнее в быстро меняющейся ситуации. Поэтому на практике фактическая сеть коммуникаций в любой организации, а тем более коммерческой, представляет собой не последовательную или веерную, а, скорее всего, круговую систему, в которой рядом с официальными, прежде всего вертикальными, коммуникациями (руководитель — подчиненный), существует большое число неформальных.

Барьеры коммуникации – помехи, препятствующие осуществлению контактов и взаимодействию между коммуникатором и реципиентом; адекватному приему, пониманию и усвоению сообщений в процессе осуществления коммуникативных связей. Выделяют три типа барьеров:личные(из-за человеческих эмоций), физические(физические помехи из-за внешней среды),семантические(люди вкладывают разный смысл в одно и тоже и не понпимают друг друга)

41.Управление общественным мнением. Технологии PR менеджмента.

В современном мире Public Relations (PR) является одной из важнейших составляющих деятель-ности компании. PR является неотъемлемой частью эффективного управления любой организо-ванной формы деятельности: государственной, муниципальной, производственной, коммерче-ской, общественной и т.д., включающей в себя отношения неценовой конкуренции (престиж, авто-ритет, репутация, доверие, взаимопонимание и т.п.). Для увеличения объемов продаж и получения прибыли нужно донести до сознания потребителей выгоды от использования предлагаемых компаниями товаров и услуг. Эффективные коммуникации с потребителями становятся ключевы-ми факторами успеха любой организации. Немаловажную роль PR играют во внутрифирменном управлении организацией.

На этапе формирования бизнеса особенно актуальной становится комплексная PR-работа, вклю-чающая в себя меры по разъяснению, как потребителям, так и сотрудникам, миссии, задач, мен-талитета фирмы, влияющих на становление общественного мнения и профессионального автори-тета.

Главной целью PR можно назвать формирование успеха фирмы в обществе.

Маркетологи выделяют следующие цели связей с общественностью:1 Создание индивидуальности и позиционирование объекта PR (от англ. position – положение, нахождение) – создание и поддержание понятного, благоприятного и управляемого имиджа. Если объект плохо позиционирован, а значит, будет непонятен потребителю, то потребитель выберет что-то более понятное для себя, то есть обратится к конкуренту.2. Изменение или повышение имиджа, создание престижа и положительной репутации компании.3. Поддержание морального состояния сотрудников, а также удержание ценных сотрудников.4. Антиреклама (т.е. снижение имиджа), которая используется компанией в том случае, когда она не справляется с огромным притоком клиентов и не в состоянии удовлетворить потребности всех.5. Контрреклама, которая "запус-кается" при снижении имиджа с целью устранения негативного отношения клиентов. Такое отно-шение может быть вызвано многими факторами - это и неудачная реклама, и некачественная про-дукция, и отдельные действия сотрудников организации и т. п. 6. Изучение внешней среды, ко-торая может повлиять на деятельность фирмы. Сюда можно отнести изменения в политике, в об-щественном мнении.

В числе основных задач связей с общественностью специалисты в области PR обычно выделяют следующие:1. Формирование образа учреждения как целостного члена общества путём обеспечения коммуникации учреждения с его социальной средой.2. Обеспечение лиди-рующих позиций в конкурентной борьбе.3. Формирование круга друзей учреждения среди авто-ритетных, известных людей (политики, учёные, актёры, деятели культуры).4. Создание опре-делённого психологического климата в самой организации.

Наконец, определяя место PR в организационной деятельности, следует обратить особое внимание на его функции. Так, связи с общественностью призваны выполнять следующие основ-ные функции:- исследовательские, связанные со сбором, обработкой и анализом информации;- планирующие, связанные с определением целей, задач и разработкой плана мероприятий по их реализации;- организаторские, заключающиеся в участии специалиста в реализации намеченных мероприятий;- экспертные, проявляющиеся в оценке эффективности проведённой работы и выяв-лении новых проблем, которые предстоит решать.

На уровне фирмы, одна из основных функций Public Relations, прямо направленная на по-вышение эффективности социального управления, состоит в обеспечении последовательного и планомерного проведения в жизнь определённых социальных программ, составляющих содержа-ние управленческой политики. Вторая функция заключается в установлении и постоянной под-держке двустороннего общения и взаимодействия между управляющими организацией и их под-чинёнными. Третья функция касается исключительно управленческих структур, поскольку речь идёт о рекомендациях руководителям организации относительно выбора новой управленческой тактики, новых действий и процедур, взаимовыгодных как для руководителей, так и для всех ра-ботников. Четвёртая функция означает возможность анализа влияния управленческих решений и стратегических установок на атмосферу в рабочем коллективе и на работу в целом.

PR-профессионалы становятся также системными управляющими, которые должны обла-дать знаниями и уметь управлять сложными отношениями, неотделимыми от организации. Внут-ренний PR ещё называют внутрикорпоративным. Внутренний PR – это работа с коллективом, на-правленная на повышение сплочённости, что в свою очередь, прямо влияет на достижение орга-низацией тактических и стратегических целей. Таким образом, одним из главных условий функ-ционирование коллектива как единого целого является коммуникационная связанность, которую и должны обеспечивать специалисты по PR

42.Управление социальной сферой.

Соц. сфера – это самостоятельная сфера общественной жизни, в которой реализуются многообразные соц. интересы в отношениях соц. субъектов. Соц. сфера является областью деятельности людей, занятых предоставлением соц. благ и услуг. Соц. сфера помимо отношений включает в себя и материально-техническую базу. В современных условиях соц. сфера представляет собой совокупность соц. отношений и условий, влияющих на характер и поведение людей, охватывающих интересы различных социальных общностей, интересы общества и личности, отношений труда, быта, культуры, здравоохранения, соц. обеспечения.соц. сфере относятся: *здравоохранение, *образование, *культура, *соц. обеспечение, *отдых, *быт, *жил. коммунальное хозяйство. Соц. сфера тождественна непроизводственной сфере, таким образом, к экономической сфере относятся: *связь, *информация, *наука, *охрана общественного порядка и безопасности. К соц. сфере относят общественное питание и торговлю. Существует деление соц. сферы по секторам экономики (структура по учреждениям): *государственный сектор, *коммерческий сектор, *неприбыльный. В соответствии с общероссийским классификатором видов деятельности продукции и услуг к соц. сфере относят: *оптовую и розничную торговлю, ремонт авто и бытовых приборов, * гостиничный и ресторанный бизнес, *транспорт, складское хозяйство и связь, *финансовое посредничество (соц. страхование и пенсионное обеспечение), *гос. управление и соц. услуги, *образование, здравоохранение, коммунальные услуги, *распространение информации, культура, искусство, спорт, отдых, развлечения, *ведение частного домашнего хозяйства с наемным обслуживанием.

Понятие «менеджмент в социальной сфере» в современном российском обществе достаточно многозначно:

1. организационно-структурное значение: управление социальной работой организуется на федеральном, региональном и локальном уровнях и имеет соответствующие организационные структуры;

2. функциональное значение: общими функциями управления социальной работой, независимо от уровня и субъекта, являются прогнозирование, планирование, организация, координация, мотивация, маркетинг, учет и контроль; функции – виды работ применительно к должности, подразделению, учреждению;

3. деятельность руководителей разных уровней в системе социальной защиты: разнообразие выполняемых ролей – организатор, администратор, социальный психолог, информационный работник, юрист, экономист, предприниматель, политик, педагог; совмещение ролей женщины - руководителя и домохозяйки; профессионализация;

4. процесс, включающий элементы: информация, целевая ориентация, распределение функций и формирование организационных структур, ресурсное обеспечение, формы и методы управления, проверка исполнения;

5. управленческий труд: предмет труда (информация), средства труда (организационные и технические), кадры (квалификационные характеристики);

6. наука и учебная дисциплина: общеметодологический инструментарий и специфический, обусловленный оргструктурой и функциями; методики исследовательские, диагностические, практические, комплексные.

Как мы видим из перечня значений менеджмента в социальной сфере, определяющую роль в нем играет социальная политика – комплекс задач, направленных на улучшение жизнедеятельности людей в стране, регионе, на предприятии. Важными характеристиками социальной политики являются обоснованность (расчетное обеспечение целей необходимыми ресурсами), реалистичность (ориентация на решение наиболее значимых социальных проблем), конкретизация (социально-экономическое планирование) и результативность.

43.Кризис организации: его причины, виды, фазы и последствия. Принципы и требования антикризисного управления.

Кризис - это крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средойКризисные ситуации могут возникать на любой стадии деятельности организации как в период становления и развития, так и в период стабилизации и расширения производства и, наконец, при начале спада.Мировая рыночная экономика не знает примеров организаций, которых когда-либо не коснулись кризисные ситуации в той или иной мере.Применительно к организации кризисы можно классифицировать следующим образом:

Технологический (производственный) - при возникновении которого устаревшее оборудование и технологии не позволяют выпускать качественную, конкурентоспособную продукцию, что приводит организацию к финансовым потерям;Социальный (социально-управленческий) - возникает в результате появления между работниками или их группами конфликтов, в том числе между работниками и администрацией, а также в результате управленческих конфликтов в аппарате управления и т.п. Указанные конфликты ведут к принятию неэффективных решений и к потерям времени на самом производстве;Финансовый - возникает в результате нерационального использования собственного капитала и заемных средств, неэффективного использования полученной прибыли, что влечет за собой опять же финансовые проблемы организации.

Организационный - возникает в результате несовершенства производственной структуры управления и структуры аппарата управления в организации, неэффективного распределения обязанностей, прав, полномочий и ответственности между уровнями управления, подразделениями аппарата и внутри между исполнителями;Информационный - является следствием ситуации, в которой получаемая информация не отражает изменений, происходящих на рынке, недостаточно достоверно отражает положение дел в самой организации. Все это вызывает возникновение и увеличение различных видов потерь;Кризис взаимодействия - между собственниками организации или с властью, противоречия в их интересах, что не позволяет проводить эффективную политику и в результате приносит существенные потери организации.

В конечном итоге эти кризисы между собой достаточно тесно связаны и, как правило, отражаются на финансах организации.

Рассмотрим фазы возможного развития и преодоления кризисов в организации:

I фаза - спад (снижение показателей, характеризующих результаты финансово-хозяйственной деятельности) из-за внешних факторов рынка.II фаза - дальнейшее ухудшение результатов деятельности под влиянием внутренних причин в организации (без ухудшения внешних условий на рынке).III фаза - депрессия - приспособление организации к новым условиям хозяйствования на более низком уровне доходов (при условии принятия первоочередных антикризисных мер).IV фаза - восстановление финансового равновесия, оживление производства - восстановление производства и реализации продукции до предкризисного уровня.V фаза - рост производства, ускорение экономического развития организации, увеличение объемов продаж и реализации в краткосрочной перспективе.VI фаза - поддержание нового экономического уровня развития предприятия, его устойчивости в длительной перспективе, создание условий для самофинансирования.

Правильно организованный менеджмент может ослабить влияние кризиса и добиться восстановления жизнеспособности организации в целях ее сохранения. Может произойти обновление организации при сохранении собственников и руководителей или реструктуризация организации (слияние, разделение, присоединение, выделение). При других условиях кризис может привести к полной ликвидации организации или к смене собственника и перестройке процесса функционирования организации.

Антикризисное управление это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации. В этом определении объединены две составляющие антикризисного управления: предотвращение ещё не наступившего кризиса и преодоление уже наступившего кризиса.Решение задачи антикризисного управления предотвращение кризиса предполагает всесторонний, системный и стратегический подход к анализу и разрешению возникающих проблем. Он имеет общие для многих предприятий черты.

44.Диагностика кризисов в организации: оценка финансового состояния и экономической эффективности деятельности организации.

Диагностика – это определение состояния объекта, предмета, явления или процесса управления посредством реализации комплекса исследовательских процедур, выявление в них слабых звеньев и «узких мест»[101]. Диагностика – это процесс, который осуществляется во времени и пространстве.

Будем рассматривать диагностику как процесс, протекающий в два этапа:

1) установление принадлежности объекта к определенному классу или группе объектов;

2) выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми (нормативными).

На первом этапе диагностики проводится качественная идентификация объекта. На втором этапе происходит количественная оценка объекта, при которой определяются фактические параметры объекта и их отклонения от базовых (нормативных) значений.

Методы диагностирования можно разделить на: аналитические, экспертные, линейное и динамическое программирование, математическое моделирование и другие. Наиболее часто при диагностике кризиса используются многофакторные математические модели.

Финансовое положение предприятия можно оценивать с точки зрения краткосрочной и долгосрочной перспектив. В первом случае критерии оценки финансового положения — ликвидность и платежеспособность предприятия, т.е. способность своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам.

Под ликвидностью какого-либо актива понимают способность его трансформироваться в денежные средства, а степень ликвидности определяется продолжительностью временного периода, в течение которого эта трансформация может быть осуществлена. Чем короче период, тем выше ликвидность данного вида активов.

Говоря о ликвидности предприятия, имеют в виду наличие у него оборотных средств в размере, теоретически достаточном для погашения краткосрочных обязательств хотя бы и с нарушением сроков погашения, предусмотренных контрактами.

Платежеспособность означает наличие у предприятия денежных средств и их эквивалентов, достаточных для расчетов по кредиторской задолженности, требующей немедленного погашения. Таким образом, основными признаками платежеспособности являются: а) наличие в достаточном объеме средств на расчетном счете; б) отсутствие просроченной кредиторской задолженности.

Анализ эффективности деятельности организации целесообразно проводить в двух направлениях:

1) оценки показателей прибыли и рентабельности;

2) оценки экономической эффективности деятельности с помощью показателей деловой активности (обора-чиваемости активов).

45.Методы преодоления кризисов в организации. Основные правовые процедуры регулирования несостоятельности (банкротства) организаций.

Антикризисное управление в условиях кризиса.В тех случаях, когда на предприятии возникла кризисная ситуация, антикризисное управление предполагает следующие действия:

непосредственное реагирование на возникновение кризисной ситуации, включая действия по предотвращению ущерба и собственно ликвидации кризисной ситуации (обеспечение минимально необходимой жизнедеятельности важнейших систем предприятия). смягчение и устранение послествий кризисной ситуации за счет осуществления компенсационных и восстановительных мероприятий. проведение стабилизационных мероприятий. создание специальной информационно-коммуникативной сети связей, охватывающей информационные потоки внешней и внутренней среды предприятия. перераспределение обязанностей высшего руководства: одна группа менеджеров должна осуществлять контроль и поддержку морального климата на предприятии, другая - поддерживать при любых обстоятельствах обычную работу с минимальным уровнем срывов. Специальная группа менеджеров должна заниматься разработкой и принятием антикризисных мер для выхода из кризисной ситуации. Для разработки и реализации антикризисных мер необходимо иметь сеть оперативных групп управленческих работников. Для координации деятельности таких групп создается штабная группа во главе с руководителем предприятия.

Банкротство организации - это результат негативного влияния разнообразных внешних и внутренних факторов развития организации в рыночных условиях.

Банкротство с юридической точки зрения - это возможность правового решения острых конфликтов при не возврате организацией-должником денежных средств кредитору. Законодательство защищает интересы кредиторов, давая им шанс вернуть вложенные средства (полностью или частично) либо за счет продажи имущества должника, либо в результате смены руководства и собственников организации, путем внедрения и реализации разнообразных реорганизационных мер.В понятии банкротства в практике выделяют следующие его виды:Реальное банкротство Временное,.Преднамеренное Фиктивное банкротство

Организация (предприятие), получившая статус юридического лица с момента государственной ее регистрации, приобретает обязанности, ответственности и права перед внешними субъектами права.Обязанности и ответственность с точки зрения процедуры банкротства - это своевременное исполнение своих обязательств, полное погашение долгов, а также ответственность за несвоевременное выполнение обязательных платежей и обязательств перед кредиторами.Права с точки зрения процедуры банкротства - это возможность требовать от должника возврата своих средств, погашения долгов и компенсации за несвоевременную их оплату вплоть до обращения в судебные органы.

Осуществление процедуры банкротства организации имеет целью, во-первых, отдать долги юридическим и физическим лицам и, во-вторых, восстановить предпринимательскую деятельность организации в будущем. При этом первичным должно быть восстановление платежеспособности организации, а вторичным - погашение кредиторской задолженности.

46.Управление человеческими ресурсами как подсистема управления.

В отличие от управл персоналом управление чел-кими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой орг-ции в рабочей силе. Управление человеческими ресурсами представляет сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные структуры и подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов.

Цели подсистемы управления формированием человеческих ресурсов заключаются в следующем:

1. обеспечение предприятия соответствующими кадрами;

2. создание условий для максимальной реализации способностей работников.

Задачи подсистемы управления формированием человеческих ресурсов заключаются в:

1. прогнозировании и планирование потребности в работниках;

2. анализе спроса и предложения на рынке труда;

3. привлечении, подборе и отборе кадров;

4. подъеме эффективности выполняемых работ;

5. повышении качества деятельности работников и организации в целом;

6. постоянном росте уровня жизни работников.

Сущность подсистемы управления заключается в разработке целевой программы развития. Такая программа охватывает весь персонал и является составной частью программы развития организации.

Основным залогом достижения стоящих перед организацией целей является эффективное использование имеющихся у нее в распоряжении ресурсов, к ним относятся и человеческие ресурсы. Этого можно достичь путем приближения производственных целей сотрудников к общеорганизационным целям.

47.Подходы к определению роли человека в организации: тейлоризм, классический менеджмент, школа «человеческих отношений», теория «человеческого капитала» и прочие.

ТЕЙЛОРИЗМ — одно из направлений амер. теории управления (менеджмента), связанное с именем амер. инженера и исследователя Фредирико Уинслоу Тейлора (1856—1915).система рационализации труда и управления производством, направленная на увеличение эф-сти предприятия, рост производительности труда, интенсификацию тр процесса, возник и получил широкое распространение в к 19—н 20 в. Тейлор считал, что рост производительности труда возможен лишь путем стандартизации методов, орудий, приемов труда, причем эта стандартизация должна вводиться принудительно, поскольку рабочий ленив, невежествен, пассивен. Необходимые операции должны выполняться рабочим чисто механически. Мышление лишь может нарушить автоматизм движений и снизить производительность труда.Классический менеджмент: «Научный менеджмент» Тейлора, «Бюрократическая организация» Вебера, «Административные принципы» Файоля. Концепция рациональной бюрократии, первоначально сформулированная в начале 1900-х годов немецким социологом Максом Вебером. Вебер предлагал бюрократию скорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться. Характеристики рациональной бюрократии: 1.Четкое разделение труда, приводит к появлению высококвалиф специалистов в каждой должности.2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений. В рамках школы человеч отношений (Мейо) считалось, что отдельный работник способен осуществлять более эфф. контроль. над собой, чем строгий и авторитарный начальник. школа человеч отнош – направление в теории и практике менеджмента, в рамках которого считалось, что удовлетворение основных потреб. сотрудника – главный фактор повышения производительности его труда. Теория человеческого капитала Фридмен=приравнивание раб силы предприятия к капиталу, выявление у раб силы свойств и возможностей, подобных св-вам денежн капитала, относиться к работникам с таким же уважением и трепетом, как и к своему физ. или денежному капиталу= создание усл. для развития, роста этого капитала способствует росту рез-тов деят-ти комп.Развитие чел. рес-ов, то есть создание усл для интенсификации труда и мобилизации потенциала работника в интересах фирмы. – один из аспектов Всеобщего управления качеством(японский метод менеджмента-TQM(total quality management).

48.Управление трудовым потенциалом организации. Кадровое обеспечение. Планирование карьеры персонала.

Потенциал человека в организации. Элементы трудового потенциала.

В этике личность - высшая ценность, субъект нравственной деятельности, обладающий чувством долга, совестью, достоинством и убеждениями.В социологии труда рассматривается категория тр потенциала человека, опред возможности его участия в эк-ской деят-сти. Потенциал включает несколько проф-ных и личностных хар-тик работника, состав которых опред требованиями участия в производственном процессе. Параметрическое определение потенциала можно считать укрупненным профессиональным и личностным профилем работника. В этом смысле определение потенциала работника следует рассматривать в ряду других методов построения профилей работников. С точки зрения управления персоналом, потенциал - заложенные потенции, возможности к выполнению тех или иных функций при благоприятных условиях развития способностей, задатков, доведения их до умений, навыков.Более узкое понятие в сравнении с понятием «потенциал»- человеческий капитал- отражает качества, которые могут стать источниками доходов для человека, предприятия и государства.

Кадровое обеспечение системы управления персоналом.

Под кадровым обеспеч системы упр-ния персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав ее работников. Организационно-правовая форма организации: Индивидуальное частное предприятие. Общ-во с огранич ответ-стью (ООО). Полное товарищество. Общ-во с доп ответ-стью Акционерное общество (АО). Гос, муниципальное предпр 000, АО. Общ-во с доп ответ-стью. Особенности организационной структуры: Компактность структуры.Отсутствие структурн выделения подсистемы управлен (малая орг-ция)Выделение подсистем системы управления (средняя орг-ция)Построение стр-ры по дивизиональному принципу. Преимущественные особенности построения системы управления персоналом   организации Закрепление функц кадрового упр-ния за собственником или уполномоченным лицом. Простота и наглядность планир и реализации ф-ций отбора и развит персонала. Четкая выраженность мотивации в деят-сти персонала. Гибкость системы упр-ния мотивацией, оперативность решения проблемы групповой ориентации, управлен конфликтами. Выделение специализированной подсистемы по управлен кадровыми вопросами. Компактность стр-ры упр-ния персоналом. Отсутствие промежуточных звеньев принятия реш.

Планирование карьеры со стороны работника и со стороны предприятия.

На многих фирмах и предприятиях практикуется поэтапное продвижение кадров управления в рамках линейных и функциональных служб, увязанное со стажем работы на соответствующем этапе. Работник, не отвечающий требованиям очередного этапа в обусловленный срок, лишается дальнейших возможностей служебного продвижения. Этапы карьеры разрабатываются в следующем порядке: изучение реального положения дел, вида и содержания работы на отдельных этапах служебного продвижения; опред новых в практике управления "входных" и "выходных" параметров на каждом этапе; подробный анализ требований для вступления в должность на очередном этапе; определение делового опыта, необходимого для перехода к более высокому этапу. Сегодня к этапам карьеры выдвигаются новые требования: предоставление действительных возможностей для продвижения, не связанных с обязательной выслугой лет и технической специализацией; повышенное внимание к эволюции содержания работ, новым приоритетам, организационным моделям и различным нуждам управления; гибкая оценка работника с учетом его "компенсирующих" (недостаток в одном компенсируется достоинством в другом); определение специфических познаний и навыков, необходимых на каждой позиции соответствующего этапа (не ограничиваясь формальными требованиями образовательного ценза, возраста, опыта), что устраняет препятствия при продвижении способных и знающих людей.

49.Набор, отбор и найм персонала.

Набор, отбор и найм персонала, являясь ключевыми элементами политики персонала, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

При наборе, отборе и найме персонала следует иметь в виду три основные положения:

1. Набор и отбор персонала не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; они должны быть увязаны с общим контекстом плана по персоналу и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.

2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кан-дидатов, но и что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.

Одним из направлений работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале.

Наем осуществляется:

- при создании фирмы;

- при расширении фирмы;

- при замене работников, уволившихся из фирмы.

Найм персонала – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных меро-приятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.

Отбор персонала – основной этап в процессе формирования фирмы персоналом. На этом этапе формирования персонала руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, на-сколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения поставленных задач, связанных именно с предпола-гаемой работой. Другой вид испытаний, например, в форме деловой игры, предусматривает оценку психо-логических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям.

50.Ротация и должностной рост. Аттестация персонала.

Ротация персонала подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.

Ротацию часто используют для обучения выпускников вузов, которые только начинают свою профессиональную карьеру. В западных корпорациях ротационный этап деловой карьеры менеджера может продолжаться несколько лет, в течение которых он переходит с одного отдела в другой или с одного офиса в другой, который порой расположен на другом конце земного шара.Ротацию кадров классифицируют по частоте (скорости) перемещений: годовая, помесячная, ежедневная.

В зависимости от траектории движения ротацию делят на: 1) кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность; 2) безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность; 3) рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами. Последний тип ротациии активно применяют японские фирмы. Так, в корпорациях «Сони» и «Хонда» считается нормальным явлением, если руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению.

По уровню специализации выделяют следующую ротацию кадров: по другой специальности; по смежной специальности; с изменением характера работы, но по той же специальности; ротацию, когда характер работы особо не изменяется.Должностной рост— это замещение должности более высокого уровня по сравнению с ранее занимаемой.

Аттестация персонала — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.

Аттестацию — регламентированную трудовым законодательством процедуру — необходимо отличать от оценки персонала. Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта.

Цели аттестации (оценки) персонала1. Оценка результатов труда сотрудника. 2. Определение соответствия их занимаемой должности. 3. Выявление недостатков в уровне подготовки.Составление плана развития работника

Существует несколько типов аттестации (оценки):) на основе объективных критериев (оценка конечных результатов работы) ) на основе субъективных оценок непосредственных руководителей. ) методика «360 градусов» — круговая субъективная оценка персонала, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами.

51.Развитие персонала: повышение квалификации, переподготовка и должностной рост.

Развитие персонала — система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия.

Развитие персонала включает следующий комплекс мер:профессиональное обучение;переподготовка и повышение квалификации кадров;ротация;делегирование полномочий;планирование карьеры персонала в организации.

Обучение персонала — совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала. При этом, данные действия оказывают позитивное влияние на изменение уровня квалификации и производительности работников всех иерархических уровней, удовлетворяя индивидуальную потребность в обучении и потребность организации в обученных сотрудниках.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Цели развития персонала:повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организацииповышение эффективности труда;снижение текучести кадров;подготовка необходимых руководящих кадров;воспитание молодых способных отрудников;

достижение большей независимости рынка труда;адаптация к новым технологиям;рост социальных качеств сотрудников и их удовлетворенности трудом.

Меры по развитию персонала:сохранение работоспособности;адаптация персонала к изменяющимся условиям;подготовка сотрудников к выполнению более сложных задач;организация психологической помощи сотрудникам, работающим в условиях повышенных рисков.

Основные принципы развития персонала:целостность системы развития, преемственность различных видов и форм развития персонала;опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно- технического развития и условий развития организации;гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития;профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;построение системы развития персонала с учетом конкретных возможностей организации, социально-экономических условий его функционирования.

Факторы, влияющие на необходимость развития персонала в современных условиях:серьезная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики;бурное развитие новых информационных технологий;системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации;участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации;наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов

52.Профессиональная ориентация и трудовая адаптация персонала. Наставничество (коучинг) и консультирование.

Профессиональная ориентация, профориентация, выбор профессии или ориентация на профессию (лат. professio — род занятий и фр. orientation — установка) — система мер, направленных на оказание помощи молодежи в выборе профессии[1].

Для выявления склонности человека к определённому роду деятельности, профессии нашли широкое применение специальные тесты, которые зачастую проводятся в старших классах системы среднего образования. Свои тесты проводят центры трудоустройства.

Профессиональная ориентация включает в себя:

Профессиональное просвещение — обеспечение молодежи информацией о мире профессий, учебных заведениях, возможностях профессиональной карьеры;

Профессиональное воспитание — формирование у молодежи трудолюбия, работоспособности, профессиональной ответственности, способностей и склонностей;

Профессиональное консультирование по вопросам выбора профессии, трудоустройства, возможностей получения профессиональной подготовки;

Профессиональное развитие личности и поддержку профессиональной карьеры, включая смену профессии и профессиональную переподготовку.

Для проведения профессиональной ориентации нужно располагать социально-экономическими характеристиками профессий, знать перспективы развития профессии, районы распространения профессий, уровень доходов профессионалов, пути получения квалификации и перспективы профессиональной карьеры, а также особенности рынка труда. Кроме этого, следует пользоваться технологическими характеристиками, включающими описание производственных процессов и профессиональных задач; медико-физиологическими и санитарными характеристиками условий труда с перечнем показаний и противопоказаний; требованиями профессий к индивидуальным особенностям людей. Сводный документ такого рода называется профессиограммой.

Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная — включает и технические, и биологические, и социальные аспекты. С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Трудовая адаптация персонала - процесс:

- приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде; - совершенствования деловых и личных качеств работников.

Виды адаптации персонала - составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений в организации. Различают: - психофизиологическую адаптацию; - социально-психологическую адаптацию; - профессиональную адаптацию; и организационную адаптацию.

Первичная трудовая адаптация - трудовая адаптация молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности.

Вторичная трудовая адаптация - трудовая адаптация работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Обычно вторичная адаптация имеет место при изменении сферы деятельности или профессиональной роли.

Социально-психологическая адаптация - приспособление работника к первичному трудовому коллективу, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе. В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

Успешная адаптация характеризуется: - нормальной продолжительность; - удовлетворенностью трудом;

- выполнением сотрудником требований, предъявляемых к должности или рабочему месту;

- признанием коллективом социальной роли адаптируемого сотрудника.

Условия успешной адаптации персонала - причины, от которых зависит успешность трудовой адаптации: - качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников; - объективность деловой оценки персонала; - отработанность организационного механизма управления процессом адаптации; - престиж и привлекательность профессии и т.п.

коучинг – этот процесс помощи и раскрытия возможностей, наставничество, по своей сути, это процесс, обеспечивающий поддержку. Можно выделить три наиболее широких типа наставничества: корпоративное наставничество, квалификационное наставничество и социальное наставничество. Было бы очень удобно, если бы наставничество можно было свести к такому же единообразию, как и коучинг. К сожалению, это невозможно, так как процесс социального наставничества имеет несколько значимых отличий от корпоративного и квалификационного.

Корпоративный наставник действует как руководитель, советчик и консультант на различных стадиях развития карьеры наставляемого: от поступления на работу, через этап формальной подготовки до позиции топ-менеджера и, возможно, вплоть до выхода на пенсию.

Квалификационный наставник должен сопровождать соискателя при прохождении им программы обучения, выводя его к экзамену на получение профессиональной квалификации. Назначения квалификационного наставника требует профессиональная ассоциация или спонсируемое правительством агентство.

Социальный наставник выступает в роли друга, эксперта-советчика или консультанта и работает с людьми в широком спектре ситуаций, где они могут находиться в затруднительном положении либо в потенциально или реально бедственном положении.

Примеры этих трёх типов наставничества можно обнаружить во многих организациях, причём в некоторых организациях могут присутствовать все три типа одновременно.

Различия между коучингом и наставничеством лежат в области контекстуальных ролей, ответственности и отношений, тогда как оба эти процесса обеспечивают (или поддерживают, или поощряют) осуществление обучения.

Корпоративный наставник редко является непосредственным начальником ученика. Квалификационный наставник почти всегда является более опытным, чем ученик, и обладает более высокой квалификацией. Роль социального наставника может исполнять любой человек, обладающий способностью и готовностью помочь другому.

Все наставники стремятся развивать особые отношения, максимально приближенные к традиционной концепции доверенного советника и консультанта. Они могут быть более заинтересованными в повышении профессионализма и усовершенствовании поведенческих навыков в долговременной перспективе, а возможно и в ходе всей карьеры, в отличие от непосредственного начальника, супервизора, наблюдающего за соответствием действий работников их квалификации, или коуча, тренирующего личные навыки, постоянно делающих акцент «на немедленных результатах». Это широкое определение нацелено на проведение различий между коучингом и наставничеством в организациях с типичной структурой линейного менеджмента. В небольших или добровольных организациях эти различия могут быть не столь заметными. Например, в некоторых видах творческого бизнеса, где не существует настоящей структуры линейного менеджмента, коучинг может определяться как ответственность за каждого сотрудника организации. В таких случаях наставничество может исполнять вспомогательную роль, осуществляемую только топ-менеджерами, несущими ответственность за поощрение разработки ПЛР индивидов, его поддержку и согласование. Однако запомните, что «наставничество всегда определяется специфическим контекстом организации, в которой применяется данный метод».

Таким образом, хотя существует такое же количество определений наставничества, сколько и программ, и каждое из них валидно в своём контексте, можно определить наставничество как процесс поддержки обучения и развития, а также, опосредованно, повышения профессионализма отдельного сотрудника, команды или бизнеса. Наставничество можно также понимать как особый тип отношений, в которых особо важную роль играют объективность, доверие, честность, надёжность и конфиденциальность.

53.Управление рабочим временем персонала. Тайм-менеджмент.

Управление рабочим временем - одна из важнейших составляющих жизни каждого члена современного общества - зачастую от неё зависит выполнение тех или иных задач. Сегодня общество и бизнес широко используют новые возможности коммуникации с применением компьютерных технологий: электронную почту, обмен мгновенными сообщениями, форумы, доски объявлений, аудио- и видеоконференции.

Широкое применение нашли индивидуальные и корпоративные средства планирования. Однако использование средств общения и планирования в работе не всегда оказывается эффективным и оправданным с точки зрения бизнеса. Основная проблема заключается в отсутствии их интеграции с системами управления документооборотом, деловыми процессами и проектами, учетными системами и т.д. Автоматизация различных задач, связанных с рабочим временем, и их синхронизация с офисными системами управления может помочь повысить эффективность работы и добиться максимальных целей при минимальных затратах.

Систематизация бизнес-процессов заключается в их структурировании, распределении по задачам. Любая задача должна быть выполнена в указанные временные рамки, то есть должны быть определены начало, окончание и затраченное время. Можно к решению этой проблемы подходить индивидуально с помощью индивидуального планировщика и компьютерных приложений. Но подавляющее большинство индивидуальных планировщиков не содержат средств анализа и контроля затраченного времени. И следовательно, не являются полноценными средствами управления временем.

В компьютерных приложениях, так называемом деловом программном обеспечении, проблема совместной работы сотрудников решается за счет встраивания в программы средств общения, планирования задач и контроля их исполнения, поддержки мобильных устройств, технологий интернет-порталов. Корпоративные среды, в том числе операционные системы и бизнес-платформы включают в себя такие решения.

Групповое планирование позволяет назначить задание нескольким сотрудникам с учетом хранения данных в единой базе и разграничения прав доступа. Отличие группового планирования - это его непосредственная связь с организационной структурой: штатным расписанием, ролями проекта, списком участников рабочей группы. Более гибкие планировщики позволяют назначать сотрудникам роли помимо штатного расписания, что позволяет учитывать неформальное распределение обязанностей в организации.

Серьезной задачей для кадровой службы является учет рабочего времени большого количества временных сотрудников или сотрудников со сдельной оплатой труда. В последнем случае результаты труда могут не учитываться, например, при проведении маркетинговых акций с раздачей рекламной продукции. Система учета рабочего времени включает в себя средство группового планирования и отчетности.

Управление временем, организация времени ( time management) — технология организации времени и повышения эффективности его использования.

Управление временем — это действие или процесс тренировки сознательного контроля над количеством времени, потраченного на конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность. Управление временем может помочь рядом навыков, инструментов и методов, используемых при выполнении конкретных задач, проектов и целей. Этот набор включает в себя широкий спектр деятельности, а именно: планирование, распределение, постановку целей, делегирование, анализ временных затрат, мониторинг, организация, составление списков и расстановка приоритетов. Изначально управление приписывалось только бизнесу или трудовой деятельности, но со временем термин расширился, включив личную деятельность с таким же основанием. Система управления временем составляет сочетание процессов, инструментов, техник и методов. Обычно управление временем является необходимостью в развитии любого проекта, поскольку определяет время завершения проекта и масштаб. В управлении временем можно выделить следующие процессы:

• Анализ.

• Моделирование стратегий с учётом проведённого анализа.

• Целеполагание: постановка цели или определение ключевого направления развития. Определение и формулирование цели (целей).

• Планирование и расстановка приоритетов. Разработка плана достижения поставленных целей и выделение приоритетных (первостепенных) задач для выполнения.

• Реализация — конкретные шаги и действия в соответствии с намеченным планом и порядком достижения цели.

• Контроль достижения цели, выполнения планов, подведение итогов по результатам. Также в случае, если лицо или группа лиц, которые практикуют управление временем, планируют и далее осуществлять проекты, то целесообразно вести хронометраж и фиксировать результаты анализа хронометража в виде «карточек проекта» (запись по параметрам различного характера показателей расходов времени на отдельные задачи) для их дальнейшего применения в процессе любых проектов или программ.